专业分包队伍管理办法

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专业分包队伍管理办法范文第1篇

【关键词】输变电工程；分包；管理

近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。

一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。

二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。

三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。

四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。

五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

专业分包队伍管理办法范文第2篇

第一部分 管理目标

一、经济指标

1、营业收入： 万元；

2、实现利润： 万元，利润率为 %；

3、上交管理费用： 万元，上交管理费率为 %。

二、运行管理目标

1、工期

达到业主的工期要求。

2、质量

（1）单位工程验收一次合格率达到100%；

（2）本工程质量达到省（部）优工程目标；

3、贯标认证工作

（1）贯标外审无严重不合格项；

（2）职业健康监护率100%，年新增职业病例≤0.15%；

（3）对环境污染控制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上；

4、安全管理：

（1）无工亡事故；

（2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；

（3）亿元施工产值重伤率≤1人、轻伤率≤5人；

5、成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在 %以内，其中：

（1）人工费占营业收入的比例在 %以内；

（2）材料费占营业收入的比例在 %以内；

（3）机械费占营业收入的比例在 %以内；

（4）其它直接费占营业收入的比例在 %以内；

其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在 万元内。

（5）项目经理部管理费用控制在 万元以内；

其中：业务招待费控制在 万元以内。

第二部分 项目经理的责、权、利

一、项目经理的职责：

（一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。

（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。

（三）严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2019］1号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》。

第一，大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零，凡符合招标条件的必须进行招标。

第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。

第三，项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管，在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。

第四，招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。

有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行

2、工程分包（包括劳务）必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2019］1号关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》和《二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定》。

第一，工程分包（包括劳务）：凡单位工程（分部分项工程）合同估算价在10万元及以上的，劳务分包合同估算价在10万元及以上的，必须执行招投标程序，禁止化整为零。

第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。

第三，项目经理部所有工程（劳务）分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程（劳务）分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。

第四，工程（劳务）分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。

有关工程（劳务）分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。

3、工程（劳务）分包队伍的选择：必须选择有相应资质的（劳务）分包队伍。

第一，工程（劳务）分包队伍的选择必须符合集团公司《关于工程项目分承包与劳务分包的规定》，只能选择有相应资质的工程（劳务）分包单位。禁止自然人分包。

第二，工程（劳务）分包单位的劳务人员必须持证上岗，特殊工种持证上岗率100%。

4、遵守资金集中管理制度

第一，严格执行集团公司财发[2019]13号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则》的通知和公司资金集中管理的相关文件，项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖（或赶工奖）及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。

第二，公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户，严禁项目经理部直接在收款专户上支付。

第三，严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户，实行余额限量的实时归集管理制度，对付款专用账户接受公司限额管理制度。

5、加强安全管理：

工程项目施工过程中安全生产管理严格执行《二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册》的规定，切实抓好安全生产工作。

（四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。

（五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。

（六）进行授权范围内的利益分配。

（七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。

（八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。

（九）按照集团公司《关于工程项目实施全面预算管理的指导意见》的要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。

（十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。

（十一）上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上交。

（十二）以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。

（十三）按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。

（十四）就地延伸施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务万元。

（十五）做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金 万元。

（十六）其他职责＿＿＿＿。

二、项目经理的权力

（一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。

（二）主持项目经理部的工作。

（三）生产指挥权：项目经理有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。

（四）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。

（五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。

1、在公司授权范围内，有权安排目标成本费用的开支；

2、在公司授权范围内，向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案；

3、在公司授权范围内，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）分配方案；

（六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。

（七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。

（八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。

（九）法定代表人授予的其他权力＿＿＿＿＿＿＿。

其他班子成员按项目经理的分工履行职责。

三、项目经理的利益

1、按《二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。

2、享受优质工程奖。工程项目达到省（部）优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。

3、享受管理目标兑现奖。

4、享受业务开拓奖。

5、享受超额利润奖。

6、公司规定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿奖励。

其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。

第三部分 奖罚

按照考核结果，公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现，奖罚办法明确如下：

一、 目标奖励办法

（一）目标奖励的计算

1、计奖基数的确定：

计奖基数=上交利费额×提奖比例

2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期（总月数）

3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”；项目班子其他成员的职务系数为0.5～0.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。

4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数 *职务系数*任职时间系数

（二）目标奖励兑现的时间：

1、经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，给予兑现70%；

2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。

二、 超额利润奖励：

1、目标利费＝营业收入×相应利费上交比例

2、超额利润＝实际利费－目标利费

超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员。

三、惩罚办法

1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分；

2、项目经理部若发生亏损情况，则按照《二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法》的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理：

3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚；

4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖1～5万元；

5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1～　5万元。

四、项目经理兑现奖计算公式

1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金

2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。

第四部分 附 则

专业分包队伍管理办法范文第3篇

关键词：合作共赢 人本管理 工资代付 文化引领

要管理协作队伍，用好民工兄弟，必须要在管理理念、用工思路等方面提高认识。

1 必须清醒认识农民工队伍的性质及特点

农民工及其组织作为项目施工中作业层主要组成部分的现实状况将长期存在并不断发展。我们应重视对农民工队伍的研究，抓住规律、为我所用。从本质上来讲，大部分农民工队伍较为松散，具有临时性、动态性、裙带性、地域性、趋利性的特点。农民工队伍在不断成长壮大，表现出了技能化、专业化、企业化的趋势，一些队伍已经实现了质的飞跃，成为颇具实力的专业及劳务公司。但总体看，农民工受教育程度低，法律意识、纪律意识弱，易盲从；同时由于农民工队伍中存在着相互挂靠、多层分包等不规范管理，可控性较差。

2 必须树立互助双赢的理念

中央倡导和谐发展，对农民工问题高度关注，出台各种政策保护其权益，以人为本的施政理念已经落实到了建筑市场；其次，以农民工为主的协作队伍已经成为绝大多数施工企业作业层的主要力量，已经成为了工程施工中不可替代的重要组成部分；再次，随着基础建设的持续发展，一些协作队伍的实力也在逐渐增强，市场的供求关系也发生了变化，好的协作队伍更是十分抢手。这就需要我们从思想深处把协作队伍真正当成企业发展的重要基础力量，把协作队伍定位为合作者而不只是被管理者，让职工与农民工共同受益。

3 必须解决好四个方面的问题

3.1 在协作队伍考察方面应深入细致。在外协队伍的选择方面，除了应严格落实以公司为主、项目部参与机制和市场准入机制和招（议）标程序外，对初次合作的协作队伍还应进行多方调查和实地考察，不能只听介绍，必须到驻地考察其实力，包括技术力量、机械设备、资金等情况；通过对施工项目的业主、监理等不同侧面、不同渠道调查协作队伍的施工实力、资信、业绩，做好充分论证。公司应定期对协作队伍进行动态性考核，制定科学的评价办法，对协作队伍资信、施工能力、民工工资发放等履约情况进行量化考核，实行分级分类管理，给协作队伍提供一个公平的竞争平台。

3.2 在协作队伍选择方面应以我为主、兼顾各方。必须审慎处理有关各方介绍协作队伍的问题。要具体情况具体分析，通过多方考察和实地调查后认为确有实力的，我们可以选择；经过具体合作证明可用的，建立长期合作关系；还有一些协作队伍只是空壳公司或是实力很差的松散队伍就应当婉拒，以最大限度地避免给企业造成的损失。应以情感人，把协作队伍的选用放到事关项目成败的高度，耐心沟通、争取主动，始终做到以我为主、实现多赢。

3.3 在协作队伍管控方面必须抓住四个关键

①应及时签订合法有效的合同。要克服困难，坚持“先签合同后施工”的原则。签订合同是一项非常重要的工作。一定要认真研究有关法律条文，做好合同的文本处理，使之符合现行法律法规，规避相关风险；要力争采用专业分包、工序分包或劳务分包的方式签订合同，禁止与自然人（包工头）、无资质的建筑队等签订施工分包合同，严禁外部劳务队伍再次分包、层层分包、肢解合同。其次，要解决好合同严密性问题。合同宜采用标准文本，合同内容要字斟句酌、反复推敲，避免出现漏洞和歧义，以免后患；要落实合同的评审制度，严肃对待和运用评审结果。

②应控制好农民工工资的发放。妥善处理好农民工工资问题我们责无旁贷。很多问题的发生就在于协作队伍从农民工工费上做手脚，并把责任转嫁给企业。解决这个问题的关键就是要把工资直接发放到农民工手中。为此，要建立农民工实名制档案，采用全过程控制发放制、项目部制、个人签收制等举措，确保将工资按时、足额发放到每一位农民工手中，形成“操之在我”的工资发放制度。

③应控制好工程款的拨付。杜绝超付工程款是防止企业陷入被动的关键。这就要求公司、项目部完善严格的工程款拨付制度，形成多方监管、相互制约的制衡关系，决不能搞一人说了算、凭感觉办事。项目部要强化算账意识，在验工计价中要认真履行合同、严格按制度办事，公司要严格管控拨付款，力争做到“三统一”，即统一合同、统一单价、统一台账；“四不结算”，即没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定不结算；“五不付款”，即领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。在拨付工程款时特别要重视辅助材料等小额料款，注意随时计量、及时扣回，以免积少成多、留下后患。要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金等。

④应处理好与协作队伍的纠纷。随着项目的展开，出现矛盾是不可避免的。要本着以情感人、以理服人、依法办事的原则妥善处理矛盾。对于协作队伍的合理诉求，应本着合作共赢的原则，坦诚地交换意见、协商解决；对于协作队伍提出的不合理要求，要掌握实据、晓之以理、晓之以法、敢于碰硬，把问题消灭于萌芽状态；对一些曲解中央亲民政策和打建筑市场制度漏洞擦边球、搬弄事非、漫天要价的协作队伍，决不能示弱。应建立协作队伍管理预警机制和清退机制，并纳入企业项目管理办法中，形成项目部的日常管理内容，以使各级管理者能早发现、早处理不合格协作队伍，以控制风险、争取主动，把损失减少到最低限度。

3.4 在协作队伍管理方面应做到刚柔相济

不管协作队伍水平如何，如果疏于管理，最后吃亏的只会是企业。加强对协作队伍的管理与服务是我们的应尽之责、当务之急，应正确处理好四个关系。

一要处理好“热情服务”与“有效管理”的关系。为协作队伍提供必要的服务，调动协作队伍的积极性，是实现公司根本利益的需要。必须坚持从大局出发，牢固树立管理就是服务的思想，认真落实农民工工资发放、安全生产和劳动保护措施；改善农民工生活工作环境，把农民工纳入“冬送温暖、夏送清凉”和“两节”慰问范围，使之与正式职工同劳动、同学习、同娱乐，切实保障农民工的政治待遇和合法权益。管理需要尊重，只有使农民工感受到企业关心与温情，最大限度地消除抵触心理，现场各管理措施才能落实到位。

专业分包队伍管理办法范文第4篇

【关键词】基建工程；质量管理；影响因素

0 引言

“百年大计，质量第一”是各类建设项目必须遵循的方针。电网建设工程项目作为能源基础设施，其建设质量将直接影响社会经济发展和广大人民群众的日常生活。全面做好电网建设工程项目的质量管理至关重要。

1 基建工程质量管理

1.1 质量管理定义

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针和目标，进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

1.2 质量管理原则

企业实施质量管理应遵循八项质量管理原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。

1.3 基建工程质量特点

基于基建工程项目建设的复杂性、单件性，影响其质量的因素很多，决定了基建工程具有以下特点：

1）影响质量的因素多。设计、材料、施工装备、施工工艺、技术措施、管理制度等方面都会直接或间接的影响工程质量。

2）易出现质量的波动性、变异性。多变的施工环境，使用材料规格、品种、性能有误，施工工艺把控不严、检测失准，设计失误等均可引起质量波动、变异问题。

3）易出现质量虚假性。基建工程工序交接环节多、中间产品多、隐蔽工程多，如实质检验不能及时跟上或出现检测失误就会产生判断错误，形成质量虚假性。

4）最终验收的局限性。因工程项目建成后的验收，不可能进行拆卸或解体检查，不易发现其隐蔽的质量缺陷，即使发现一些质量问题也难以处理。

因此，必须高度重视基建工程质量，严格过程管控。

2 基建工程质量管理现状

2.1 国家电网公司有关基建工程质量管理的规章制度执行不到位，现场“三个项目部”组织不健全，现场质量管理力量不足，现场质量控制不细

2.2 设计单位不能及时掌握国家电网公司基建工程建设管理的新要求，设计深度不够

2.3 工程项目前期工作滞后，有效施工工期被压缩，存在抢工期现象

3 影响现阶段基建工程质量管理水平的主要因素

3.1 部分建设队伍能力尚不能达到当前建设要求

部分工程项目业主、监理、施工项目部现场质量管理力量严重不足，个别人员业务知识、业务能力不能完全满足管理要求，主动发现和解决问题能力差，建设过程质量管控不到位；部分管理人员对质量规程规范、制度标准学习、掌握不够，执行不到位；部分施工单位对分包队伍的管理失控，质量工艺要求现场执行存在较大偏差。

3.2 个别工程质量策划缺乏针对性和可操作性，流于形式；有的工程虽然策划较好，但实际施工过程中对策划执行不力，落实不到位

3.3 部分工程项目的设计深度不够，施工图纸提交不及时

专业间配合失误较多，致使变更多，存在返工和误工现象；部分设计人员未能熟练掌握设计强制性条文，在设计过程中引用过期作废标准，强制性条文执行不到位。

3.4 个别工程项目前期工作开展不力，施工队伍不能按计划进场施工

影响工程有效施工工期，造成施工阶段建筑施工与电气安装深度交叉、争抢工期，导致实体质量缺陷较多。

4 提高基建工程质量管理水平的对策

4.1 学制度、用制度，正行为、重实效

深化落实国家电网公司《关于进一步提高工程建设安全质量和工艺水平的决定》，积极开展各类形式培训活动，宣贯《国家电网公司基建质量管理规定》、《国家电网公司输变电工程标准工艺管理办法》、《国家电网公司输变电优质工程评定办法》等有关基建工程质量管理的规章制度，规范工程参建责任主体的质量管理行为，提高各级质量管理人员的综合素质和能力。

在工程项目开工前组织业主、监理、施工三个项目部管理及专业人员进行工程质量管理知识培训和考试，在工程建设过程中，督促施工项目部加强对施工队伍、具体操作人员的技能培训和实操演练，并通过流动红旗竞赛、日常质量巡检、例行检查、专项检查等形式检查项目质量培训及质量管理落实情况。

4.2 提早介入，积极推进项目前期工作

基建工程管理部门应积极与发展策划部门沟通，主动参与项目可研阶段工作，掌握项目重大问题，深入现场调查和踏勘，摸清现场情况，做到站址、路径“两落地”，以及技术方案、站外电源、站外道路、站外排水方案、相关协议“五落实”。充分发挥项目当地供电公司属地化优势，提前完成站址土地征用、地上物补偿及线路路径协调工作，使施工队伍能够按计划时间进场施工，保障合理工期。

4.3 严肃设计合同管理，强化设计质量管控

通过设计联络会等形式与设计单位充分沟通，严格设计合同评价与考核，监督设计单位认真履行合同约定，按交图计划及时提交施工图；督促设计单位及时掌握国网公司有关工程建设的新要求，严格执行基建标准化成果。督促设计单位开展设计创新、设计亮点、工艺观感专篇的策划及编制工作，编制工程创优施工图和“标准工艺”实施典型措施，列示标准工艺应用清单，统计标准工艺应用率，对质量通病防治和标准工艺执行进行专项说明，明确工程创优的各专业设计要求，防止设计质量通病，为工程的工艺和质量提供设计保障。建设管理单位应组织专家，积极开展施工图专业化会审，提高施工图质量，尽量减少设计变更。按照变电、线路工程施工图管理办法的要求，明确施工图管理的流程和各单位职责，形成施工图的全过程闭环管理，保证施工图的设计质量和及时提交，满足工程现场施工进度的需要。

4.4 正确处理工程进度与质量的关系，科学编排计划

项目建设管理单位应充分考虑各种因素对工程建设进度的影响，加强基建工程项目里程碑开工、投产计划的编制工作，使工程建设留有合理的施工工期；同时要按照《国家电网公司业主项目部标准化工作手册》要求，规范组建业主项目部。在开工前由业主项目部向监理、施工项目部项目质量管理策划方案等管理文件，明确项目质量管理要求及目标，督导监理、施工项目部完成有针对性、可操作性强的工程质量管理策划等文件，为工程项目建设提供组织和制度保障。

4.5 加大对分包过程的管控力度，严格控制分包工程质量

建设管理单位应依据国家电网公司有关规定，严格把控分包单位的资质审查关与合同签订关。监督施工主承包单位从合格分包商名录中选择使用分包队伍，重点把握分包单位现场准入关，杜绝违规分包、借用资质、施工人员无证进网作业现象。督促施工主承包单位加强对分包队伍作业人员的工程质量管理知识的培训，提高分包队伍作业人员的质量意识。

5 结论

电网基建工程项目质量的管理工作贯穿整个项目建设的全过程，因此强化施工过程质量管控至关重要。这就要求我们项目建设管理单位要围绕“策划先行、首件示范、样板引路、过程创优”的质量管控理念，抓重点、抓重点，抓出成效、抓出亮点。

【参考文献】

专业分包队伍管理办法范文第5篇

加强工程分包管理，能降低工程成本和工程分包风险、提升项目管理效率和水平。分包管理过程中应注意以下问题：

分包队伍的选择。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方的互利共赢。应优先选择长期合作、信誉良好、管理水平较高的分包队伍。一支好的队伍不但可以优质高效的完成在建工程，还可以帮助我们树立良好的外部形象，开拓新的市场。在引进分包队伍时，必须进行严格审查，选择素质高、守信誉、有管理经验及技术人才、综合履约能力强、在质量进度安全方面管理水平较高的队伍。避免选择不具备相应资质的分包队伍，特别是要防止引入没有任何施工手段和管理经验，因与项目的某人认识，随便找一家公司挂靠并提供相关资质证明文件，就来与项目部商谈分包工程的“队伍”；重视分包队伍资信调查和信誉评审，除要求其提供相应资信材料外，还应以不同方式（如电话、信函）、从不同的渠道（如与其合作过的单位）进一步了解其资信状况。现在大部份分包队伍的资质均是挂靠，因此在队伍选择上应更多地了解拟进场队伍综合情况并优先选用合格分包商名录上的队伍。在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察分包队伍的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。同时要注意分包队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的分包队伍打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包队伍优先考虑；对不了解的分包队伍，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包队伍，坚决予以排除。

规范分包合同管理。分包合同应本着诚实信用、平等互利的原则，依照法律法规采用书面形式签订。分包工程范围、工期进度要求、质量要求、材料供应、价款支付方式、双方的权利义务、违约责任等应内容齐全，条文清晰严密，责权明确。特别是违约责任条款上，应仔细斟酌，尽量周全细致，防止出现歧义或漏洞，增强合同的严密性和可操作性。严格分包协议审签制，尽可能使用规范的格式化合同条款，以确保合同条款的严密性和合法性。为防止纠纷和风险，一定要先签协议后施工，若由于工期急需开工等特殊原因确需先进场施工的情况，也应草签协议，把主要的工作范围、边界条件、单价、主材供应、计量原则等大的框架明确下来。严格实行分包报审制度，实现分级控制效果。

分包合同执行过程中的管理。加强分包合同执行过程中的管理是做好分包管理的关键。在合同执行过程中各职能部门根据各自的职责，以分包协议为依据，加强分包协议巡回及合同、技术、安全等交底制度，加强技术和相关专业工作指导。通过有效的指导、监督、控制和服务，保证分包项目的顺利实施，使项目部获得最佳的经济效益。坚持严管与善待相结合的原则，提高服务意识、减少中间环节、提高办事效率，努力与分包队伍形成良好的合作关系。优化施工组织措施、加强现场管理及文明施工管理，可减少资源浪费，提高分包队伍的工作效率和积极性。杜绝“以包代管”、“以罚代管”。重视履约评价及信息反馈，当分包商在质量、进度、安全等方面不能满足合同要求时，各职能部门应将相关信息及时反馈到合同主管部门，合同主管部门应及时采取相应措施。

分包台帐管理。加强分包工程各种台帐管理（分包立项台帐、分包商资信台帐、分包合同台帐、计量台帐、结算台帐、分包变更台帐、材料物资领用台帐等等），建立一种控制及信息反馈手段，以加强对项目的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在施工过程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，避免分包重复计量，还利于分包工程的完工结算。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，建立分包工程合同管理台帐，能即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，还要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。

分包结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。严格、规范、及时地做好分包工程验收、计量和结算非常重要。严格验收、签证、计量程序，依据充分、标准明确，相互监督、相互制约，特别是由现场管理人员进行的零星工程项目、计日工签证必须制定有效流程、复核和制约机制。加强分包工程款支付条件的审查，严格内控程序。结算时注意及时扣除各种材料款、设备租金、各种预留款、税金等，确保财务帐面数据准确，降低因分包商财务情况不实大量预付工程款带来的风险。

加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，可从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行协助，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。同时，有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传讲解企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。

分包材料的领用和核销。材料的领用，由分包商提出书面材料申请计划，经工程管理部审查，经营管理部审批后，机电物资部核对后发料。对统供材料明确现场管理人员监管责任，每月组织物资、技术、经营和财务部门联合清查库存，按月度做好分包工程材料核销，对异常材料消耗进行适时监管。

建立农民工工资发放监管机制。建立农民工工资发放监管机制有利于维护农民工的合法权益，积极解决农民工问题，维护社会公平正义，保持社会和谐稳定。项目部应在施工工地醒目位置设立公示牌，公示分包队伍每月工资支付情况，同时公示投诉举报受理部门（机构）和电话。可通过设立举报电话，要求上报分包队伍人员的流动情况表、人员工资发放表，分队设立兼职民工工资监察员、暗访调查发放情况，具备条件的也可由项目部等多种方式综合约束管理。分包工程施工后期也要加强对农民工工资的监管，要做到有始有终。分包队伍发生拖欠农民工工资的，将作为不良信用单位记入工资支付信用档案。拖欠农民工工资情节严重，引发及社会治安问题，影响工程正常建设进度的，应与其终止工程建设合同，造成的损失以及产生的一切费用在工程款中予以扣除。

重视分包队伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，实行退场巡回单签证制度，各责任部门根据分包协议和相关管理办法逐一核实、清理，计量、经营管理等部门重点清理、复核全部合格的完工工程量和累计已结算情况。要求签订退场保证或相关书面字据。

加强项目间、项目与后方管理机构之间的信息沟通和联系。充分了解分包工程管理动态、把握其关注的重点及分包工程市场单价信息。进一步提高从业人员的责任心和业务素质。加强法律意识和学习，不断提高利用法律武器维护项目利益的能力。