项目投资管理流程

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项目投资管理流程范文第1篇

目前，我国多数的大型集团企业的投资管理模式是参照政府行政审批管理模式，即，按照投资规模、投资类别为主要区分标志的分级审批管理模式。投资审批与管理流程有项目立项、可行性研究、初步设计、竣工验收及后评价几个环节。在这种模式下，投资项目承担单位根据管理规定，逐级履行投资审批程序后组织实施，实施完成后再申请项目竣工验收。如，中国南车的投资管理办法就是按照项目投资规模、投资地点、投资性质为界定标准的分级审批管理模式，限额以上的投资项目均须报南车总部审批。

二、集团总部投资管理职能

定位集团总部作为最终投资主体，在分级审批管理模式下，是重大投资项目最终审批机构，是投资管理链条上最为重要的部分，是整个集团战略投资中心。集团企业由于一般具有涉及产业多，地域分布广，下属单位层级多的特点。集团总部作为整个投资管理的枢纽，最为重要的管理职能认为主要有以下三点。其一，服务于集团战略目标，打造核心竞争力。集团总部基于其拥有的投资决策权，根据集团战略目标，应通过投资活动的安排来实现调整集团公司产业、产品结构，优化集团的资源配置，保障并强化集团的核心产业竞争优势，从而打造和提高企业集团核心竞争力。其二，建立完善投资管理体系，调控投资活动。集团总部从集团管控模式，战略实现需要情况下，建立一套适合集团管控需要的投资管控体系，对投资活动的领导机制、管理职责、决策权限及程序、年度投资预算、项目实施与监控，责任监督与考核，以及风险管理等环节予以相对详细的规定，形成一个多层级参谋、决策、管理的投资管理体系，并从集团高度调动相应人力、物理、财力及技术力量为投资活动创造更优条件。其三，实现投资项目经济上保值、增值。投资的根本目的是为提高企业综合经济实力或经济技术水平，集团总部作为重大投资项目的最终决策机构，其决策结果是否合适，对企业经营活动将产生重大影响。

三、当前集团企业投资管理存在的不足

尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。

1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。

2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。

3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。

4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。

四、优化集团企业投资管理的思考

在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。

1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。

2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。

3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。

4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。

5.建立投资管理信息化监控手段由于集团总部在手管理的项目数量多，实施周期长，且大部分投资项目实施单位为下属主体单位承担，依靠传统的简单统计表格及简报或财务会计系统已很难满足投资管理需要，存在对项目信息收集难、投资数据汇总难、投资控制及分析难、资料共享难等问题，也影响投资决策效率及投资效益的提高。因此，建立投资管理信息化系统，对投资项目实施情况进行实时管控，将投资管理制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现投资管理的流程规范及管控到位。

五、总结

项目投资管理流程范文第2篇

关键词：电网项目；投资管理；经济效益

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0039-02

前言

电力行业是国民经济重要的基础产业，电网系统是国家的重要基础设施，电网项目的建设对保障整个社会经济的发展起着巨大的推动作用。近年来电网发展迅速，例如安庆地区，2011年最大负荷为1 326MW，同比增长13.33%，为缓解供电压力，电网建设项目快速向前推进。2011—2012年间安庆地区有秦潭变、朝阳变、龙湾变、长宁变等一批110kV输变电工程相继建成并投运，新建输电线路404.3公里，此外，山口变、晴岚变、香铺变等一批220kV输变电工程也在规划建设中。电网建设项目具有规模大、周期长、技术复杂等特点，投资管理工作是电网管理工作的重要组成部分，分析投资管理工作中出现的问题，针对这些问题采取必要的措施，达到加强电网投资管理、提高电网投资效益的目的。

一、投资管理概述

电网项目投资管理工作主要是指在电网输变电工程项目的周期范围内，对电网项目规划、设计及建设等过程中所产生的费用开支，进行监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的投资偏差，使工程项目费用控制在计划成本的范围之内，保证电网项目投资可控、在控。投资管理工作的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

电网输变电工程项目周期一般可以分为项目规划阶段、项目前期阶段、项目初步设计阶段、项目投产运行等几个阶段，依据电网输变电工程项目的周期，可将投资管理工作大致分为以下几个阶段：项目投资可行性分析阶段、投资计划管理阶段、投资建设管理阶段、投资统计管理阶段、投资后评估阶段等。电网输变电工程项目周期与投资管理流程的对应关系（如图1所示），由此可见，投资管理工作贯穿于电网项目建设的始终。

二、投资管理存在的主要问题

（一）项目规划与前期阶段：重电网网架规划、轻投资可行性分析

近年来，由于经济迅速发展的推动和地方政府的要求，迫切需要大批电网输变电工程项目投运，以缓解电力供应紧张的局面。电力企业为了适应当前形式，同时为了企业自身发展需要，对电网输变电工程项目的规划设计非常重视，与政府相关部门沟通协作频繁，电网输变电工程项目规划的重点立足于服务社会经济发展、与政府对城市发展规划步调相一致，而轻视对电网工程项目的投资可行性、投资回收效益等内容的分析。

（二）项目设计阶段：设计深度不足、影响投资计划实施

投资计划即合理制订成本计划，确定每个项目每个阶段的具体投资数额，科学安排投资规模和时序，以便在施工建设过程中严格按照此计划来投入资金，从而有效控制项目总体投资造价，主要分为建议计划编报阶段、新开工计划上报阶段及计划下达执行阶段等三个部分。由于电网工程初步设计深度不足，如地质勘探深度不够等因素，此外，中间涉及环节过多，设计批复、可研批复过程中沟通协调不充分，设计出现变更，引起投资计划不准确，资金超预期列支。施工图设计阶段未严格按照“三通一标（通用设计、通用设备、通用造价、标准工艺）”、“两型一化（资源节约型、环境友好型、工业化）”等标准执行，设计匆忙或不够重视，同时，设计合同内容过于笼统，缺乏具体的深度及技术经济指标，未能限额设计，影响电网工程项目的投资计划管理控制。

（三）项目建设阶段：涉及内容繁多、不能有效控制投资

一方面是物资采购问题，省级电力公司出于集约化管理、减少环节、节约成本的需要，对于110KV及以上输变电工程物资进行集中招标采购，但由于受委托的是具有独立法人的物资公司，而合同签订却是各分支机构与供货商签订，造成采购周期长、投资浪费；另一方面是核算主体问题，电力企业一直采用自上而下垂直的管理模式，例如220KV及以上的输变电工程项目由省一级电力公司核算，110KV工程由市一级电力公司负责核算，但征地费、赔偿费费等支出必须由当地电力公司操作，这就会导致工程资料信息不对称，投资编制不准确；第三方面是工期（进度）问题，由于政府规划临时调整、房屋拆迁延误、设备购置不及时等诸多因素影响，导致分项工程和总工程项目不能按期完成，延误工期造成投资额度增加。

（四）项目投运阶段：重项目建设投运、轻投资统计管理

由于存在用电负荷的快速增长、用电供需矛盾紧张等多种客观因素，过多地关注输变电工程的投运结果，忽视了对管理环节的重视，并且普遍的思想都这样认为：电网输变电工程的投运就是项目的结束，不注重收集资料，造成工程完工多年，决算仍没有编制，资产没有结转，折旧无法足额计提，导致账面资产不真实，影响企业管理的质量。投资统计管理工作是电网工程项目效益分析的依据，涵盖了各类电网基建项目的投资完成、资金到位、新增能力、形象进度等各种指标，包含了设备费、建筑费、安装费、管理费、财务费、其他费用等为工程投入的一切费用。投资统计管理工作是电网项目投资后评估工作的基础，是电网工程总结经验教训的源泉，应当重视并加强投资统计管理工作。

三、投资管理工作应对措施

（一）增加投资收益预算分析，丰富可研报告内容

为了使电网工程项目建设的可行性分析更为合理、更为全面，可以在可研报告中增加投资收益分析的内容，主要是衡量并预测电网项目投资收益情况，丰富电网项目投资可行性分析。一个简单的基本原理是：投资项目的收益率超过资本成本时，企业的价值将增加；投资项目的收益率小于资本成本时，企业的价值将减少。在进行电网项目可行性研究工作时，需考虑市场、负荷增加、未来经济发展、用户负荷电价结构等诸多因素，对电网项目投资收益进行预算，为资金收回提供理论依据，达到为电网企业规避投资风险的目的。

（二）规范投资主体管理，减少项目资金浪费

针对目前固定资产投资建设主体与使用主体脱节的现象，应科学梳理工作流程，建立设计变更、概预算变更的考核制度，优化设计方案，细化设计批复，分清责任，制定下发电网基建项目新开工计划管理办法，规范电网基建项目开工程序，控制投资节奏。对于上级单位核算的工程，要规范与下级的资金拨付，资料的传递，信息的沟通。加强对物资采购和回收环节的监督，优化采购流程，减少资金风险，最大程度减少项目资金的浪费。

（三）健全设计变更审批，合理控制投资波动

在电网项目实施阶段，由于诸多客观因素、主观因素，常发生工程局部设计变更变等问题，主要涉及线路路径的局部调整、建设项目附属工程的增减、工程结构规格及标准的变化、标高及工序的微调等方面，这些因素都会引起工程预算投资的波动，有的时候甚至超出投资计划的范围。

（四）研究投资评价方法，准确评估经济效益

电网项目投资经济性评价是对一个电网规划方案的经济指标进行计算和分析，是对电网规划方案实施后的未来经济效益预期。目前国内常用的电网投资经济性评价主要使用传统工程项目经济评价方法，即从经济效益和效率等方面对项目进行财务评估和国民经济评估，财务评价主要从现行财税制度及价格体系角度出发，国民经济评价主要从国家整体角度出发，分析、测算、评价电网项目投资在财务上的可行性及宏观经济合理性。

（五）重视投资后评估管理，为新建工程提供借鉴

投资后评估管理是指在电网项目完工并经过一段时间运营后，对电网项目从立项决策、设计、施工、竣工验收直到生产经营全过程进行系统的投资分析和投资总结，科学评价电网项目产生的社会效益经济效益，提出指导性建议，为以后新电网项目的投资管理提供借鉴，是电网项目整个后评估管理工作的重要组成部分。投资后评估管理遵循反馈性、独立性、实用性、透明性和科学性等一般原则，重点发挥其反馈功能，对未来电网建设项目投资决策和管理水平的提高、电网投资政策的调整和完善以及投资收益的增长等方面产生积极影响。

总结

电网建设项目通常规模大、周期长、技术复杂，其从规划设计到建成投运，涉及的投资数额较大，加强电网项目投资管理，降低工程造价，努力提高电网投资效益，不仅有利于电网企业发展，同样有利于整个国民经济的发展，针对电网输变电工程项目的特点及其投资管理工作的现状，对电网投资管理工作进行了分析和研究，探讨投资管理工作中出现的问题以及不足，提出加强投资管理工作的措施，使电网项目投资获取更高的社会效益和经济效益。

参考文献：

[1] 郑琳.电网建设项目投资优化管理方法与应用[J].电力建设，2011，（1）：104-107.

[2] 林丽琼.加强技术经济管理提高电网投资效益[J].经济研究导刊，2011，（15）：24-25.

[3] 甘德一，张媛敏，曾鸣.电网建设项目投资优化方法研究[J].改革与战略，2009，（5）：61-63.

项目投资管理流程范文第3篇

集团是以产权为纽带、具有多层次组织结构，以控股公司为核心的战略联盟体。该控股公司具有对所属子公司强大管控能力，是整个集团的战略投资中心。其管控的子公司和投资的领域，既有产业链上下游的一致性，从而具有规模经济、协同效应的战略优势，又往往涉及跨行业、多领域，具有相关多元化战略布局的特征。跨多元化集团的控股公司，是整个集团的灵魂所在，其对整个集团的管控，突出的是战略管理、企业文化管理，并通过投资管理、财务控制、风险管控，实现整个集团规模效应、协同效应、优势互补效应。多元化集团的投资活动，是整个集团战略实施的途径，也是集团优势产业及核心竞争力形成与巩固的过程，也往往涉及对外战略合作关系的建立。因此，多元化的集团在投资管理体系建设上，针对跨行业、多领域的特征，突出的是通过集团控股公司的投资管理，形成一个多层级的参谋、决策、管理系统和动态信息系统，确保优势产业与核心竞争力的形成与强化，实现战略目标。在集团的投资管理体系下，投资管理不是简单地沟通协调工作，而应是对集团具有价值创造意义的管理活动。

1. 当前多元化大型集团的投资管理模式

1.1多元化大型集团投资管理模式的现状

当前我国众多的国有大型多元化企业集团对投资项目的管理模式，是一种以投资规模为界定标准的分级审批的投资管理模式。这种投资管理模式，是一种限额分级审批的管理模式。如广东省属大型国有企业，即是按照广东省国资委的《广东省省属企业投资监督管理办法》和《广东省省属企业重大事项审核备案暂行办法》的有关规定，建立起来的按照投资规模、投资金额为界定标准的分层级的审批、备案管理体系。

在管理组织架构上，集团明确承担投资项目管理的部门，并在董事会下设投资审核委员会，其成员一般由各相关职能部门主要领导构成，形成“投资主管部门——投审会——公司经营班子/董事会”的三级管理层次。

在投资审批与管理流程上，从立项、项目审批申请、实施、验收评价几个环节，一般区别集团总部投资项目与下属企业投资项目，归口集团总部投资主管部门（如投资规划发展部）管理。

1.2 对当前投资管理模式的反思

过去二十年里，我国国有多元化大型企业集团的产生，有着“政企分开”、“建立现代企业制度”这样的历史背景，其形成有一定的“行政撮合”色彩，控股集团公司在面对多元化的集团管理有上，有一定的自身条件限制。同时，在当前国有股份占绝对控制地位的背景下，该管理模式也就是现实的必然选择，是对决策权限在责任与效率中找到平衡点，是一种分层级的分权制管理模型，也就有着“行政审批”色彩。

这种具有“行政审批”色彩的管理模式，使得集团总部的投资管理功能成为国资委审批管理的延伸，集团总部则扮演了一个个“小国资委”的角色。这种以“审批权限管理”代替应该涵盖“投资决策”、“投资评价”和“投资风险控制”的整个投资管理体系建设，缺乏市场敏锐性。而集团总部的投资管理部门，在这种管理模式中，只是起到了上传下达，组织协调的职能，不能很好地实现“投资管理创造价值，实现集团战略投资目标”的作用。

目前的投资管理模式，距离“创造价值”的投资管理体系，有以下几点不足：

1.2.1集团的投资管理，侧重“审批”，而缺乏一种积极参与的态度、不利于从集团战略高度，调动整个集团人力、物力、资金、技术为投资活动创造更优的条件。

1.2.2从投资项目承载主体到集团总部，各决策层级往往需要反复调研、汇报，决策效率不高，审批流程冗余。

1.2.3投资项目实施过程中，集团总部缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、控制链中断，进而有导致风险失控的可能。

1.2.4投资项目验收及后评价没有真正落实，缺乏对过往投资项目事后评价，并形成一个完整的投资动态管理信息系统，供未来投资活动参考借鉴。

特别值得一提的是，投资的后评价，不仅是投资项目管理的需要，更是检验集团投资管理体系是否有效，并进行战略修正的基础，也是各大国有多元化集团未来建设投资管理体系应予以重视，并可以有更多创新突破的工作。

2. 对多元化集团投资管理体系建设的设想

2.1投资管理体系是企业集团战略实施的职能体系

投资活动是多元化集团打造核心竞争力的重要实施途径，是为了调整集团公司的产业和产品结构、优化集团的资源配置、保障并强化集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时通过多元化的投资也为集团提供了规避单个行业、单一市场波动的风险化解机制。因此它的投资管理体系，在面对涉及跨行业、多种模式的投资项目时，管理目标上具有战略一致性、管理上

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有层级性、投资主体与合作形式多样性的特点。集团对各个层级的投资活动的管理，也是以产权为纽带，通过健全的法人治理结构实现。它在投资管理体系建设目标上，要成为一个“创造价值”的管理体系：

首先，它是一个信息系统，能为集本文由收集整理团管理决策提供充分的决策信息，通过信息流，使得管理控制链完整有效；

其次，它是一个顾问系统，能为投资活动提供参谋，充分评价、论证，保障投资的成功；

第三，它是一个管理参与系统，集团控股公司通过投资管理体系，扮演的是一个“积极股东”的角色，并能调动集团的管理资源、技术资源、人力资源、资金资源、市场资源，将投资活动纳入到战略目标的实施。

集团的投资管理体系，不以投资项目本身经济上的保值增值为主要目标，而是服务于资本控股型集团总部突出主业、形成核心竞争力的一个战略职能体系，是保障集团健康、持续、稳定发展，服务于战略目标的管理系统，这就是投资管理体系的价值创造的意义所在。

2.2投资管理体系的职能板块构成

一个完整的投资管理体系应包括投资决策、投资评价、投资风险控制及组织架构设计四大管理模块，并通过建立畅通的信息流，将各个管理模块有机地链接起来。各个管理模块功能的发挥，又是以产权为纽带，以建立健全法人治理结构为基础。

在这个投资管理体系中，投资决策程序管理模块，要涵盖投资目标管理、投资管理授权体制、决策方法；建立涵盖经济指标与非量化评价指标体系、评价方法、项目实施前、中、后跟踪评价信息系统；并通过构造投资管理体系所需相应的的公司治理结构、制度规范和组织结构，以全面的风险控制方法来建立投资管理链。

对多元化资本控股型企业集团，还需要以产权、产品、技术等为纽带，区分生产型的子公司投资项目和涉及资本运作型的子公司投资项目有针对性地进行管理。

2.2.1投资管理组织架构设计

多元化集团是一个多层次、以产权为纽带的经济组织，集团公司是这个组织的核心，形成“投资项目载体企业—集团投资部门—集团投资委员会—董事会”多层次的组织支撑系统。

在集团公司本部，由发展部作为投资管理的核心职能部门。在具体岗位设置上，为了建立有效的沟通协调机制，减少信息不对称和信息传递时滞，并保证以集团的总体战略指导集团各个层次的投资活动，建议在集团投资管理体系内，建立项目经理制。项目经理制，即是在发展部内设的投资项目经理，代表集团投资管理主管部门，从投资项目的前期调研、立项开始，到组织实施、项目验收，提前介入，全程参与，是集团投资管理体系对畅通信息流、联结各个管理链条，积极参与管理的重要一环。

2.2.2投资决策管理模块

投资是集团战略目标实现的承载体，而投资决策是投资管理的核心。多元化集团投资管理体系的投资决策管理模块，对涉及不同行业、市场、合作者、不同投资方式的投资决策过程中，确保集团投资活动以战略目标为导向，以系统的观点，强调对投资的整合性、协同性和约束性，强化核心产业或主导产品的竞争优势。对于投资项目自身的经济可行性，则应当是在投资承载企业上报到集团总部前就已论证的初级目标。

多元化集团往往涉及行业较多，投资的形式也会丰富各异。在借鉴现有通行的投资决策流程上，对于涉及生产型的，战略规划已明确的投资项目，可以给予投资承载企业各大的自主权；集团投资决策环节，更多的从战略发展与扩张、结构调整，关系整个集团核心竞争力巩固与发展的目标层次对投资项目进行决策分析。

2.2.3建立完善的投资评价与监管体系及信息系统

对投资项目的评价，当前主要是以项目可行性分析和财务评价为主，这也是项目实施前，投资决策的重要依据。而作为控股型集团总部，投资评价的管理模块建设，更要注重项目实施中的监管，及时做信息反馈、解决实施中的障碍与风险疑点，从而为集团调整内部与外部资源，从战略层面对投资项目给予支持。

作为多元化控股型集团总部，更需要建立一套完善的投资项目后评价制度，总结经验教训，并通过建立一个投资管理信息系统，为未来投资提供参考。这也是当前投资管理体系普遍缺失的重要管理模块。

2.2.4投资风险管理模块

风险管理体系的建设，同样是一个宏大的课题。对于多元化集团来说，由于投资涉及多个行业、地区、市场，投资合作形式多样，因此比一般企业对投资的风险管理有更高的挑战。而多元化投资，本身也是集团化解单一行业/市场/产品风险的一种风险管理方式，这也是控股集团公司“创造价值”投资管理活动。

在投资管理体系中，风险管理贯穿从集团投资决策、投资评价、组织架构制衡设计。对于控股集团公司的投资风险管理，本人以为需要从以下几方面考虑：

（1）投资风险管理需要以集团各层级畅通的信息流为基础。投资承载企业是投资实施与推动的主体，是风险的直接承担与管理者。集团对投资项目尽职调查、财务信息、经营管理资料、调研报告、专项信息、专家论证意见等，建立投资信息库和畅通的信息流，成

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为风险管理的信息基础。

（2）根据项目类型和集团各层级风险承受能力实行分级限额授权审批。在投资决策中，根据集团各专业子公司，实行分级授权、限额审批管理是风险控制的方法之一，能兼顾效率与风险承受能力。但无论是哪个层级权限内的投资项目，均应向集团发展部备案，发展部及时跟踪评价。

（3）集团本部直接运作的投资项目，主要涉及战略实施、对外建立战略合作关系，调整集团公司的产业和产品结构的多元化投资，风险管理更应关注于战略投资方向、行业与市场、选择合作者、投资合作方式、选择经营管理团队，以及各个相关多元化产业相互促进与制约。

（4）投资风险管理是集团全面风险管理的重要组成部分。发展部对投资的风险管理，需要结合集团战略投资风险和投资项目微观风险，从集团层面识别、衡量风险及可能损失程度；制定风险策略，为下属投资承载企业提供更高层次的风险管理机制。例如，集团可以拥有更多的资金、技术、人才等资源，化解投资项目推进过程中相应的资源不足风险。

项目投资管理流程范文第4篇

投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。

二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。

公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。

经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。

生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。

2.投资管理机制特点。

（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。

（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(CapitalApprovalCommittee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。

（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。

（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。

（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。

三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司—专业分公司—地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。

2.投资管理机制的特点。

（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。

（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。

中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。

（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。

在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。

（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。

中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。

3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。

从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。

项目投资管理流程范文第5篇

政府投资可以说是政府职能的具体展现，同时也是最为主要的政府职能之一，通过政府投资来为社会公众服务。这就决定政府投资领域重点面向那些市场无法进行资源合理配置的行业或者是关系到国计民生的重要项目，以及关系到群众切身利益的公益基础设施以及政务设施建设等。这也是政府投资与非政府投资之间最为显著的不同。政府投资管理方面，并非仅仅利润以及回报率等指标来进行投资效益的衡量，对政府投资来说，这是不全面也是不准确的，政府投资最为主要的目的是推动当地经济社会的协调发展，实现资源的优化配置，从而解决社会存在的突出问题，进一步缓解社会矛盾从而实现社会稳定，从而达到政府投资的社会效应。不过作为一种投资行为，政府投资在管理过处中也可以采用民间投资的管理手段进行管理，用最优的投资结构，通过科学合理的管理来达到投资的预定的效果。

二、目前政府投资管理中存在的问题

目前我国政府投资可谓如火如荼，但是不可否认的是，新形势下经济环境的变化剧烈，我国政府投资管理方面的问题日益暴露出来。

1.投资模式单一

因为历史因素以及经济制度等方面的影响，我国社会投资在很多领域难以发挥作用，因此很多投资项目都是由政府出面进行全额投资，导致社会资金难以公平进入政府投资的项目。这就导致一些基础设施项目虽然急需动工建设，但是政府无法拿出足够的资金进行，另一方面又有大量的社会资金闲置不用，这就导致基础设施建设受到影响，从而不利于地方经济的迅速发展。

2.投资领域太大

为了刺激GDP的增长，政府往往倾向于通过投资来拉动内需，这就导致政府投资的范围进一步扩大，覆盖到经济社会各个领域当中。此外政府官员在政绩考核的过程中需要政绩支撑，这就导致地方政府有着非常强烈的投资欲望，从而导致政府投资领域太大，甚至投入到工业、商业等市场行业当中，出现了政府投资与民争利的问题。

3.投资额度超支

相关统计显示，有超过一半以上的政府投资项目都会超出预算，之所以出现投资额度超支的问题，一方面是在政府投资管理的过程当中立项准备环节的工作存在不足，即缺乏基本的论证与评审；另一方面是投资预算过于粗糙，这就导致中标价跟预算价之间有着较大的偏离，并且没有深入分析；同时由于一些管理者为获得部分私利，默许虚增工程量或者改变设计来增加工程量等行为发生，并且预算的评审监督工作不够到位，缺乏一个科学严谨的评审体系，导致项目管理部门虚报严重，从而不利于政府做好投资管理工作。除此之外，对新材料以及新工艺的使用也缺乏科学，容易导致预算超支问题的出现。

4.资金来源不足

不少地方政府部门受到巨大利益的驱动，有意采取压低投资预算的方式来争取投资，其中一些政府部门甚至用自筹资金的方式来申报立项，项目一旦得到批准并动工之后，却出现资金不足的问题，这就迫使政府部门不得不临时划拨资金。此外还有部分地方政府为了申请到上级补助资金，开具虚假的配套证明，这就使得很多投资项目的资金难以落实到位，甚至出现烂尾现象，自然无法发挥政府投资管理的职能。

5.忽视项目验收

很多政府在投资管理的过程重视项目立项，但是却忽视验收工作，在项目完工之后未能及时地组织人员进行验收，同时也没有对项目的投资管理进行评估总结，从而导致很多政府投资的项目，在施工质量、环境保护、消防设施、安全设施以及档案资料管理等不能达到相关的标准要求，给人民群众造成潜在危害。

三、新形势下政府投资管理改革对策

针对目前我国政府投资管理过程中存在的常见问题，在此提出针对性的改革对策，从而为新形势下我国政府投资管理改革提供参考。

1.改革政府投资决策机制

要想做好政府投资管理制度的改革，首先要从投资决策机制入手，应当引入社会力量参与，采用多方论证的科学决策手段和采用专业决策技术，辅助政府工作人员进行投资项目的决策。由于政府的投资一方面会影响到项目实施的效果，同时也会给经济社会乃至国计民生带来影响，这就要求政府一定要建立一个科学的政府投资决策机制，科学灵活地设定政府投资决策的条件，从而提高政府投资决策的科学性，避免项目的盲目上马。

2.完善政府投资监督制度

由于政府投资决策的主体是政府，因而要想完善政府投资监督制度，就需要对行政管理体制方面进行相应的改革，进一步转变政府职能，将那些不应当属于政府的职能尽快地交给企业、社会组织或者第三方机构乃至于个人，这样就能够更进一步地发挥出市场对资源配置的基本作用。这方面的核心内容是要对政府投资决策进行监督以及制约，从而完善对政府权力的监督。

3.审查政府投资项目的结算

工程项目在竣工之后都要进行项目结算，这方面的审查工作也是政府投资管理的重要内容。政府应当要求所投资的项目在合同履行之后的一个月之内上交工程结算书，同时在项目竣工三个月之内上交财务决算，同时要送到财政部门来进行审定。项目的施工单位需要凭借财政部门批复的财务决算，等待项目的主管部门完成验收工作之后，进一步办理后续移交手续，由项目的主管部门来对政府投资项目的概况、投资控制、建设规模、建设工期以及预期社会效益等方面的落实情况以及存在的问题等方面综合考量来进行验收。最终结果上报到政府部门并进一步将政府投资的项目纳入到固定资产管理工作当中。

4.健全政府投资责任追究制

建立责任追究制是改革政府投资管理的一个关键步骤。政府投资管理方面的责任追究制需要贯穿与项目实施的整个过程，包括从项目的决策、管理到施工等几个方面来健全责任追究制。除此之外，政府投资管理方面需要有一种制衡机制，也就是说政府投资部门之间要建立一种监督以及制约的关系，从而贯穿实行到政府投资管理的决策、执行以及监督等各个环节当中，切实做到程序制衡、权力制衡以及监管制衡。除此之外，健全政府投资管理的责任追究制，能够增强政府工作人员的责任意识，从而推动配套制度的改革，改革政府投资管理模式，进一步推行代建制。

5.加强政府投资管理法制化改革

依法治国是我国政府履行职能过程中需要秉持的原则和理念。政府在投资管理的过程中要把握立法原则，通过各个环节的立法工作来建立健全政府投资管理的机制，提高政府投资管理的透明度，改革政府投资项目的审批流程。投资部门、财政部门以及审计部门要相互监督，同时一旦出现问题要依法追究相关责任人员的行政乃至法律责任。

四、结语