精益生产管理办法

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精益生产管理办法范文第1篇

关键词：精益管理；精益供应链；连续流

一、精益生产管理界定及方法

精益生产管理起源于20世纪70 年代日本丰田生产方式，它是通过全员参与，不断发现并消除运营过程中的浪费，以客户的需求为拉动，持续改善，优化流程，提高效率，预防差错的一种先进的运营管理模式。其方法是在创造价值的目标下不断地消除流程中的各种“浪费”，即不增值的环节，持续地优化流程。精益管理要求坚决地消除包括“库存”、“差错”在内的各种浪费，使成本、质量与交付达到最优化，同时提高安全性。

二、TMT公司生产管理存在的问题

（一）生产效率低下。TMT公司生产系统中，不注重多技能工的培养，在出现突况时，相应岗位的人手得不到及时补充，为此拖累了产品生产的进度。生产过程中，每个工位的生产是分开的，某些环节的工人完成了自己的工作任务后无所事事，而另外一些环节的工作量相对较大。且每次开工前，工人都需要到仓库去寻找自己生产需要的材料和部件，仓库管理又不科学，工人光是找材料就浪费较多时间，因此生产效率低下。

（二）产品合格率低。由于设计开发、工艺技术、设备维护、品质管理、操作技能等方面存在的问题，造成产品质量的波动，其直接造成企业产品质量损失较大、客户满意度较差，严重损害了企业的信誉和形象。

（三）库存大量积压。库存的大量积压，有计划的原因，也有客户的原因，其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数，层层放大投产数量，在加上设计变更、客户计划更改，日积月累，造成库存的积压。

三、TMT公司精益生产管理改进措施

（一）打造精益生产示范线。（1）创建连续流。1）生产节拍。生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。计算出实施连续流产品的生产节拍，为创建连续流过程中选择机器设备、设备布局作衡量指标，同时也是将顾客的需求速度体现在连续流生产单元中，让每个连续流生产单元内的工人都能够知道顾客多少时间需要一件产品。2）生产线平衡。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。通过平衡生产线可以使每个工位的作业时间基本接近生产节拍，最合理地使用人力资源，平衡工作负荷，以实现平稳流动。3）优化车间布局。为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。4）培养多技能员工。目前

TMT公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。常常造成有些员工因为无法完成工作任务要加班，另外一部分员工又因为机器故障等无事可做，形成很大的工时浪费，因而必须对员工进行多技能培训。员工掌握多个工序的技能一方面可以使连续流生产运行的流畅、高效，另一方面可以在产能需求变化或员工休假等状况出现时生产线做出及时调整而不会因为员工技能问题产生浪费。5）单元内物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对以上状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。每个工位存放自己需要的物料，物料由物料员统一定时补充。物料存放位置尽量靠近操作员，便于操作员取放，但不能放到通道上，影响一人多机操作；生产单元内应尽量保持较少的物料，高的配送补充频率，以节省空间；设计合适的物料存放容器，考虑操作员的取用的方便和物料搬运的便利；改进物料架，引入带滑槽的料架，确保物料的补充不会影响到单元内的操作，又能使操作员方便的把空容器放到物料员容易取的位置。6）标准化作业。良好的管理基于良好的标准，标准化操作可以提高生产效率，减少失误的重复发生。制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。

（二）推行目视化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。（2）标准作业指示看板。在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。（3）生产异常管理看板。公司可以在生产车间装上

ANDON系统，该系统可以收集生产线上设备、生产、质量及管理的多方面信息，并对这些信息进行处理。ANDON系统控制分布在车间的指示灯和声音报警装置，每个工位都有控制开关，当出现问题时，便可及时反应到主机，通知其它部门解决，并可由计算机记录、分析问题频率及解决方案。做到及时发现问题，解决问题，确保准时化生产。

（三）供应商精益管理。（1）对不同类别供应商采取不同管理方式。首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进” 方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理” 方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰” 方式。（2）导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力。公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。

参考文献：

精益生产管理办法范文第2篇

关键词:供电企业 固定资产 ERP EAM 途径

固定资产是企业资产的重要组成部分,特别是供电企业,固定资产价值占总资产的价值比例均在80%以上,因此加强固定资产的管理对供电企业来说十分重要。

■一、 供电企业固定资产的特点

供电企业属于资产分布广、资金、技术密集型企业,主要有以下几方面的特点:

1、 数量大、类型多

从种类来说分为输电线路、变电设备、配电线路及设备、电能计量设备、通讯线路及设备、通讯线路及设备、自动化控制及仪器仪表、检修及维护设备、生产管理用工器具、运输设备、房屋、建筑物、土地等十几大类。

2、 分布广、价值高

从分布情况来看,电网延伸到哪里,固定资产就分布到哪里,遍布供电辖区的每一个角落。

3、 变动频繁、更新较快

近几年国家加大了对供电企业的投资力度,从2000年的大规模农网改造,基建、技术改造等,使供电企业固定资产大幅度更新增长,且变动频繁。

■二、 供电企业固定资产管理的现状

1、管理部门多

供电企业固定资产在管理过程中前后涉及发展策划部门、基建部门、财务部门、生技部门、运行部门、物资管理部门等多个管理部门和单位。各个部门按照固定资产管理职责的分工,分别承担固定资产管理的某一阶段或某一方面的管理维护职能。

2、 管理内容单一

单纯的固定资产片面管理,忽视了从固定资产从新增、维护、调拨直至报废的全寿命周期的流程化管理。

3、 资产变动频繁

一是新增固定资产。供电企业围绕建设坚强电网,固定资产投资规模逐年加大。二是固定资产更新改造。供电企业每年都要投入大量资金对原有设备进行扩建、技术改造、大修及日常调换,实物资产变动频繁。

■三、 供电企业固定资产管理的新途径

针对供电企业固定资产的特点及管理现状,通过企业经营管理系统ERP(ERP是英文Enterprise Resources Planning的简称,即企业资源计划)与数字化电网生产管理系统EAM系统功能和业务流程整合,实现供电企业固定资产全寿命周期管理。

1、 管理目标

通过对ERP与EAM系统功能和业务流程的整合,建立供电企业统一的核心资产全寿命管理系统,实现供电企业核心资产和设备的一体化管理,确保资产和设备信息实时对应,实现资产全寿命的精益化管理。

2、 管理方法

(1)存量资产清理

按照供电企业固定资产管理目录,全面完成供电企业所有存量固定资产的清理核对工作,补充、完善和更新固定资产卡片信息,实现帐卡一致。并在帐卡一致的基础上,针对输电线路、变电设备等固定资产与EAM系统中的设备进行对应,建立资产和设备的对应关系。

(2) 固定资产新增

项目管理部门在项目开展竣工验收时,发起项目转资,通知其他相关业务部门人员,如财务、物资及运行单位人员开始进行项目转资准备,准备服务购置的设备/资产清单,如接地网、房屋建筑物等,汇总并提交设备清单至设备运行单位、资产清单至财务部门。

物资管理部门对物资合同录入采购订单分项报价,收到项目负责人的转资通知后,核对发料清单并根据发料清单形成设备/资产清单,并与运行单位所提供的设备清单进行核对。

运行部门收到转资通知后,系统外提交设备台帐给物资部门,并准备在系统中复核设备清单,并在维护完成设备参数后将设备传送至EAM。

财务人员每月定期复核项目成本支出的入账准确性,如支出类型等,收到设备传送至EAM的消息后,汇总最后的资产清单,分摊资产价值,并将资产传送至固定资产管理模块。

(3) 固定资产调拨

由资产归口管理部门填写调拨通知单,资产管理部门创建调拨申请,资产调出归口部门审批,资产调出价值部门审批,资产调出部门处理,资产调入归口部门审批,资产调入部门审批,资产调入价值部门确认审批通过增加资产。

(4) 固定资产报废

在设备和固定资产建立了关联关系的前提下,有资产使用部门填写报废申请,并移到退运位置,设备管理部门技术人员审核报废申请并出具技术鉴定报告,明确说明设备是否应该报废,并给出相应的报废处置建议,财务部门核对报废申请,系统自动根据资产-设备关联关系判断资产是否是部分报废,如果是部分报废,则财务部门资产会计必须输入部分报废价值,相关部门审批通过后,财务部门资产会计执行报废,系统同时更新资产和设备信息,资产会计打印报废单作为资产报废的原始凭证。

■四、 应用情况及取得的主要效果

1、 强化了存量资产的管理

从精益化管理角度讲,需要三分技术,七分管理,十二分数据,通过对存量资产的清理,首先,有助于企业提升自身价值;其次,为领导决策提供依据;最后,有助于资产设备管理部门提升管理水平。输变电资产的清理包含了资产卡片及设备数据清理,输变电设备作为生产管理的实时数据存在于EAM系统中,准确的反映了输变电资产的实物信息,将资产卡片与设备数据建立有效关联关系也意味资产达到了输变电资产的帐、卡、实的一致。做到资产的帐、卡、实一致,为资产实现全寿命周期管理提供了前提条件。

2、实现了资产与设备信息的实时对应

通过ERP与EAM系统的整合,实现资产/设备的对应与联动、资产/设备的状态实时跟踪、围绕资产运维成本的自动归集、达到资产/设备信息的全面准确;提升公司资产基础信息质量,推动资产工作管理方式从职能管理向流程管理转变,促进精益化的生产管理能力以及精益化的资产管理能力的提升;

3、优化了固定资产管理流程

通过ERP与EAM系统的整合,资产管理方式 由传统的职能管理向流程管理转变,各相关单位人员通过系统完成资产/设备的新增、调拨、报废处理,促进了精益化的生产管理能力和资产管理能力的提升。

参考文献:

精益生产管理办法范文第3篇

关键词: 路桥施工； 施工安全； 安全生产管理

Abstract: this article from the content of the road &bridge construction engineering and construction principle of, then from the principle of safety management objectives, to establish a safety network system, make emergency rescue plans, safety fine management project, road &bridge construction road &bridge construction personnel safety quality of the training, the qualitative and quantitative analysis of the experience, make feasible preventive measures and so on six aspects of the scientific development, safety development "the road &bridge engineering.

Keywords: road and bridge construction; Construction safety; Safety production management

中图分类号： U448.14文献标识码：A文章编号：

我们知道公路工程包括施工准备、路基工程施工、路面工程施工、桥梁工程施工、涵洞施工、隧道工程施工、公路附属设施的施工等等。新时期的路桥工程的建设要随着时代的发展而需发展的实体工程，是一项复杂但是要求细节完善的工程,为此在施工过程中要求精益求精，不能出现任何问题，因为在施工过程中任何环节出现施工出现问题均会对整个工程质量产生一定或者致命的影响，会影响到人民的生命财产安全。在这里笔者就新的历史条件下路桥施工的安全生产问题谈些看法。供参考。

一、路桥施工工程的内容及施工原则

1、路桥施工工程的内容。目前，公路桥梁工程勘测施工具有工作线较长、工作量大、时空跨度大的特点,是一项涉及面广、工作条件差、劳动强度大的综合性工作。期施工内容包括平整场地、修建临时道路、机械设备装运、搬御安装、桥墩柱基的钻探、岩心取样、构件的现场浇筑、测试及吊装、吊装设备的现场移位;路基岩体的爆破、挖运、碾压等项目。

2、路桥施工工程的施工原则。随着科学技术的发展，人类运用科技和机械的能力在路桥工程的勘测、施工中逐步多了起来，但是由于路桥施工工程项目勘测、施工的特殊性,人工体力劳动的参入依然盛行,由此决定了路桥工程施工工作的不安全因素多,意外风险概率较高。为此在施工过程中一定要坚持安全管理原则，推广应用安全管理系统工程管理办法,尽量避免各类事故的发生,保障施工人员的人身健康和安全,进而提高生产率,增加经济效益和社会效益。

3、路桥施工工程的安全生产。一是路桥施工中的安全管理要运用新技术的同时，结合传统的经验方法进行安全生产管理。传统的管理是以经验为主,而经验是一种个人技术和技巧,是靠人的直观感觉对事故本身进行简单的分析并作出类似的判断,不可能对整个勘测、施工过程作出安全因素的定量分析。随着时代的发展,新技术在公路、桥梁勘测、施工过程中不但减少了人力物力，而且安全性也大大增加，为此必须把以经验为主的安全生产管理办法和新技术运用相结合，通过科学的总结,使之系统化、理论化,成为科学的安全系统工程理论,并依此制定出更加适合勘测、施工实际的安全生产管理系统。二是路桥施工工程要坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全。安全溶于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。在生产活动中对安全生产工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。三是制定切实可行的安全管理制度和措施是加强施工项目安全管理重要的方法和手段。要根据施工生产特点,对生产各因素状态的约束和控制,要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。

二、路桥施工工程安全生产管理

路桥施工单位为了确保整体目标的实现,一是在全面推进工程的同时,要制定相应的安全目标责任制,建立健全一套由主要领导负责,职责分明、组织严密的管理办法和安全网络体系。二是要充分运用安全系统工程理论,对各方面因素和信息进行调查总结并通过科学定量分析,确定安全生产管理目标。

1、安全管理目标制定的原则。路桥施工单位的安全管理目标,要结合野外施工的性质和特点,依据安全管理总目标,以人为本,确立以人身安全为主要内容,以“坚持安全第一,预防为主,综合治理”,“防重于抢”、“防忠于未然”为原则,以“杜绝重伤、死伤事故、减少其它事故”为目的的安全管理具体目标。只有强化安全生产管理,才能保证职工的人身健康和生命财产安全,才能更好的发挥工人对工作的创造性和工作积极性,,才能更好的发展生产。

2、建立健全安全网络体系。要实现安全管理目标,必须建立健全一个由单位领导具体负责,责任分明,组织严密的网络体系,对安全生产进行全面管理,使目标层层分解、落实到班组、个人及每个生产环节。落实安全生产责任制,强化企业安全生产责任,健全安全生产监管体制,严格安全执法,加强安全生产设施建设。

3、制定应急救援预案。路桥工程在施工前、施工中，都要利用科学的方法对事故进行预测,遏制影响安全生产的事故。这是因为在施工过程中如果考虑不周，就会出现问题，在整个工程施工过程中的生产安全,利用科学的方法对工程规模、地质地貌所产生的不安全因素进行分析预测,并制定出相应的阶段措施和救援预案，确保再出问题时将损失减到最小。总之,对影响安全生产预测的目的,就是要落实好每一项具体措施,消除影响安全生产的隐患。

4、安全细化管理路桥施工项目。根据路桥施工过程各环节可能出现的问题，我们将对此进行安全设施、机械设备、施工工艺等项目的安全细化管理，也就是说在整个施工过程中要有专人管理各生产环节、各机械设备等,这包括定期进行科学、可靠性检查,并对此作出分析和科学评价,落实好各项制度和措施以达到预期的安全效果。

5、路桥施工人员安全素质的培养。当前在重效益、轻安全的片面思想的影响下，我们的路桥工作人员对安全生产的认识还只限于表面上，一直都难以满足施工管理特别是安全生产管理的需要,且存量与需求问的差距越来越大。可以说,路桥施工企业职工对企业的生产贡献是巨大的,但是我们是否看到企业潜伏的风险同样也是巨大的。安全生产管理虽在不断加强,但仍处于传统的管理状态,没有做到与时俱进,“安全责任重于泰山”往往是嘴里喊得多而实际行动少。而且,许多公司的项目部基本没有单设安全管理的部门,资源配置更显不足。有相关规章制度但没能做到及时更新,指导性和可操作性稍差,使得在技术、资金、设备上的大投入和高保障失去了意义。为此我们要加强施工人员的培训工作,提高施工人员的素质，只有这样，只有施工人员的素质提高了,安全生产管理才能更加有效。这是提高路桥施工工程安全性的重要环节。

6、定性、定量分析总结经验，制定切实可行的防范措施。安全生产的各种制度、方法、资料、数据与经验都是对安全系工程进行科学分析和定量评价的重要依据,根据这些依据,在安全生产系统管理中作出准确的定量分析和安全评价,制定出正确的、有效的、切实可行的安全防范措施，确保安全生产。

总之，在建设施工过程中，我们要传播安全文化理念，提升全员安全意识，努力营造“科学发展 安全发展”的文化氛围，以安全文化建设为载体，不断丰富安全文化内涵，让安全之歌唱响在施工一线，使安全生产管理贯穿整个路桥工程施工过程中。

参考文献

[1] 韩东先.施工项目管理与项目成本控制[f].山西建筑,2009(12).

[2]陈灼荣.浅析项目的施工管理[I].科技资讯,2009(06).

精益生产管理办法范文第4篇

品质铸就品牌奇葩

樊伟告诉《新营销》记者,青岛啤酒能历经百年而基业长青,最根本的原因在于把品质作为首要追求。

最早的青岛啤酒产于1903年德国人在青岛成立的日耳曼啤酒公司,从那时起德国人对技术的严谨和高标准要求就成为青岛啤酒传承的酿造之魂。1906年,青岛啤酒在德国慕尼黑国际博览会上摘取金奖,此后又屡获国内国际大奖,上个世纪80年代在美国三次荣获“啤酒皇后”美誉,更是让青岛啤酒声名鹊起。

100多年来,青岛啤酒继承正宗酿造工艺,坚持品质至上的理念,运用精益求精的管理方法和手段,酿造出了百年如一的高品质啤酒,使麦香浓郁、口味纯正的青岛啤酒飘香一个世纪,至今畅销世界70多个国家和地区。

品质信仰的坚守

在青岛啤酒,品质是超越意识形态、超越一切的“圣经”,质量第一、卫生第一是青岛啤酒每一位员工的自觉追求。当然,这种追求不是简单地传承而来,而是经历了很多艰辛,用刻骨铭心的教训积累而来,所以更加坚定。追求酿造高品质啤酒的青啤人,对于从原料筛选到工艺酿造的每一个环节都像雕琢艺术品一样精益求精。樊伟说,每一瓶青岛啤酒在出厂前必须经过1800多道严格检验的“特别关照”。

“近年来中国发生了一系列食品质量事件之后,我们感到自己肩上的担子更重了。”樊伟说,作为在世界上最具知名度的中国品牌之一,青岛啤酒代表中国啤酒工业的形象,代表中国制造的形象,代表国家的形象,这样的责任使青岛啤酒不敢在品质方面有一丝一毫的疏忽。

迎接口味一致性挑战

随着企业的发展和消费者需求的升级,青岛啤酒遇到了新的挑战―如何解决口味一致性。青岛啤酒的54家啤酒生产厂遍布各地,如何才能让这些工厂生产出来的青岛啤酒口味一致?

樊伟说:“口味一致性是个系统工程,需要通过精细化管理打造标准化工厂,只有过程一致,结果才能一致。”为此,青岛啤酒从质量标准、操作、原料、工艺、管理等五个方面实施标准化,通过制定、贯彻和提升标准来推动口味一致性的实施。

首先,青岛啤酒运用比对、标杆、最佳实践交流等现代管理办法,制定标准,形成SOP(标准操作规程),让每家工厂都用一致的方法去操作。

其次是贯彻标准。青岛啤酒的办法是通过管理审计推动标准化实施,总部派出的技术质量管理、生产管理人员定期到生产厂进行审计,发现短板,设定改进指标,找到改进办法,推动各工厂与公司制定的标准相一致。此外,青岛啤酒有一整套品评体系,把“口味”这一“感性指标”进行标准化和量化。所有工厂的产品都要经过总部的统一品评,出现口味偏差,就会回溯其制造过程。

青岛啤酒还持续进行关键质量控制点回顾(CPCPR),提升标准。与此同时,青岛啤酒在质量改进方面舍得投入,每年都有充足的资金预算,用于对工厂装备进行统一。

“目前,我们仍然在努力地推进口味一致性工程,我高兴的是,越来越多的朋友告诉我,他们在外地喝的青岛啤酒和青岛本地产的啤酒一个味儿。”樊伟说。

国家重点实验室―坚守的新起点

坚守不等于“祖宗之法不可变”,青岛啤酒通过科研创新改进工艺、提高效率、升级品质的步伐从未停止过。一代代青啤人对研发和创新的重视,是用另一种形式表达对品质信仰的坚守。

1994年,樊伟牵头组织创设了青岛啤酒科研开发中心,两年后就被认定为中国啤酒行业首家国家级企业技术中心。

2002年和2006年,由樊伟主持实施和完成的《啤酒风味物质图谱技术》和《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》分别荣获国家科学技术进步二等奖,这也是中国啤酒行业仅有的两项国家科技进步奖。

精益生产管理办法范文第5篇

【关键词】 三全岗位价值精细经营管理模式； 全面预算管理； 全员目标成本管理； 全过程岗位价值精细管理

市场竞争的加剧迫切要求煤矿企业生产管理由粗放型向精细型转变，应采取有力措施改善流程，降低成本，提高效率。煤矿企业的精细管理是一种经营理念，是创造价值和消除浪费，而煤矿企业精细管理的中心是财务管理，财务管理的重点是资金管理，资金管理的核心是成本管理。精细生产管理模式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，是组织低成本、高效率、高质量生产，最大限度创造价值的管理活动。山西阳泉国阳新能新景公司自1996年大力实施全员目标成本管理模式以来，经过十几年的不断创新与完善，形成了一套独具特色的先进的煤矿企业精细管理模式――“三全岗位价值精细经营管理模式”，即全面预算管理、全员目标成本管理和全过程岗位价值精细管理。

起步经营抓源头，用预算管理把握方向；经营过程抓方法，用多种全员目标成本管理办法管形式、管效果；经营创新抓机制，用全过程岗位价值精细管理，模拟市场、价值管理、损益核算。十几年的实践证明“三全岗位价值精细经营管理模式”是传统管理的延伸。它有适应市场经济管理的本质特征，它有多层面反映约束管理者、操作者岗位经营情况的作用，它有激励员工自觉双增双节的潜能。综观其管理内涵、运作方法、产生效果等，的确是一个可以借鉴推广的成功精细经营管理模式。

一、全面预算管理是基础

全面预算管理是被广泛采用的行之有效的管理方法。其管理方法的核心是按预算办事，有目的做事，从一开始就做到心中有数，要办什么事、标准有多高、需花多少钱、钱从哪里来，这些问题都要明确；然后按预算执行。打有准备之仗、办有计划之事、走程序化管理之路。简言之就是凭预算做事，通过预算管理，实现人、财、物等每项支出的精打细算；通过预算管理从容完成各项任务，从而做到管理预算化，量入为出精细化，有的放矢效益最大化。在此思想的指导下公司构建了较为全面的预算管理平台，主要做法是：预算管源头，以全面预算管理来宏观把握经营走势，以全面预算管理来分步控制成本费用，使每项工作置于全面预算管理之中。年初，以成本费用预算、销售收入预算、专项资金管理预算把整个经营盘子编制出来，同时将所有的成本费用支出、各种专项资金投入落实到分管单位及人员；然后按成本费用、专项资金管理程序与规定依次发生。在实际操作过程中要做到“三个坚持”，即坚持实事求是编制预算；坚持宏观把握微观控制落实预算；坚持运用经济杠杆和政策激励员工完成预算。

二、全员目标成本管理是方法

（一）抓现场成本管理

煤矿企业要持之以恒地抓现场成本管理，不断修订材料定置化及管理标准，坚持常年累月静态与动态相结合地检查，建立静态与动态检查的书面反馈制度，奖罚分明，狠抓现场管理细节，使标尺永远高于实际。有人说管理是一门艺术，有人说管理是一门科学，也有人说煤矿企业、煤矿井下作业材料使用有什么可管理的。而实际上煤矿企业应将井上、井下材料定置化管理看作是一项非常重要的基础性管理工作，管理就会有明显的实效性与实用性。管理的意图就是要向材料定置化管理要效益、要安全、要和谐、要形象，做到材料存放“码见角、堆见形、立要直、放要正”；材料管理实现“标识、标志、编码、定置化”；让所有施工队组所管辖的井上、井下现场成本管理责任区域内实现“新材料零浪费、旧材料零丢弃、现场零无序、视野无杂物”，从而打造一流的煤炭生产作业现场。

（二）抓标识、标志、编码管理

对标识、标志、编码管理要做到常抓不懈，煤矿企业要在追求管理效果方面看得远、想得远。21世纪人类已进入数字时代，数字化、信息化、网络化管理将是时代管理的最高境界。煤矿生产属内脏式作业，管理者渴望掌握更多的现场情况。标识、标志、编码管理能满足这一要求，并能被广大员工自觉接受。标识、标志、编码管理能使找问题异常简单、分责任异常清楚。煤矿企业还要注重原始数据的记录与管理，要设置详细记录每一天每个班的工作量、完成工作量的负责人、材料消耗情况的台账，这为落实工作质量、作业消耗提供了严谨的历史记载，也为以后追溯工程质量提供了证据，从而提高了员工干工作的责任心；还要设置详细记录每一天每个班作业消耗的动态流水账，要求详细记录领入、发出、结余，它的主要作用一是反映材料的管理使用情况；二是便于管理人员掌握材料消耗信息；三是了解监督材料管理的历史情况。

（三）抓磁卡管理、经纬线管理

1.煤矿企业要设立内部银行推行磁卡结算，要结合煤矿企业的管理模式相应设置相关管理部门，负责成本费用的计划管理与控制。负责对内部银行所有开户单位进行资金管理控制，办理各种计划外的费用批增，以及部分重点工程的跟踪管理。发挥内部控制职能，对超计划费用进行通报反映。实施严格的磁卡管理，通过磁卡对下一级单位的资金进行有目的的控制。循序渐进地抓星级攀升管理，每年按攀升或降级进行表彰与处罚，此项基层管理活动，考核指标切实可行，对提高管理与经营实绩有很好的促进作用，运作公平公正，很受基层单位欢迎。

2.煤矿企业要泾渭分明地抓“经纬线管理”。所谓“经纬线管理”就是把原先至上而下的逐级管理作为经线用指标串起来，同时把生产、通风、机电、财务、供应、劳资等横向职能管理作为纬线与之交织，形成一张完整的网，使整个煤矿企业任何一个点位的经营管理活动都能连接在一起。之所以用“经纬线管理”的另一个重要原因是，上级管理单位往往看不到全貌，只知道该用什么，却不知道从什么地方调整。而职能管理单位就能够综观自己的余缺，合理地进行调剂。所以，以“经线”自控与以“纬线”调控相结合的经纬线管理法，可以提高管理效率。

在上述一系列全员目标成本管理方法的引导下，煤矿企业牢牢地把经营过程人性化，所以说煤矿企业的经营管理决不是一个简单的结果管理，而是一个充满个性化形式与要求的程序化过程管理。

三、全过程岗位价值精细管理是目标

煤矿企业要认真抓全过程岗位价值精细管理，更新观念，模拟市场，大胆实践价值管理，执行岗位损益核算。岗位好懂，价值难定，准确衡量一个岗位的价值含量确实不易。如何把岗位和价值有机地联系起来，使员工看到自身在企业的价值非常关键。

（一）明确岗位价值责任体

岗位价值责任体是指构成完整的成本消耗单元的主体，广义上讲它是能够单独进行计划管理、定额管理、责任管理、指标考核管理的一个实体。狭义上讲它既可以是一个实体单位，也可以是一个能单独落实考核责任的小组（工段），又可以是一个单独的工作岗位，还可以是承担某项成本指标管理的职能单位或职能人员。传统的岗位责任制是把岗位工作内容、工作量明确下来，按百分制形式进行考核，以考核分来确定奖罚。而岗位价值责任体精细管理，一方面是扩展了岗位责任的内涵，即完成岗位工作任务的同时必须考虑完成岗位经营指标，把岗位工作任务和岗位经营捆在了一起；另一方面是整合了岗位概念，把一个或几个岗位的集合看作是岗位价值责任体，突出了岗位的共同作业性、可控性与可精细化管理性；再一方面是确立了岗位作业的经营性。煤矿企业在抓岗位经营中，把具体落实岗位经营指标摆在了重要位置，经营指标到岗位实实在在地体现在了对逐个岗位的核算与考核上，让岗位经营的结果直接影响员工的工资。因此，员工把岗位消耗看得比以前重了，岗位经营成为员工上岗作业中认真考虑的内容，它与任务、安全一样受到了同步关注。

（二）制定内部市场化运行管理办法，建立较为完整的消耗定额

内部市场化管理的核心是如何完成内部商品与服务的有价交换问题。能否认真执行内部市场化管理的关键是能否执行严格的索酬与索赔。为了确保内部市场化机制的正常运作，煤矿企业应制定相应的管理办法。为了适应岗位价值精细管理核算的要求，煤矿企业应根据历史数据与管理经验制定较为完整的消耗定额。

（三）实施覆盖煤矿企业的岗位价值核算管理

原先煤矿企业员工认为，到岗上班，能不能创造价值、创造多少价值与己无关，因为，上岗作业是按领导安排办，只要遵守时间、不懈怠工作就可以了，至于完成多少工作量，是内部作业环境与外部作业条件决定的。而执行岗位价值精细管理之后，员工懂得了自己的岗位是有价值形态的，企业为员工提供了岗位，必须创造相应的生产价值或服务价值、管理价值，否则，就会出现负价值现象，负价值集合是肯定无法长期生存的。今日工作不努力，明日努力找工作就是不可避免的事，于是员工悟出了因人而易、同岗不同效的差异，主观能动性会改变作业效果的重要意义。煤矿企业的岗位价值计量工作要求所有部门执行成本核算，最高一级管理部门通过汇算基层所有部门的基础数据编制整体的成本报表，实现成本指标的闭合管理。

（四）确定切实可行的财务补贴与利润分配办法

根据工作地点的实际情况通过财务补贴的方法对定额的特殊情况进行修订，根据修订后的利润或亏损进行分配利润或弥补亏损，从而形成煤矿企业自上而下的考核激励机制。岗位价值管理的落脚点是岗位价值增值，若把煤矿企业看作是一个大岗位，几千员工上岗工作看作是小岗位，岗位大小之分只是岗位集合的大小问题，而不是价值大小的比较问题。管理层岗位、操作层岗位的价值含量不同，但都既是岗位价值的创造者，又是价值量的消耗者，只有岗位创造价值大于消耗价值才能实现岗位价值增值。而标志岗位价值增值的唯一标准是完成岗位价值考核指标。

（五）抓关键点运作岗位价值精细管理

在煤矿企业产销两旺的大好形势下，往往追求增产的积极性高于抓内部经营管理的积极性，特别是追求大上产量时，经营工作一般会放在从属位置，这给推广岗位价值精细管理带来了很大困难。所以煤矿企业一定要遵循关键重点岗位控制原则，力求精细管理把握大方向，做到以点带面，以关键岗位为龙头进行管理拓展。任何工作都是始于足下，行在过程，只有抓住过程，才会有好的结果和效果。煤矿企业应本着确立基础、狠抓过程、看重效果的原则，认真抓住岗位价值精细管理的过程控制，不仅把眼光盯在指标分解、考核上，而且把精力投在实际操作上。追求价值最大化是企业发展壮大的根本。一个成功的企业，不仅是一个经济指标完成问题，而且有企业的管理状况、员工生产作业环境、安全、和谐、文明、企业的社会知名度等，这些全部需要经济的支撑。正是有了运转灵活、方法全面、能调动上下两个积极性的经营管理体系的支撑，企业才会实现又好又快、可持续地、科学发展。

“三全岗位价值精细经营管理模式”有着令人深思与遐想的空间，全面系统地做到位，决不是一件易事。然而，做一分就会有一分的收获。“三全岗位价值精细经营管理模式”在煤矿企业连续多年来的实践应用，对实现产能提升、成本控制、企业增效、员工增收等方面发挥着令人意想不到的作用，煤矿企业实现了核算基础、经营方法、经营理念、经营组织结构的创新，从实践中总结出运作“三全岗位价值精细经营管理模式”的五种经营理念是为事事都算账、人人都管事的全员经营理念；编码、标识、标志精准精益经营理念；人人都是经营者、岗位都是利润源的自我经营理念；全面预算、全员成本、全过程岗位价值精细管理的“三全”经营理念；损失成本费用、经营收入，追溯到岗到人的责任经营理念。正是这五种运作理念，使煤矿企业的经营管理工作实现了从形式、到内容、再到效果的完满结合。

全面预算管理、全员目标成本管理、全过程岗位价值精细管理构成的“三全岗位价值精细经营管理模式”，突出了一个全字，抓住了一个管字，落实了一个细节控制，将经营管理的应用方法、应用范围、应用目标全部涵盖了进去，使经营管理工作有秩序、有节奏、有目的地理性运作，良性循环。这一模式的突出特点是三者各占其位，互相铺垫，发挥各自的管理作用。从实际运行情况看，这一煤矿企业的经营管理模式有很严谨的管理思想，是较为成功的经营管理模式。精细生产成本管理是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简；每个员工及其岗位的安排原则是必须增值，消除一切不增值的岗位。精细生产成本就是及时消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，最终达到包括市场营销在内的各方面最好的结果。所以精细生产成本管理模式是一种理念，是一种能保持企业持续发展的文化。这种理念和文化有助于企业在市场竞争中不断提高竞争力。

由传统生产模式转变为精细生产模式，由传统的成本管理模式转变为精益生产成本管理模式，二者在互动中得到转化就把握住了企业生存的要点――市场要求的成本竞争力，就能实现企业增利、员工增收的目标。

【参考文献】

［1］ 国阳新能新景公司岗位价值精细管理课件.

［2］ 国阳新能新景公司十年的经营管理文件汇编.

［3］ 国阳新能新景公司岗位价值增值双十策汇编.