现在最流行的商业模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇现在最流行的商业模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

现在最流行的商业模式范文第1篇

现在，获得惊人增长的唯一方式，不是通过渐进方式的改进，而是突破性的创新。

遗憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面对某人不成熟的想法，特别是看起来有点狂野和粗糙的想法，他们会不假思索地试图压制或淡化，或使之变得更稳健。他们认为，使想法突破性小一些，风险就会更小。他们小明白的是，突破性和风险是两个完全不同的概念。

丢弃渐进主义

大多数公司为达到增长目标，承受着巨大的压力，你的公司可能也不例外。或许，你通过不断改进，至今仍表现良好，但现在面临效率降低的问题，柠檬的大部分汁液已被挤掉了。其他的压力来自产品价格降低以及顾客议价能力的增强，难怪如此多的大公司发现它们碰了壁。

渐进主义不能解决这些问题，这是一个残酷的事实。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进，然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客，就能获得巨大的收入增长。不同口味的可乐、吉列剃须刀附加刀片，或者宝马3系列轿车的下一个版本，这些只能保持公司现在的收入。如果你在一个成熟行业，达到突破性增长的唯一方式，只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。

突破性创新的逻辑，也可应用于成本方面。大多数公司在现有的商业模式下，难以保持效率。你真正应该做的，不是关注如何逐渐降低成本，而是寻找从根本上再造成本结构的方式，如宜家在家居业、沃尔玛在零售业、西南航空在航空业以及戴尔在电脑配送方面的表现。

记得早期的个人电脑还只是家里最难看的物件，这是在苹果雇用年轻优秀的英国设计师乔纳森・艾夫以前的事。这个年轻设计师将创新融入iMac电脑。通过重新定位，将电脑作为一件艺术品，乔纳森・艾夫完全改变了消费者关于电脑外观的期望。同时，苹果通过连续的产品升级，不断地改变着人们的需求。

记得MP3播放器吗?那是在iPod出现以前，现在iPod是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起，它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗?那是在iTune出现以前，iTune使我们仅仅用99美分，就可以合法地下载任何我们想要的流行音乐。

另一个例子是关于PayPal的，它是eBay的支付系统。为了使网上转账安全快捷，PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进，效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式，每年产生亿万美元的支付总额，很多公司(如戴尔)的网上商店，0都将其作为一种支付方式。

还有雷克萨斯RX 400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车(SUV)。这个例子表明，提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。

在宣告将这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意多支付10000美元以求更快地买列车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。

改变行业状况

传统的制药模式关注发现药物，以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本保持不变，唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司(Amgen)、基因科技(Genenlecll)和健赞(Genzyme)。

这些公司的商业模式关注理解病理机制(如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症)和制造针对病理的目标产品。它们的承诺是“个性化治疗”――治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里的成员主要是化学家时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。

美国线上租片服务影视门户网(NetFlix)于1999年推出，它通过挑战百视达和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租／还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员数超过700万。

影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万美元。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费(影视门户网的创立者里德・黑斯延以前就曾支付逾期费)，而是采用预订模式，用户能选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。

创意的力量

对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑且高风险，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险(例如不确定和昂贵)的投资。显然，当一个企业在核心业务之外，在全新的产品类型和市场尝试创新时，风险通常会上升。为什么?因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的，也就是说没有能力基础(竞争需要的技能)。很多高层管理者需要明白，你应该以一种突破的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式做事情。

以星巴克借记卡为例，常客可以用它购买咖啡，而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新，以前从来没有人问过：我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱?根据我们的定义，这种想法是突破性的，因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。

这种卡给消费者带来便利，它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术(磁条信用卡)。而且星巴克在决定是否将这种想法推广之前，可以首先在一些店铺中进行简单的测试，风险是很小的，但回报却非常丰厚。在推广的前60天内，追求方便的消费者抢购了230万张卡，同时给星巴克带来了6000万美元的预付款。

此后，星巴克又售出了2600万张卡。现在，仅此一项创新就给星巴克带来了10％的销售额。

另一个例子是特普罗(Travelpro)。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的，滚轮箱对飞行员来说是一个很好的用具，现已成为世界上成千上万机组人员的标准装备。当其他乘客在机场看到它时，他们会说，哇，你从哪里弄来的?这当然是一个突破性创新，因为它彻底改变了人们对行李的期望――当人们能够滚动笨重的手提箱时，他们又怎么会搬着它走呢?

如果你仍不能理解“突破性”这个词，你可以尝试去理解“效果”。当你看到一个创意或商业机会，问问你自己：这个创意会带来好的效果吗?我们的观点是，如果一个创意不是真正具有突破性的，它将不会对传统界限产生冲击。也许它仍是值得去执行的，但不大可能对收入增长产生效果：如上所述，挑战在于想出一个有效的创意，但又不需要公司冒险。

突破性创新可能更难产生，所以一般是关注更简单的、渐进性的目标。通过给团队成员制定特定的目标，而在突破性和渐进性创新之间获得平衡，的确是一种挑战。

筛选进入创新渠道的想法

如果我们运用这种想法成功了，多少人会在意?

由于这种想法，人们的生活会有多少改变或改进?

这种想法会使行业成效发生多大的改变?

现在最流行的商业模式范文第2篇

嘉宾：Jimmy Law，敦煌网人力资源总监

王娜，凡客诚品人力资源总监、助理总裁

卢旭，原联想集团总监、万达学院总经理

侯正宇，博尔捷集团总裁、中欧校友人力资源管理研究会常务副会长

Q1：互联网或移动互联网给人力资源工作带来了哪些变化？产生了哪些创新的管理方式呢？

Jimmy Law：工作中经常用到的是社交类网站，我过去在美国一家公司工作，负责招聘的首席财务官从猎头推荐的十多位候选人中筛选出三位，然而最终确定的人选，却是通过招聘社交网站选来的。互联网在招聘方面的应用相当广泛，在招聘平台上投放简历后，用人单位会直接跟你联系，这比传统的招聘方法便利了许多。

王娜：近两年，移动互联网对人力资源管理工作产生了颠覆性的影响，在招聘方面也有很大改变。以前是从传统的几大人才网站上选人，现在是在不同的圈子里，候选人通过不同的招聘平台应聘。在招聘的环节上，对从业人员要求也不同，不单是从传统的网站上去寻访人才，可能需要企业建立招聘的口碑，还有招聘的粉丝群。凡客诚品现在借助微信平台吸引人才，还借助公司本身的粉丝通过微博招聘人才。

互联网也对企业的组织架构和沟通平台做了一个颠覆性的影响和改变。以前公司可能更多的是自上而下的沟通模式，现在打破了沟通的边界， CEO可以直接和员工沟通，甚至是通过微信的群聊直接和CEO去对话。管理模式的扁平化改变，需要人力资源部思考怎么组织架构、怎么沟通。我们尝试通过平台传递公司的文化，互联网影响了整个人力资源的管理。

卢旭：我这边更多的是来自于绩效管理的实践经验，用一个国内最新引入的模型来解释互联网和绩效的关系，互联网怎么帮助绩效呢？从重视绩效目标到重视绩效的评估，互联网的绩效支持应用有两方面，第一是环境的影响，一个员工的传统绩效工作，包括员工是否能清楚地知道自己应该做什么、成果是什么以及绩效的标准是什么。互联网公司，诸如小米和360，实际上已经把做什么的绩效目标，通过一种经营理念，作为公司的共识传达给员工。

第二，针对员工获得知识和技能的方面。员工自学、自用、自展示，类似于自媒体和社交媒体的方式，有一些企业在内部应用的时候，是自上向下，培训部门做了一个培训的案例，通过互联网方式传播下去。当前最新的方式需要一线的员工或团队，把自己的经验通过案例的方式总结出来，做成小段视频，分享在内部的平台上。例如微信和自媒体方面的传播，对于员工的培养方式有很大的变化，这是一种自我知识传递。

侯正宇：我从公司管理者的角度，讲一下HR到底缺什么，怎样改变。阿里巴巴在2014年9月19日上市当天的市值是2310亿美元，马云到底是怎样做到的呢？阿里巴巴的企业文化中，第一条是客户至上，第二条是团队合作，第三条是拥抱变化。我认为HR在拥抱变化方面，需要有所改进。

现在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。这些基本上都是属于商业模式的创新，技术的创新并没有太多。当前我们比较关注技术创新方面，所有的HR在看过一个人的简历后，都将其想象成是林志玲，结果来的可能是凤姐，这个造成了我们心态极端的思路。我们就想改变这个问题，做一个移动视频的剪辑。企业面试时， HR看完简历以后领导要看一下，然后部门再看一下，通过视频剪辑可以减少两个环节。对于个人来说，HR面试一个人可能不到5分钟，就能确定是否录用此人。通常，我在1分钟之内已经决定是否录用此人，但他可能从北京专程跑到上海面试，我不好意思只跟他聊1分钟，这对面试者是相当大的折磨。视频简历很好地解决了这一问题，因此视频简历是一种发展趋势。

Q2：王总给我们介绍了组织架构和沟通模式，您能否再为我们详细介绍一下呢？

王娜：互联网对颠覆传统的组织架构，更倾向于扁平化。之前可能更多的是一种垂直化的案例，或者是自上而下，或者是传统的沟通模式。互联网对组织架构的影响，体现在沟通平台的改变，形成了多元化沟通平台，中间有一个渠道作为媒介，这个媒介就是互联网或者移动互联网。

以前更多的是部门跟部门的沟通，现在更多的是人对人，点对点的沟通。传统的架构发生了很大的变化，需要打破部门跟部门之间的结构，做到人跟人之间的沟通。首先，需要建立一些这样沟通的渠道，让大家能够畅所欲言，甚至直接跟CEO沟通。例如现在最流行的微信，大家经常组建各种沟通小组；还有微博，通过微博可以直接与我们的CEO对话。如果员工对企业有好的建议，能够第一时间反馈上来，我们会在这方面采取一些激励措施，以积分的形式定期为大家展示，这是更促进沟通的模式。

Q3：请为我们分享一下互联网与招聘相结合的案例。

Jimmy Law：互联网的应用给人力资源管理工作带来了便利，首先它促进了沟通。绩效考核中一个非常重要的点就是沟通，而不是把目标制定好了，到年底做一个总结就可以了。沟通贯穿在绩效考核的全过程，互联网、自媒体的开发，使人与人之间的沟通更便捷，对于绩效的管理起到了辅助作用。

这些工具固然重要，但沟通仍需要面对面，面对面的沟通永远比通过其他的方式沟通更有效，这只是一个手段，给你提供了更方便的工具，有很多事情还是需要人亲力亲为。

Q4：请您能不能给我们在座的提一下建议，比如在人力资源方面、在互联网的应用方面。

现在最流行的商业模式范文第3篇

裁缝师成就的品牌

有人说全球敢在范思哲、LV、GUCCI旁边开店的，也只有ZARA，H＆M， 优衣库。 就是说，同样的顾客群，他们用LV的包包，穿VERSACE的鞋，可是她们依然会去逛ZARA。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球。而拉科鲁尼亚就是一座典型的西班牙小镇。

奥尔特加13岁就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在镇里开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。

1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求。”

现在，ZARA所属的服装零售商Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服装品牌，创始人阿里尔・奥特加成了资产超过300亿美元的西班牙首富。

ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此，ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。

制胜的法宝

与H＆M发展目录销售、在线销售不同，ZARA始终坚持其“直营”策略。他们坚持认为，让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。ZARA的卖场形象高档、装修豪华，陈列则是由米兰及巴黎的顶级设计师根据最新流行时尚进行设计和搭配，给顾客营造出美好的购物感受。店铺的位置选择都是在每个城市的核心商业繁华地段，单店平均面积1000平米以上，面积大者可达上万平米，提供上万种服装，满足了顾客一站式购齐的愿望。一流形象营造的购物感觉使得顾客把逛ZARA店当作逛街必做的一项活动。

缩短前导时间是服装业的致胜法宝之一。ZARA公司的前导时间只有12天，远低于同行业3至6个月的平均时间，这种极速反应体系是ZARA成功的最关键因素。在今天的相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。

时装最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当影视媒体、平面杂志中出现新的流行元素时，ZARA只需几天的时间就可以完成对明星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。

4R营销

每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业。

4R营销是以关系营销为核心，以竞争为导向的新式营销理论，它将营销重点放在建立与提高顾客忠诚度方面，强调以系统观点开展营销活动。4R理论阐述了四个全新的营销组合要素：关联（Relativity）、反应（Reaction）、关系（Relation）和回报（Retribution），可是在实际应用中，4R理论需要企业有完善的组织职能支撑才能有效实施，ZARA完美地做到了这一点。

一线工作人员每天都仔细收集消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，经过IT系统汇总回西班牙总公司。设计部门会立即进行检索与讨论，并安排采购与生产，两星期后，依顾客建议而设计生产的新产品就可以在店内与顾客见面。除此之外，ZARA还经常举办时装秀，第一时间向顾客传递时尚流行信号，并不断与顾客双向沟通，满足其个性化、差异化需求。

ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

时尚“快速反应”

在英国，人们如今拥有的衣物数量是30年前的4倍，每个人一年平均花费625英磅（1英镑约合1.61美元）购置衣物，每年新购衣服28公斤，全国每年消费172万吨时尚产品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔进垃圾桶，尽管它们远算不上旧衣服。

数据证明，人们与衣物的关系正在改变。以前，人们根据收入、需求和季节添置衣物，一件衣服穿上一、两年是常事。在“快时尚”年代，人们对衣物的重视远不及从前，时尚界的重心也从制造向销售倾斜。

ZARA专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。当商店随着潮流变化调整供货，“快速反应”成为竞争制胜的关键。服装厂强调的不是数量而是速度。每个零售商都渴望得到反应最快的供货链条，生产周期不断压缩，从几个星期缩短为几天甚至几个小时。

ZARA的生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊， ZARA每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2~4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA 利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA 在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

制造“稀缺”

与Topshop等商店相比，ZARA的售价并不便宜，但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现，如果没有立即买下当时看中的衣物，第二个星期再来可能会空手而归。“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

ZARA不追求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。,比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为很少有对已售完款式的再定购，商店每隔3~4天全部更新陈列，保持顾客的新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，只要你一时犹豫，就会错失最终拥有它的机会，因为你明天看到的是摆放一新的货架，这种策略换来的是顾客每次光顾时果断的购买速度。

“消费者需要什么样的服装”是ZARA公司经营最重要的参考目标。在企业与客户关系发生了本质性变化的市场竞争环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥趸，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。ZARA依靠独特的“高速、少量、多款”销售策略与顾客建立起了稳定而良好的关系。

“三不”原则

在ZARA的品牌管理模式中，有着著名的“三不”原则，即不做广告、不打折、不外包。这些形成了ZARA品牌的独特个性与气质，使得消费者对ZARA的品牌更加忠诚。

在不做广告方面，ZARA可谓独树一帜，每年ZARA的广告额只占销售额的0.3%，远远低于行业3%～4%的平均水平。ZARA在广告以外的沟通策略主要有三个：一是通过电子邮件、顾客服务热线等来收集顾客意见，增加顾客的反馈渠道，既节约成本又保证效率。二是ZARA巧妙地运用商铺的地理位置来宣传自己，它的店址都选在最发达城市的最好地段：第五大道、香榭丽舍大街、中国的南京路等。因此，ZARA的邻居都是路易威登、迪奥、香奈儿等顶级品牌，这无形之中就在提高自己的品牌水准。三是ZARA通过门店形象和体验环境来打造自己的品牌，ZARA坚信“门店是最好的广告”，在全球的700多家专营店，每家都可以称为小型商场，装修豪华宽敞，拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

在不打折方面，由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新的策略，使顾客的购物欲望得以提升，只有少部分产品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。一般，ZARA最多只有不超过18％的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年内有两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同，因此它的折扣促销的成本大大降低。

在不外包方面，当同行们争先恐后采取外包策略时，ZARA却几乎把一半的采购和生产牢牢抓住不放。母公司Inditex在巴塞罗纳有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产的89％的布料都供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA的采购速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。

ZARA的服装在中国很受欢迎，北京几家ZARA店铺经常出现试衣间或收银台排着长队的情况。 但是无须讳言，有人也称ZARA在欧洲就是地摊货。在西方时尚界，根本没有ZARA的地位。

现在最流行的商业模式范文第4篇

联发科技股份有限公司（英文全称叫MediaTek，简称“MTK”）创立于1997年，是世界顶尖的IC专业设计公司，位居全球消费性IC芯片组的领先地位。产品覆盖数码消费、数字电视、光储存、无线通讯等领域，是亚洲唯一连续六年蝉联全球前十大IC设计公司的华人企业，被美国《福布斯》杂志评为“亚洲企业50强”。联发科总部设于中国台湾，并在中国大陆、美国、英国、爱尔兰、丹麦、印度、日本、韩国以及新加坡等地设有销售及研发团队。联发科素有中国台湾“股王”之称，2008年全年营收904.02亿元新台币，较2007年增长12.5%，税后净利润191.9亿元新台币。联发科一贯提供“一站式解决方案”，从DVD 到数字电视再到手机。这种极富中国特色的解决方案与商业模式，竞争力极强。

联发科的投资者是世界排名第2的晶圆加工厂“联华电子”。1995年蔡明介领导中国台湾联电的集成电路设计部门独立创业，成立了“联发科技”的前身多媒体小组，经历10余年的发展，目前联发科已成为世界顶尖的IC专业设计公司，近年来的获利总和竟然已经超越母公司联电。虽然联发科与台积电的盈利总额仍有一段距离，但是，以联发科股本只有96.83亿元，员工人数2200多人，与台积电股本2582亿元，员工人数 2万人比较起来，不管在资本利用率，或是员工劳动生产率，联发科都已经远远超过台积电，如果以每股获利（EPS）计算，联发科连续多年以来都是台积电的4倍以上。这些数据，正代表着以脑力、知识密集的联发科，正在超越以资金、设备密集的台积电，成为中国台湾新世代的获利模式。

业内的同仁们，对联发科可谓是“爱恨交加”。近年来涌现出来的新兴的国产手机制造商们，是联发科的拥戴者。例如，号称2007年全年销量达到1500万台的天宇朗通便广泛采用了联发科的产品。“感谢联发科。”天宇朗通的销售总监曾表示，“中国拥有全球配套最完善的手机产业集群。都说手机没有核心技术，都说在欧美人的手里，大家都觉得很失望。但是联发科做了很多基础芯片研究，它的问世，把没有技术、没有解决方案这个历史进行了改写。”那么谁对联发科“恨之入骨”呢？恐怕是我们IC设计界的同仁。IC设计行业流传着一句难以溯源的话―现在的芯片业，每个公司都不希望联发科涉及自己的领域，那样自己恐怕就“离死不远了”。一位技术型国产阵营的高层在得知联发科加盟TD联盟的消息时，对记者说：我们真是欲哭无泪，那么多研发投入和技术积累，都打水漂了。他甚至断言：国产3G终端或将再次“死在联发科手里”。

联发科为什么有如此强悍的竞争力？本文试图根据联发科近年来的发展经历，结合联发科掌门人蔡明介的著述，探求一下联发科作为IC设计业的翘楚，在公司经营方面有什么值得国内IC设计界学习和借鉴的地方。

2一站式解决方案

――联发科的杀手锏

Turnkey solution（一站式解决方案）因为联发科的手机平台而为众人所熟悉。据了解，联想约有一半的手机都采用了联发科的方案。“联发科现象”因此也成为业界津津乐道的话题。

在联发科的手机解决方案中，将手机芯片和手机软件平台以及设备预先整合到一起。对应用厂商来说，这种方案有三个好处：1）加速了产品上市周期。以前，一款新的手机从开始研发到上市，至少需要9个月时间，而有了联发科的一站式解决方案，3个月就可以很轻松地上市；2）节约了研发成本。联发科公司的产品因为集成了大量的多媒体功能和主要的部件，因此，手机厂商拿到的就是一个半成品，只要稍微进行一下加工就可以上架销售。因此，手机厂商的研发成本和研发门槛非常低。3）性价比非常地高。联发科的“一站式解决方案”的性价比到底达到了什么程度呢？以行业内最普遍使用的联发科低端方案6223为代表，它可支持闪存扩展卡、彩屏，具备自动应答留言机功能，键盘采用动感炫彩灯。如量产二十万台，单价不到14美金，仅相当于人民币80元左右。因此，售价一百多元的山寨机，仍然可以有一半以上的毛利。所以，一夜之间，就催生了大量的山寨机制造商。

就在几年前，手机平台还是TI、英飞凌等国际知名厂商的天下，而联发科一站式方案的出现，成功地突破了国际大厂对平台技术的垄断。虽然联发科的一站式解决方案导致了手机产品极其严重的同质化现象，但不得不承认，这一策略使得联发科在手机市场取得了骄人的业绩。虽然联发科的成功无法复制，但“平台战略”的思想已经渗入到了国内IC设计业。优秀的设计公司正在由从提供单一芯片逐渐转向“平台战略”和“解决方案战略”，这既增加了产品的附加价值，又大大提高了客户的满意度和依赖性。

对于联发科的一站式解决方案，业界一直是毁誉参半。反对联发科的人说：联发科是山寨手机之父，应该为黑手机、山寨机的泛滥负责。然而,仔细思考之后却发现，这种说法很难站得住脚。在联发科的一站式解决方案出台之前的早期黑手机，是以翻新或使用廉价甚至假冒元件等手段来生产手机，这样的手机，确实是欺骗了消费者。然而，当联发科的一站式解决方案进入中国市场之后，手机制造商一次性便可获得包括基带芯片、操作软件、甚至液晶显示屏、摄像头等全套部件，并且质量和返修率与国际大厂并无明显差异，这就不能不说是联发科的差异化优势。当前，国家已经取消了手机牌照核准制度，因此，“黑手机”这个称谓已经过时。联发科提供的解决方案，由于降低了经营门槛，客观上与大量的小制造商的涌入有必然的联系，但是，更为理性地思考之后不难发现，联发科不应该为低质量手机负责。一站式模式的崛起和联发科的成功，更多地体现出的是联发科对市场的出色定位和差异化经营特色，而山寨机出现的诸如偷税漏税、质量失控、知识产权保护、劳工权益等诸多问题，是法治环境的不健全造成的。监督和执法的漏洞和缺失，才为低质量手机的生产、流通和销售创造了条件。

所以，我们不难得出这样的结论：联发科的一站式解决方案的背后，是商业模式的创新。它根据中国的国情，把手机生产这样一个复杂的过程大大地简化，从而使更多的厂商加入到竞争中去，从而开拓中国巨大的低端市场和农村市场，最后在市场上大获全胜。

从历史上看，商业模式的创新，从来都是挑战者最容易找到的突破口。联发科紧密结合中国市场开发出来的一站式解决方案，使它在竞争中找到了属于自己的蓝海，成长为世界排名前五的IC设计公司。

对于商业模式的创新及差异化优势的形成，联发科CFO喻铭铎先生发表了自己的见解：

“联发科在商业模式上更关注于做一个专注的芯片设计公司。具体的产品线覆盖从光存储到手机、电视和数码相机等多领域。在每一个领域我们都尽量把产品做的最好。每一种产品要做到最好，就必需实现差异化，以避开和其他企业的同质化竞争。

“联发科的差异化主要通过两个方式体现。一个是在技术上做更多的创新。另一个是在服务客户上的创新突破。这种差异化的体现不仅仅在于产品层面，其实在公司运作层面涉及的因素会更多。比如公司的执行力，或者说是如何快速地反馈客户的需求。具体来说，当客户有问题的时候，我们如何高效地调动我们的工程师。另外，提高产品稳定度也很重要，我们推出产品的时候要进行内部测试，比如硬件和软件的搭配，尽力做到天衣无缝。所以单就商业模式来讲，看起来非常简单，事实上其中牵扯到执行的细节，或者是对客户服务的态度等，这才是联发科真正跟其他竞争者有所区别的地方。

“在向客户提供解决方案方面，联发科体现了显著的差异化优势。早期芯片供应商都是单纯地卖芯片。联发科在和下游手机企业沟通的过程中了解到，手机企业客户更希望上游芯片企业给他们提供一次性的芯片解决方案。这样他们就可以有更多的时间和能力用在外观设计或者是营销策划等他们更擅长的方面。所以联发科倾向于提供一次性的芯片解决方案，尽量将软件和硬件配合好，甚至PCB都给客户设计好，让手机企业更专注。

“过去手机终端制造商从研发到产品上市一般至少要9个月时间，对于手机行业来说时间非常长，如果没有时间优势，一般的中小型手机企业就很难抢占市场先机。借助联发科的一次性解决方案，手机企业节省了大部分的芯片研发过程，这样市场反应时间也就可以大幅度缩短。这为更多的企业介入手机产业提供了机会，也为他们节省了更多的时间和投资。至于手机企业的研发以及创新能力，事实上联发科做的就好比是为各餐厅配好了食材，而不仅仅是单纯地提供材料。但是一个餐厅要吸引客户，一方面是要把配好的菜“炒好”，这其中餐厅的厨师还有很大的发展空间。另一方面，从经营一家餐厅来说，菜仅仅是其吸引客户的一部分。很多时候，客户选择一个餐厅仅仅因为这个餐厅的装潢好，或者是能够提供上网服务之类的。对于手机产业而言，也是同样的道理，发展更多独具特色的设计和应用，避开同质化竞争才是发展的关键。”

3将有利于吾国乎

――联发科的产品和客户定位

一站式解决方案背后体现出来的，是联发科杰出的产品和客户定位。蔡明介经常提醒他的公司同仁：“将有利于吾国乎？”，要求属下以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。

蔡明介引用的故事出自于《孟子・梁惠王下》。孟子风尘仆仆地去拜见梁惠王，而梁惠王劈头盖脸就问：“叟！不远千里而来，亦将有以利吴国乎？”意思就是说：“老先生，你不远千里而来，一定是有什么对我的国家有利的高见吧？”司马迁在《货殖列传》中也提到：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。所以，企业家要每时每刻地问自己这个问题：“你能提供什么价值给客户？”

蔡明介在受邀到时代基金会“Garage Party”演讲时，引用了管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）的话来进一步阐述这个问题：“企业的目的就是创造客户，而要创造客户，企业最主要的功能有两个，一是创新，二是营销。二者相加就是创造价值，满足客户的需要。”

联发科CFO喻铭铎指出：“所谓的‘一站式解决方案’只是一个手段，真正的目的就是要满足客户的要求。所以我讲，我们的强项就是客户服务，客户的要求、客户的需要我们能够达到！在2G的市场，手机产业慢慢地发展得和过去不同。过去比较像通讯产品，只是通话；但是慢慢地发展你会看到，手机比较像一个消费性产品了，可能随时都有一个新的花样出来。很多人买手机，可能通话已经只是一个基本要求，他看得更多的是看设计漂不漂亮，是不是有一些花俏的功能，像是在买一个消费性产品了。过去大家会看通话品质好不好，其他的不会考虑，基本上就只是通话而已，但是现在很多人他可能两三个月就换一部手机了，因为他把手机当作是一个消耗品了，他更重视的是外观好不好看，是不是符合他的身份，设计与功能是不是符合品味和商务需求。这是一个手机消费者态度的很大转变，所以整个产品周期变得很短，这样就要很快地反映市场的要求。很多客户跟我讲市场上有这样的方向，你要马上提供给我，一站式解决方案比较能够适应这种需求。如果还是像过去的方式的话，生产的时间拉得很长，整个设计一进去做9个月，你已经不能反应一般大众的需要了。你给一个芯片搞半年、9个月出来，市场早就跑掉了。我觉得Turnkey是在客户要求的特定的时空环境下的一个产物，一个商业模式。所以我觉得不同的时代，不同的环境背景，有不同的商业模式，但是它的本质就是服务客户的需要。”

营销就是要对顾客的需求有彻底的分析与了解，使产品与服务能够完全符合顾客的需求，进而让推销变得轻而易举，满足“将有利于吾国乎”的根本精神。联发科的一站式解决方案为客户创造了新的价值，其本质是缩短了由技术开发到商品化的时间，降低了开发门槛，从而实现了企业的爆发式增长。

4S曲线理论

――选择合适的产品切入点

每个经营者都得想清楚，产品的推出时点应该在什么时候？是要“最早切入市场”，还是“跟随领导品牌”？最早进入市场的，有可能成为“烈士”，而进入晚了，错过了利润最丰厚的阶段，便会面临极其激烈的竞争，很难盈利。蔡明介喜欢使用“S曲线理论”来选择合适的产品切入点。

S曲线的基本理念是：若以时间为横轴，市场规模为纵轴，则一个新技术（或新市场）的发展，会从左下角到右上角形成一个类似S型的曲线。一般来说，每个产品都会经历一定的生命周期。例如从产品的导入期、成长期一直到衰退期，每个时点都有各自的特性，也很像一个人从出生到死亡的过程，因此，S曲线也往往被视为是一个产品的生命线。

通常一个技术或市场的形成，都要经历一段很长的时间，因此若产品做得太早，可能造成资金将近完结，但市场趋势却还未形成的结果。但是产品做得太晚也不行，因为当产品进入成熟阶段，或甚至过了所谓的“死亡线”之后再切入进来的话，一定也会“死得很难看”。

蔡明介指出：“S曲线是企业很重要的参考，每个经营者都得想清楚，产品的推出时点应该在什么时候？是要最早切入市场还是跟随领导品牌？过去跨国大企业经常扮演‘最早切入市场’的角色，因为他们拥有较多的资源，技术能力也比较强，可以支持一个较早期的产品计划，但是现在台湾厂商的能力也提升了，已经不必再采取过去的‘老二主义’。很多台湾公司已经有能力把下一代的产品做好，然后等着市场需求出现。像过去几年联发科技投资CD-ROM的IC时，开发时程落后其他美日大厂，但是到了DVD-ROM时，联发科的速度已领先其他厂商，甚至可以说在市场形成前，联发科的产品早已等在那里了。‘最早切入市场’的危机是太早切入市场，但如果市场起来的时机让领先者与追随者间有很大的差距，那么‘最早切入市场’可以获得主导性的市场占有率，投资回收也会很高。但如果是一个刚成立的新创公司，产品出来而市场还没起来，可能就要面临危机了。所以一般公司大都仍以‘跟随领导品牌’居多，可是发展到某个程度之后，每家公司都会面临无法继续采用‘跟随领导品牌’策略的处境。在这种情况下，另一位策略大师普哈拉（C. K. Prahalad）教授在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中所提出的‘策略企图心’理念，是一个值得参考的想法。”

“产品生命周期S曲线”虽然并非蔡明介首创，但他把这一理论首次引入到IC产业，并且落实在联发科的经营战略上。从CD-R到CD-RW，再转到DVD，一直到现在的通信布局，蔡明介在一步步实践他的理论。

蔡明介认为，欧美的芯片基本都在“S曲线”的左下方，在曲线刚刚开始的时候就投入研发，当市场成熟的时候，通常可以占据有利的位置，利润丰厚。但由于进入早，投资相对较大，风险也比较高。而中国台湾的芯片厂商大都在“S曲线”的右上方，等市场成熟之后才进入，投入小，也规避了风险，但市场已被瓜分得差不多了，只能靠亚洲地区的成本优势，获得一些市场空间。在蔡明介心中，联发科的目标不能“Me too”（跟着别人做），而是做差异化的产品，要向曲线的左边靠拢。

联发科最早进入的是光存储市场。在当时竞争已非常激烈的市场中，4倍速和8倍速机型是销售主流，联发科却决定推出20倍速的产品。喻铭铎说：“等我们做出4～8倍，别人已经做出12倍了，所以我们必须要一步到位，看得更远。”

如果说帮助光驱领域的后来者颠覆了日本厂商的垄断格局是联发科神话的开始，那么DVD芯片则使这一神话的光环更加耀眼。在上个世纪90年代中期，垄断DVD芯片市场的霸主是美国ESS公司，90年代末期，联发科将DVD内分别承担视频和数字解码功能的两颗芯片整合到了一颗芯片上，并提供相应的软件方案，由此大受DVD厂商追捧，并很快成为该市场的新霸主。联发科在内地DVD市场占据了60%的芯片供应量，而当时全球80%的DVD产自中国内地。在其最为风光的2002年至2003年，联发科的每股税后盈余都在25元新台币以上，成为国中国台湾市场每股收益最高的公司，被称之为中国台湾“股王”。

2003年，受DVD行业竞争饱和的影响，联发科力图转型，蔡明介将手机芯片视为“最具成长爆发力”的产品。当时手机市场上最流行的手机功能是拍照，而不是音乐，MP3手机还没有出现。联发科认为，多媒体技术是自己的专长，也是市场空白，于是决定将手机芯片的开发方向定为多媒体，事实证明，多媒体手机芯片是其成功打开手机市场最关键的产品。

当然，这些理论还不能说是全能的法宝，联发科在选择上也曾经犯过错。但是，经过多次的验证，蔡明介现在对“S曲线理论”的理解和验证已经愈发地纯熟。

5执行力强――联发科的核心竞争力

强大的执行力永远是一个公司取得成功的必要条件。联发科有很好的战略和商业模式，但是具有同样优秀的战略和商业模式的IC设计公司不在少数，为什么只有联发科才能独占鳌头呢？答案很简单，如果不能付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。

所有人包括对手、客户和员工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市场的时机，能不早不晚刚刚好，最起码也许有一套技术标准来进行判断。这个问题的回答让人很失望，喻铭铎表示只是市场调研等一般手段。

如此简单？“这并不简单。看好一个时机切入固然很重要，但能不能在预期的时间把产品做出来投放市场才是关键，这是企业的执行力。”喻铭铎说，这能够使一家公司与众不同。在联发科已经涉足的不论光存储、DVD、手机或者是数字电视这些领域，联发科都是后进入者，不可能主导市场，所以看好的一个时点如果产品没有做出来，不能抢得技术或成本优势，一切就全部前功尽弃。

比如，在最早切入的CD-ROM芯片市场，蔡明介要求倍速提高一倍，同时还要在限定的三个月之内完成，为了完成这个目标，当时团队所有开发人员从一线主管到基层员工都定下了进度表，每天核对进度，提前了会有所奖励，落后了其他人就得过来帮忙。在这种氛围下，每个人都保持高度紧张又同时要自我鞭策。最终联发科产品在预定时间上市，终于在CD-ROM市场得以超越对手。

“坚决执行，有强烈的责任心，很多联发科创业时期形成的品质会通过老人言传身教的传下来。”员工胡玉玲告诉记者，联发科最早在北京的主体是2006年底收购的博动科技，胡玉玲正是博动的老员工之一。被联发科收购之后，博动老员工才深深感觉到执行力的差距和文化的差异。

在胡玉玲原来的概念中，开发人员每周只要提交一个测试版本，但是并购初期，从中国台湾派过来的联发科员工王祥明带着十几个员工每周可以提交100多个版本。“原来内地的公司都没有那么充裕的工作量，开发人员每周一个版本任务也能完成，但是在联发科就会有很多项目，任务量就变大了，这种情况要保证工作完成就要想办法，王祥明告诉大家可以通过编写一些程序让版本自动跑，自我检测。”胡玉玲说，这样工作效率就有很大提高，而且在这种氛围内，看到台湾员工如此敬业，会不自觉被同化，而由于执行力和工作效率高，联发科每个人平均产生的价值比一般公司高很多。

虽然联发科的股价连创新高，但位于新竹的联发科总部里，却一点都嗅不到员工们兴奋的味道；晚上10点钟，联发科的研发大楼里，依旧灯火通明，不少工程师仍然在岗位上加班，希望能够在12点钟之前，达成自己订定的芯片设计进度。和加班的联发科同仁一样，董事长蔡明介关上了办公室的灯，缓缓地走出办公室，搭上了自己的公务车，准备回家；距离他进办公室的时间，已经超过了10个钟头，如同当年创业一样，从未懈怠。从蔡明介开始，到每一位工程师，强大的执行力构成了联发科公司最核心的竞争力。

63C用人学

――员工是联发科的最大资产

联发科董事长蔡明介常说：“每天下班后，员工把灯关了回家，公司的资产就走光了。”对于每年营收、获利不断成长的联发科来说，人才绝对是最大的资产，为了让联发科能够拥有最好的人才，蔡明介在留住人才方面的努力可真是业界之冠。除了找来台大、清华、交大与成大等国内4大名校的教授担任董监事，蔡明介本人更是勤于到各个知名学府去演讲，让这些优秀学子以联发科为第一志愿。就连公司的停车位，蔡明介也都要让员工们满意。为了不让工程师每天来上班，因为停车位的问题而影响心情，联发科特别在新盖的研发大楼里准备了1千8百多个车位，让每个人不会因为停车问题而伤脑筋，“就连总机小妹都可以有个车位”，一位工程师说。

不单如此，蔡明介所创的3C留人术，更是让联发科的工程师们津津乐道。所谓的3C，分别是报酬（compensation）、照顾（care）与挑战（challenge），就以报酬来说，联发科在过去几年之内，绝对是中国台湾科技业中，发放股票红利与薪酬给员工最高的公司。而且，联发科在各部门之中，设立了各项奖励措施，只要能准时达到开发进度，蔡明介就会发放开发奖金，而一些新开发的产品如果销售达到百万套，也会发放销售奖金给工程师们。

至于照顾方面，则是表现在教育训练与福利之上，像是人人都有停车位、每年都有补助旅游费用之外，所有的员工要提升专业知识，愿意花时间去多学点新东西，蔡明介都会愿意出钱补助。并且，每一季都召开员工座谈会，由蔡明介等高层主管亲自参与，只要员工提出的意见，蔡明介都会列表控管，定期给员工满意的答复。

最后，则是挑战。在联发科上班，几乎身边的人都是台、清、交等一流大学的学生，这些好员工就是要挑战一流的技术，因此，绝对不会给他们做低阶的工作；而且，蔡明介习惯由员工自己提出考评标准，主管每年按照员工提出的考评标准来打考绩，让所有的游戏规则公开化，就不会有因主管主观好恶影响升迁与考评，让每个有贡献的人都有机会出头，成为公司的重要干部。

7基业常青――不当一代拳王

蔡明介经过对IC设计业的长期观察，提出了一个“一代拳王”的产业发展理论。他指出：IC设计业与晶圆代工业有很大的不同，前者是以设计应用产品为主，但由于产品主流经常在变，厂商若无法在每一个市场转变中重新建立自己的核心竞争力，那么很快就会被淘汰，而像台积电、联电这样的晶圆代工业则不同，具有一般性及可扩展性，一旦产能、技术、服务等核心竞争力建立起来以后，厂房就可以一个个盖下去，竞争障碍比IC设计公司高很多。像台积电、联电这样的公司，如果不犯大错的话，说不定宝座可以持续下去，这种情况与IC设计业是相当地不同。

观察美国IC设计公司的演变，可以发现市场领导者在不断地变化，从芯片组到绘图芯片，再到通信IC等，不停地在变化，就像世界拳击擂台上“一代拳王”不断地出现新面孔。美国第一家上市的IC设计公司C&T，就是“一代拳王”发展趋势的最佳写照。从最早的IC设计龙头，到不堪竞争被迫转进其它领域，最后以被购并收场，“拳王”只不过做了2年就拱手让人。再看其他国家和地区的IC设计业，莫不符合“一代拳王”的产业规律。因此，如何使联发科保持连续增长，就成为蔡明介思考最多的战略问题。

一代产品成功以后，下一个成长的机遇在哪里？按蔡明介经验，新的战略领域必须要满足如下三个条件：一定要符合市场足够大；有一定技术门槛和别人拉开差距；和联发科原来的开发技术有一定相关性。目前，手机芯片行业面临着格局的巨变，3G开始进入启动阶段。但是，现阶段TD的市场容量太小，也没有迹象表明在短期内可以走出国门；WCDMA则面临着激烈的市场竞争，联发科产品的成熟度也没有得到市场验证；CDMA2000制式由于被美国高通公司高度垄断，联发科已经明确表示不会介入。面对着山寨机和国产品牌的哀鸿遍野，面对着手机排名前五的厂商的久攻不下，面对着TD-SCDMA的艰难开局，面对着WCDMA巨大的技术差距，面对着CDMA2000难以逾越的技术鸿沟，蔡明介给出了自己的答案：这将是一场时间和耐力的较量。现在，国内3G牌照发放完毕，运营商重组也已完成，智能手机发展最大的瓶颈被打破。这对于以内地手机市场为主的联发科，或许意味着最好的时机即将到来。让我们祝愿这个华人企业圈中最大的IC设计公司一路走好！

参考文献

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[2] W.钱.金（W. Cha Kim）等著, 吉宓译, 蓝海战略, 商务印书馆, 2005.

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[3] 联发科技股份有限公司简介. MBA智库百科. wiki.省略/

[4] 方南. 山寨机教父蔡明介：联发科迅速崛起的秘诀. 南方都市报, 2008.10.15

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[9] 曹以斌. 股价冲破500 挑战1000元 联发科暴红. (台)理财周刊, 2007.6