如何加强分包管理

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如何加强分包管理范文第1篇

[关键词]分包;合同管理;施工企业

文章编号：2095-4085（2015）02-0111-02

在项目管理的过程中，管理者常常会忽视劳务分承包的项目管理。对于施工企业项目的管理来说是非常严重的误区，劳务分包合同在施工企业中其实是非常重要的，它相当于《施工合同》中的具体实际条款，其中的条款都要根据实际的工程情况和承包方提出的具体要求进行拟定。这些都要求了管理合同的人员对合同要认真分析，找出必须要实施的内容，拟定出劳务方方面在条款中需要履行哪些义务，还要在条款中提出合同中的条款如何用具体的形式进行约束和监督。所以，施工企业要全面重视容易出现在承包合同中的问题，更好的执行和加强劳动合同的管理。

1 “两证两书”保证合同信誉

在合同中，合同方将提供有效而正规的营业执照和相应的资质证书，即所谓“两证”，而“两书”则是法人授权书和法人代表证明。企业在签署相关协议之前一定要对“两证”的原件进行检查，监督这“两证”是否真实，并且检查有没有超过规定范围内的有效期限。目前存在于建筑行业中的劳务合作队伍，并没有足够健全的管理体制，队伍的能力及素质范围也都是参差不齐的水平，在此之间，只有管理合同的人员识别判断能力强，拒绝无证的队伍进入现场进行施工。在签署真实合同前，企业有必要对劳务方施工的能力，施工的业绩进行提前的考察，若发现此施工队在之前的施工过程中有过被诉讼的经历，那么一定要拒绝此队伍。在选择施工队伍的方面，企业应该对公司曾经有过合作或者合作中信誉水准较高的队伍进行信息的收集，在收集好的信息中寻找信誉，评估都比较优秀的队伍。劳务人员一旦进入施工企业，必须遵守企业规定，监督劳务人员进行培训和岗位教育，保证按规定按制度进行。

2 严格遵守施工合同

在施工过程中不能因为与劳务方有过一定的合同或者需要赶工程期限，就满目的信任劳务方，没有签署相关的劳务合同就对工程项目进行分包，等到施工后才财合同和相关的程序进行补救。作为企业方，应该考虑到没有哪个工程能够保证不发生纠纷，若是先施工并无劳务合同，在施工中发生劳务纠纷将会对工程造成更多的延误。因此，即使工期较紧，也应当及时拟定相关具体的合同，签署后再开始施工。在合同签署后，施工过程一定要严格按照合同中的条款规定，如果时间允许应当对合同部分进行专门的审核，把合同中可能存在的风险降到最低点。在签订合同时如果有一些附属的合同，或者合同的副本，都应该一并到公司备案，公司相关的审查部门应当对这些附属条款也都进行审查，将不合理的条款进行纠正。

3 对印章加强管理

在合同管理中还有一项比较重要的内容，那便是对印章的管理，印章管理时应当注意出了要管理好自身的印章外，还应当对劳务方的印章做好管理。许多人存在认识的误区，认为印章有了专人负责，不会与劳务的纠纷挂钩。一旦对这方面产生了疏忽，就会有不同的问题发生，比如：许多人用在签订材料采购合同时擅自用了劳务方的印章，有时还存在用章代替劳务方担保的现象。这些问题的疏忽，常常会让公司处于一个比较尴尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免劳务方找出种种借口私自刻章，特别要监督不允许用公司的印章随意签署合同或者其他协议。

4 确定合理的合同承包方式

在劳务合同中存在两种承包方式，分别是单价承包和总价承包。在实际施工的过程中，尽量采用单价承包项目的方式进行承包，这样做对劳务方验工计价可以更好地进行控制。一些单位为了图省事，直接下调了建设单位给出的单价，然后进行分包，这样做相当于把分包单价调错，如果在施工中需要调概，劳务方可以提出企业应按比例调高自己的分包单价，若产生纠纷，将会对企业造成不利因素。

5 工程质量合同管理

在施工过程中应当对工程的质量严格把关，按照行业的要求，严格的规范，统一相关的技术，才能更好的对质量合同进行管理。在我国对于工程的质量安全，和建筑物的保修期有严格的规定，我们应该严格按照国家的要求对劳务方提出要求，在此同时应收取劳务方一定的工程质量保证金，保证工程的质量，提升劳务方对工程质量的意识，等到工程结束后，若劳务方在工程技术方面严格按照合同规定，那么企业可以将保证金全部退还劳务方。

6 保证劳务合同的履行

并不是签署了劳务合同就足够了，在合同生效过后应当重视合同的履行。如果企业不对劳务合同有较好的管理，在施工的时候劳务方可能在无法满足企业要求时，拖延工期，甚至放弃整个工程，这就对施工的进度有了很大的影响。企业应当收取部分履约保证金，或扣去一定的验工价款，用这种形式对建设单位进行一定的约束。做了这种保证后，如果建设方毁约，经济方将降低损失，也可以弥补部分工程欠款，工人工资等。如果并未发生上述的情况，合同期满后，可以对工程前收到的工程保证金进行退还，这样做就更好的保证了工程纠纷的现象。

7 结束语

在工程中如果一旦涉及到使用对外部的劳务力，就一定会出现分包合同管理方面的问题。只有在分包工程项目中对于合同管理问题不断的总结经验，不断地进行探索，才能使分包工程的合同管理体制越来越完善。只有将分包问题，分包合同做好做精，才能对企业效益的增加提供帮助，只有企业不断壮大，才能对员工的未来提供一个更好的发展平台。

参考文献：

[1]刘振兴.建筑施工企业劳务分包管理评价及对策研究 [D].哈尔滨工业大学，2012.

[2]肖斌.浅析如何加强建筑市场中劳务分包的合同管理 [J].价值工程，2011（8）：71-72.

[3]贺志军.建筑施工劳务分包企业管理机制及发展战略研 究[D].湖南大学，2007.

如何加强分包管理范文第2篇

【关键词】施工企业；劳务分包；合同；管理

引言

劳务分包在建筑市场中已是一种普遍现象，不少施工企业因对劳务分包合同管理不到位，加之劳务队伍不诚实守信，造成工程质量不合格、劳务纠纷等多种问题，甚至出现许多，给社会安定及施工企业造成诸多不良影响。

1 施工企业劳务分包合同管理主要存在的问题

1.1 劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求。

目前建筑市场上的劳务分包企业实际上只是一个应付国家制度的的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司。在现场实际施工的作业队仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。很多“包工头”直接与施工企业项目部签订了合同，还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。

在这种情况下，有些施工企业在接触这些劳务队伍时，既没有按照规定的程序去控制和选择劳务队伍，又没有按规定去审查其资质情况。由于劳务队伍数量众多，施工企业利用买方的强势，直接与“包工头”签订很不利于劳务分包方的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。另一方面因为建设部、各地方政府颁步了相关性法律法规保护民农工的权益，劳务分包方同样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。比如：劳务队伍入场选择控制不够，致使录用了一批低素质、无技术、无法人的皮包劳务施工队，这样的施工队伍太多是临时拼凑起来的，根本谈不上承揽工程的能力，也就更无法谈其履约能力了，他们承揽到部分单项工程或分部工程后，违反合同或协议，或耽误工期，或对工程质量造成一定的损害，结果是“要钱没有，要命一条”，造成不良影响，最终由施工企业承担各项损失。

1.2 劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程量计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力。

大多数分包合同中的价格条款中没有单价分析表。例如：在桥梁工程悬浇连续箱梁施工中有很多道工序或工作内容，劳务分包方工作包括：托架的安折，挂篮的移位，钢筋的制安，砼施工、脚手架及扶梯制安拆，波纹管、铁皮管安装、钢绞线的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量为计量单位约定一个综合单价，而没有详细的诸如托架的安折、挂篮移位、模板安拆、钢筋制安等怎么计价。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据。合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，项目部对劳务分包管理者确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确，有的施工企业项目部在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向施工企业讨要工资，而施工企业为了避免事态扩大，则必须再支付给这批工人应得的工资。

上述几个问题在目前的施工企业项目劳务分包管理中均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象，严重影响施工企业的发展。

2 加强劳务分包合同管理的措施

为了减少上述问题的发生，施工企业应切实做好合同签订工作中对劳务分包方的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的现象；及时与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”， 实施合同动态化管理；强化制度管理，要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务分包方的行为，做到有法可依，有章可循。

2.1 在选择劳务分包方时，严把劳务分包方资质审核关

施工企业应根据工程量、结构状况、质量标准、工期、安全、文明施工要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队伍资质不符合要求的不用，资质未经年检的不用，资质借用、挂靠的不用，保证劳务资质符合要求，防止低素质队伍进入，施工中给企业造成不良后果。有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们与他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否“包工头”都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。并要求劳务企业具有满足施工要求的安全管理人员、相关专业的技术人员和支付工人工资的保证金。

2.2 施工企业与劳务分包方应当依法签订劳务分包合同，并确保合同的效力

施工企业与劳务分包方由双方企业法定代表人或授权委托人签字并加盖企业公章，不得使用分公司、项目经理部印章。合同应当明确双方单位全称，工程概况，劳务作业承包范围及内容、质量标准、劳务分包合同价款，合同工期以及调整的要求，劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序，作业内容变更、洽商的形式和要求，施工现场及劳务作业人员的管理要求，临时性用工、停工、窝工的确认方式及补偿，根据双方施工现场管理约定进行罚款的标准和确认程序，材料保管责任，劳务作业验收的条件及程序，违约责任，争议的解决方式，发包人、承包人联系方式，以及发包人的项目经理，承包人的项目负责人的相关信息及约定双方的劳务管理责任。此外，劳务分包合同价款包括工人工资、管理费、劳动保护费、各项保险费、低值易耗材料费、工器具使用费、文明施工及环保费中的人工费、利润、税金等。

劳务分包合同在履行中受施工环境、市场价格、地理气候、资金运作、施工业主等诸多因素影响，容易出现合同条件变化。解决这一问题的关键是从施工企业层面抓合同，细化合同条款，加强合同评审，规范合同管理，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。

施工企业的合同管理人员需建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使劳务分包方发生合同范围以外的劳务付出，意味着劳务成本的增加，施工企业应及时与劳务方进行协商，定期进行结算，支付所增加部分的劳务报酬。

合同双方要从法人层面建立履约保证金、农民工工资支付保证金、安全质量保证金等制度，对可能会发生的变动事项事先约定解决办法及责任追究措施，监督双方认真履行合同义务，强化合同的执行力。在劳务队伍退场时督促项目及时进行清算，结算完成后要及时签认并办理终止合同手续。

2.3 加强合同外管理

如何加强分包管理范文第3篇

关键词：火力发电厂，工程项目，项目管理，分包管理。

中图分类号：TM6文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目分包管理的优势

1整合社会资源为我所用, 促进项目管理增值

（1）通过整合社会资源进行分包管理, 解决了施工人力的不足。

目前,电力基建项目较多, 短期内还会继续增加, 这势必需要大量的工程管理人员和施工安装人员。对短期的工程高峰阶段, 采取引进社会上人员或扩招毕业生的办法, 是解决不了问题的。那么, 势必要引进社会上的分包合作队伍, 整合社会上的劳动力资源, 培养长期与总承包方合作的分包队伍, 并建立战略施工合作关系, 这样可以弥补施工总承包方人力不足的问题。

（2）弥补了施工机械资源的不足。

随着电力建设任务的增多, 对一些大中型机械􀀁如吊车、塔吊、运输车、钢筋机械、木工机械等的需求还要大量增加。而作为一个电力基建企业, 面对短期内“ 点多、面广、战线长” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情况下疲于开工的。企业不可能购置许多大中型机械, 为解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 这样分包方的机械资源便自然而然地派上了用场, 可以弥补总承包方施工机械的不足。

（3）减少了施工总承包方资本金的投人。

最大限度地对项目进行分包管理, 可以减少施工总承包方工程管理和施工人员的资金开支, 更重要的是可以减轻项目工程前阶段资金的投人, 如员工、机械调动费用, 机械、办公设备采购费用, 大量临建工程费用, 初期材料采购费用, 前阶段施工费用等, 这些费用对一个“ 自行完成” 的工程项目是必不可少的。但是通过分包管理进行发包, 总承包方基本上可以省掉这些费用, 减少了前期垫资, 还可利用业主的工程款支付分包方的工程进度款, 资金投人的风险相对小了。

2增强核心竞争力, 提高专业施工能力

（1）建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的, 专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成, 在激烈竞争的环境下, 基本值已相近, 产品价值的提高便更多体现在附加值上, 专业化生产是提高附加值的途径之一, 必然引发企业走专业化的道路。

（2）为增强核心竞争力, 火电施工企业向管理型施工总承包模式发展, 势必要甩掉低端的生产资源, 更专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员,使用先进的机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。合作队伍将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员􀀁 合作队伍将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业。

（3）降低成本, 提高利润率、生产率的需求。火电施工企业一旦抛弃低端资源, 必然更多地依赖于分包队伍来完成施工任务, 分包管理能力要增强。而专业的分包队伍必须提高管理能力、技术水平, 使用新型机械设备, 提高生产率, 降低成本, 从而获得更高的生产率和利润率。

（4）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源。为提高效率, 对分包的管理将越来越重要, 专业的项目管理, 最终使项目变得更有效率。专业施工队伍在提高管理水平和技术能力的同时, 增强了自身的竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其人力、机械设备等资源也能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说, 专业化分工使资源的利用更有效, 消耗减少, 基础的施工能力提高, 社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

二、分包管理存在的问题及管理思路

1 分包管理存在的问题

（1）分包管理加大了企业的利润分流。分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可, 也就是实行管理型的经营, 并对安全、质量、进度等进行监督和考核, 其它所有工程作业项目全部分包出去, 由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费, 总承包方企业势必要分流一部分利润。

（2）加大了企业的管理负担。如果在分包招标和过程管理中, 把握不好“ 度” , 摆不正关系, 不仅得不到理想的经济效益, 企业还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能, 甚至会出现“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就会造成不可收拾的局面。

（3）分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理, 并且总是内敛的, 忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务, 现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包队伍主动配合总包管理的行为, 弱化分包商内敛行为, 教育分包商树立项目整体的系统观念。

2几点分包管理思路

（1）实行公开招标、优选综合实力较强的分包合作队伍。合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。施工前, 采用样板工程引路的办法, 实地考察, 防止低劣素质队伍进人。比如, 分包方的品牌、信誉度如何, 施工资质是否符合条件,项目管理能力如何, 机械、设备能力, 特殊工种作业能力, 合同执行能力如何等。这些条件的好与坏,对以后合作队伍的施工水准和成品效果起到非常重要的作用。合作队伍确定后, 要及时制订出安全、质量、进度等硬指标, 并进行跟踪监控。

（2）重视制度建设、完善管理体系。

在分包工程中,要围绕进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标, 制订一系列制度和管理体系, 包括“贯标” 体系。如施工技术协调会制度、图纸协调会制度、分包施工协调会制度、安全生产制度、施工周报月报制度、交底制度、分包付款审核制度、总包内部例会制度等一系列加强总承包管理的制度。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下, 加强组织协调, 相互创造条件, 以体现总承包体系管理的应有作用。

（3）提高技术管理水平。在总承包技术管理中,针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点, 如烟囱电动翻模施工方案等, 应立足于公司长远发展, 从提升高技术竟争力出发, 组织科学管理和攻关, 把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用, 提高公司的分包能力和工程建设品牌。

（4）提高合同管理水平和履约能力。坚持以合同管理为龙头, 对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必须明确进度、安全、质量的风险控制硬指标, 通过加强合同管理、项目索赔等手段加强风险控制。分包商要与总包方建立利益共同体的观念, 切实履行合同, 承担各自义务, 同时建立同期记录, 完善书面凭证, 规避分包方逃避自身义务。

（5）信息基础管理工作不得松懈。要始终强调做好包括文件资料等在内的信息管理工作, 做好管理过程中各种往来文件资料的传递, 杜绝出现分包工程资料管理与总承包方不统一的现象, 确保总承包工程资料与工程交付同步。

三、分包管理的发展趋势

1专业化程度更高, 总包向管理型发展, 分包向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加, 更多具体施工任务要寻找分包队伍来完成, 总包将专注于其核心竞争力。所以管理型施工总承包和专业化分包管理相结合将是我国火电施工企业市场发展的必然趋势。

2组织更灵活, 总包和分包组织界限将模糊,项目组织将会更趋灵活地组建, 分包合作队伍会更多地参与总包的项目团队工作, 合同的联系使各方更趋于平等合作的关系, 项目会有更多的补充协议。

3合同管理的地位将更重要, 管理将更规范化, 信息沟通和工作程序会更加规范和严格。

4分包合作队伍授权度更高, 权力会增大, 总包方将更趋向于向业主提供更周到的服务。分包合作队伍将趋于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作队伍更受欢迎。

四、结束语

由于市场竞争的加剧, 火电工程项目业主变得越来越专业化, 对质量和服务水平的要求越来越高。现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有分包商参与的任务有着很强的管理能力。因此, 如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火电施工市场竞争的核心。

参考文献：

[1] 刘治映 余燕君《建筑工程项目管理》北京中国水利水电出版社

如何加强分包管理范文第4篇

【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A

随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。

1.建筑工程分包管理产生的原因

1.1工程技术的要求

总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。

1.2实现最大经济效益

有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。

1.3转移或减少风险

工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。

1.4业主的要求

在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。

2.建筑工程分包管理存在的风险

2.1违法分包的风险

有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：

（1）主体要件缺陷

项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的风险

（1）合同订立的不规范

建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。

（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险

目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。

3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险

3.1加强法律学习，强化风险意识

我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。

《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节

为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。

3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险

施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。

4、以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。

5、工程分包管理的对策与措施：

5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。

管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。

5.2、细化合同文件，实行动态管理。

完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。

5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。

工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。

如何加强分包管理范文第5篇

关键词：建筑工程项目；分包管理；对策

Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.

Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

所谓建设工程项目分包，是指总承包人在承包了某项建设工程项目之后，将其中的一部分工程再次发包给其他的承包人，并与其签订总承包合同之下的分包合同。建筑工程分包业务是我国建筑业不断发展之后为提高建筑市场效率和实现有序化竞争的重要产物。鉴于不同建筑企业的设施设备、管理形式、人才素质等各有不同，因此选择将一部分工程项目进行分包，能够实现提升建筑工程建设成效之目的。

一、实施建筑工程项目分包管理的必要性

一是当前社会经济发展的必然结果。社会总是向更高效、更先进的生产方式不断发展的，因而专业化趋势正好能够体现出该要求。由于市场越来越竞争与多变，这就要求企业更加注重提升自身的核心竞争力，因此，建筑市场的专业化肯定会愈来愈高。二是大型施工企业趋向高端化的必然要求，为了提高企业的核心竞争力，大型施工企业必然要从劳动密集型转向管理密集型，也就是从低端化往高端化发展。通过实施项目分包，肯定能抛弃掉低端化的生产资源，将精力集中在项目管理上。对于分包队伍而言，不断提高自身的管理能力，积极培养素质过硬的项目施工人才，并运用现代化机械设备提升施工能力是必然的选择。三是施工工程企业提升效率与应变能力的必然要求。建筑施工项目的内容十分繁杂，不仅工程的规模比较大，而且建设的周期也长，工程项目建设中的不确定性比较多，施工的环境也显得复杂而多变。为更好地适应环境的变化，总承包商要给予项目以更多的处权，并且为了提升效率而更为关注分包管理。鉴于工程分包队伍会通过提高管理能力以提升自身的竞争力，因而能够在市场之中得到更多机会。

二、加强建筑工程项目分包管理的对策

（一）完善建筑工程分包管理的法律政策体系

要制定完善建筑工程项目分包管理的法律政策体系以及操作规范，对建筑工程的主包、分包等各方权力与义务对分包过程中的各环节加以规范，从而保障建筑工程项目的分包行为，并引导建筑工程分包市场实现更加健康的发展。要运用政策导向鼓励具有实力的建筑承包商实施工程项目分包，让其以强化自身技术与管理能力为基础，不断提升建筑工程项目的内部管理能力，从而保障建筑工程项目能够获得较高的质量，从而实现和分包商之间在资源、设备以及技术等各方面的优势互补，从而实现提升工程项目的赢利能力。

（二）开展建筑工程施工分包进度管理

在分包进度管理上，应当结合实际来详细编制出具体的施工方案，并认真实施好这一方案。一是要详细编制出具体可行的施工方案。分包商应严格遵循分包合同的规定，运用关键路线法、图形评审技术以及计划评审技术等技术方法来编制出符合实际状况、工期之所需的施工方案。在执行计划时，只要计划已经制定，就一定要依据计划来加以落实。一旦发现了问题就应及时予以解决，从而排除相应的障碍。二是在工程项目实施时往往会因为受到各种因素的制约而导致实际进度和计划进度之间出现偏差。假如无法得到纠正的话，肯定会影响到进度目标之实现。所以，在工程项目的进度执行之中一定要使用系统化举措来对实际进度和计划进度进行比较与纠偏。

（三）实施建筑工程施工分包质量管理

在建筑工程项目施工之中的绝大多数风险的最后结果是导致质量事故。尽管分包合同已经明确了签约双方在质量管理上的责任，这并不能确保施工中的质量能够控制。在如今的法制环境之下，要对部分小分包商进行质量责任追究在实际上相当困难。如此一来，总承包商就应当对分包质量进行严格管理。总承包商应当积极协助分包商加强分包过程中的质量管理。建筑工程项目的质量管理覆盖了全面管理职能的一切活动，以上活动决定了质量管理的政策与责任，而质量管理之中的各项措施则决定了对质量政策加以执行。建筑工程施工质量计划编制是和工程施工质量标准结合起来的，是工程施工计划的重要组成部分之一，应与施工计划中其他部分的编制同步。总承包商与分包商质管员工要深刻认识到质量管理所具有的基本宗旨。总承包商应当认真审查分包商所制定的施工分包质量计划，并依据建筑项目实际，对施工质量计划实施修订，以适应施工之所需。

（四）落实建筑工程施工分包HSE管理

HSE管理的主要内容是指要注重人员的健康、安全和对周围环境进行保护。笔者觉得，总承包商要从四个方面对分包商行为实施管理，从而切实降低安全方面的风险：一是应当从总承包商、分包商等两个不同层面上组建安全管理组织部分，并协助分包商进行HSE制度性安排。二是形成全面安全检查机制，对分包商的HSE技术实施严格的审批与全方位安全管理。三是督促检查分包商的各项施工安全计划、目标、人员与责任分工，并且强化对分包商施工人员的安全教育，尤其是目前分包商所雇佣的建筑施工人员大多来自于农村，加强安全教育显得尤为重要。

三、结束语

综上所述，为了适应现代建筑工程业的发展趋势，积极发展我国建筑工程分包业。并保障其健康平稳运行是促进中国建筑业实现高效化发展的有效途径，同时也是我国建筑企业发展壮大的一项基础性工作。为此，应当积极采取措施，大力推进中国建筑工程分包业的不断发展，从而提升中国建筑业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王钧，刘敏. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑，2007（34）.