劳务分包工程的管理
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劳务分包工程的管理范文第1篇
随着劳务承包模式在中国大地的生根发芽，建筑行业的竞争也与日俱增，在这种环境下怎样让我们的施工企业实现提高自己的竞争实力，在优势管理的带动下实现更大的利润空间，在软、硬实力竞争中处于不败之地，这需要我们每一位施工人员的辛勤努力和思考。劳务分包模式带给我们的不仅仅是把企业的包袱抛出去，更值得我们去思考的是怎样才能够让我们的企业更加有效的转变管理模式，借助劳务分包模式实现施工单位先进的管理经验及技术的推行以及承载。通过我们在施工管理过程的不断实践与总结，初步形成了一些在劳务分包管理模式下实行精细化管理的思想与方法，仅供大家参考，希望对我们的施工管理工作有一定的帮助。
1、现场技术交底与纸板技术交底相结合
在现有的劳务分包管理模式下，工人的流动性增大，对于新进场的工人，一般对公司的要求以及管理模式都不尽清楚。尤其技术方面标准要求，更是不清楚，只是跟着自己个人的想法或者班组长不详细以及不太清楚的要求标准来工作，这就容易造成工人想怎干就怎样干，没有约束力。而在实际的施工过程中，纸板的技术交底也往往流于形式，造成施工过程中有交底，却没有一个工人真正的按照项目部的要求来施工，所以这就要求我们施工单位的技术人员不能只像“赵括”那样的纸上谈兵，而是理论与实践的切实结合，在纸板技术交底的基础上进行现场的技术交底，并通过奖罚制度进而实现对工程质量的有效控制。
2、样板引入、数据上墙以及“兔子腿、婆婆嘴”工作方法的运用
样板引入制度在施工管理过程中不失为一个好的管理方法，但是必须以有效的技术交底为前提，首先告诉工人怎样做才能符合标准要求，然后通过样板再观察整个施工队伍是否能够在这样的要求下把工程质量做好，达到公司以及项目的质量要求。在甄选出符合要求施工队伍之后，能否有效的把这样的质量标准、要求有效的贯彻下去，这就要求现场的施工管理人员在施工的过程中不断的反复督促以及不断反复的巡视，这也许就是施工前辈们在施工过程中总结出的“兔子腿、婆婆嘴”的工作作风以及工作方法。要说样板引入制度是施工质量控制的事前控制，那么数据上墙制度就是对施工质量控制的事后控制，而我们在施工过程中的“兔子腿、婆婆嘴”就是施工管理的事中控制。通过数据上墙制度的落实不仅仅是对前期工作的一个事后评价以及整改，更重要的是为下道工序施工提供了基础的数据，并为后期的质量整改工作提供了依据。以上三种工作方法，在施工过程中是相辅相成的，我们应该充分认识其中的联系，在施工过程中，让他们发挥更大的精细管理效力，为企业打造质量品牌、树立公司形象奠定坚实的基础。
3、制定分包管理人员以及班组的考核制度并对口落实
为了能够解决施工企业在劳务分包管理模式下存在的“隔着衣服，挠痒痒”的被动的工作局面，虽然在现有施工过程中许多施工企业早已经意识到了这个问题，在劳务分包合同中也明确指出对工作不予以配合的人员享有“更换” 的权利，但是即使这样也往往会因为这样或那样的原因致使此条款执行起来流于形式，那么怎样才能把项目部管理人员和劳务分包的管理人员有效的融合到一起，我觉得在确保“更换权利”的前提下，应长期稳定公司管理人员以及劳务分包管理人员（留用、培养一批好的施工班组长），即使不能够如此，我们的管理必须将对劳务分包的管理纳入其中，并在承包价格中留有考核其管理成效的份额（在签订分包合同之前，把项目部对其管理人员的考核纳入到合同总价中，并占有一些独立的份额，通过项目部对劳务分包管理人员的考核，最终确定这部分管理费用的支付。）要想把项目部的要求彻底的贯彻下去，就必须对劳务分包的管理人员进行对口的管理以及层层的考核（事事责任到人）。把责任落实到人，制定详细内部操作标准，执行奖罚制度，考核到班组，实行班组与劳务分包对口管理人员的整体考核测评，但是要以奖励为主。
4、确定重点控制目标
项目部以及公司的有关的部门共同认真做好合同分析，把握好与甲方以及劳务施工方的合同，把其中的重点内容以及控制重点在合同分析中要得到充分的体现。并把合同分析中的任务逐一分解到各个相关的部门，通过周工作计划以及月工作计划等方式对合同执行中的问题以及任务目标不断的去分解直至解决，最终达到项目的高效精细化的管理。
做好各个分项工程的重点控制的目标的策划工作，在全面熟悉图纸以及规范的基础之上，并把其中的重要工程做法以及要求做好技术交底并形成文字，通过学习培训让有关的技术人员以及管理人员全面的熟悉掌握，做到人人心中有数。
5、确定层层结算制度，实现层层心中有数。
对于劳务分包管理方以及班组也需要我们在施工的过程中不断的给予指导、纠偏。对于屡次不能达到项目要求劳务分包管理人员以及班组或者工人给予处罚或者淘汰，要让他们时时感觉到怎样做才能拿到更多奖励，怎样做会使自己的劳动成果受损，所以要制定层层结算的方法，告知他们近期有效的劳动成果。对于做的不好的我们进行指导、纠正，对于做的好的也要抓典型，给我们的工人树立榜样。
6、培养自己的班组
培养几个固定的长期与公司合作的班组对于公司的发展至关重要，这不仅为公司打硬仗提供了最基本的保障，而且也会增强我们的公司的软实力。对于自己的班组首先我们应该保证他们全年的施工任务以及工资，解决他们的后顾之忧。其次就是要实行班组内部的淘汰制度，保持班组的优良，这样才能更加有效的保证以及提高他们的收入。再次培养、留用一批好的施工班组长，打造技术过硬、团结稳定、配合默契的班组。最后通过完善福利制度吸引、留住更多的优秀工人。
7、组建、培养成熟稳定的项目部
组建、培养一个经过一个甚至几个工地磨合成熟的、精明能干的项目部对实现精细化的管理至关重要。首先人员要老中青的结合，实现各个管理方面的有效沟通或配合。其次保持项目部核心管理人员的稳定，并将其利益以及个人价值的实现紧紧的联系在一起，与此同时还要同公司的发展以及利益紧紧的联系在一起，也就是说首先实现个人与项目部、个人与公司的捆绑式发展，这也是我们的企业管理者“舍得”的哲学追求，让我们的员工能够共享公司企业的发展成果，进而实现企业与员工的双赢。
8、发挥企业文化的效力，实现施工企业目标的管理。
一个积极向上的项目文化对实现项目目标至关重要。良好的项目文化不仅仅取决于项目经理在内的主要管理人员的精神追求以及气质，这往往还与公司的企业文化、企业政策以及竞争平台的公平程度有很大的关系。在施工管理过程中，制度化与人性化应该齐头并进，既让我们的员工以及工人在自己公司、企业感到有安全感和归属感，也要让他们自觉自愿在公司提供平台上遵守各项规章制度。在这种优势企业管理环境下推行项目管理过程的目标控制，首先要制定一个大家心里预期的目标，并把它分解到各个时期中（通过我们的有效评估制定一个合理的阶段性工作目标），然后通过项目部的管理人员的精诚合作，共同努力，使得既能够实现目标，而且也能够得到一定的认可以及物质奖励，进而实现企业文化与我们的目标控制的有效结合，有效的发挥施工企业文化在施工管理过程中的软实力。
劳务分包工程的管理范文第2篇
关键词：铁路施工；企业；劳务分包；管理
中图分类号： X731 文献标识码： A 文章编号：
引言
铁路施工企业的劳务分包管理是一项复杂的工作。随着建筑市场的发展和完善，各地都必须严格按照使用规定，综合考虑施工劳务企业的资质、技术水平和管理状况，并结合企业自身的条件，来进行劳务分包队伍的管理。
一、铁路施工企业劳务管理的特点
作为建筑业的重要组成部分，铁路施工企业有着特殊的行业特征。首先铁路工程项目的施工地点分散，管理区间大，时间跨度长，加大了铁路施工集中管理的难度；其次铁路施工内容多，专业性强，对劳务队伍的技术水平和施工能力要求较高；三是铁路施工规模大，施工人员多，管理层次多，要求企业科学管理施工，系统组织劳务；四是铁路工程项目的施工地点多处在边远地区或是远离城市的地方，交通、通讯不便，施工和生活条件较为艰苦；另外铁路施工接触面广，需要在施工中处理好与各方面的关系，要求劳务队伍有较好的组织纪律性等等。铁路施工企业需要针对上述特点，有的放矢，科学地进行劳务管理。
二、铁路建筑业劳务分包的现状分析
1、劳务分包模式
（1）施工企业职工作业队劳务分包（内部承包）
施工总包单位授权项目部将所承建的工程部分施工内容以内部承包的形式，交由自己职工承包施工，企业职工再招用部分农民工组建成劳务作业队。农民工工资由项目部监督劳务作业队发放或由劳务作业队编制工资发放表由项目部直接发放。由于此种形式存在劳动用工法律风险，目前已经很少有铁路施工企业采取此种方式分包。
(2)使用成建制的劳务分包企业（外部劳务队伍）
施工总包单位授权项目部将所承建的工程分项、分部或单位工程分包给具有法人地位的成建制劳务分包企业。当分包人具备法人地位和劳务资质，并成建制地承担一部分工程的劳务作业，分包人具有用工主体资格，可以自己名义对外招收工人并与之形成劳动关系。
2、铁路建筑行业的变化
2011 年以来我国宏观经济形势的变化，政府经济政策的调整，给铁路施工企业的发展带来严峻的考验，劳务分包的风险管理工作会随之出现新的挑战。在铁路建设领域，因为各种原因，许多在建项目出现资金短缺问题。而“7.23”甬温动车事故无疑是雪上加霜，中央政府对高速铁路建设的政策趋于缓和，投入建设资金减少。各种因素的影响，导致铁路施工企业面临严峻的生存考验。铁路建筑市场的萎缩导致竞争更加残酷，强化企业内控，提高劳务分包管理水平，向外部劳务队伍管控要效益的内生动力逐步增强。
三、做好施工过程中劳务分包队伍的管理
1、对劳务分包队伍的《施工组织设计或方案》进行审批
图纸会审后，施工总包单位项目部技术负责人应对劳务分包单位编制的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑劳务分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和劳务分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向劳务分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意劳务分包工程正式开工。
2、核查劳务分包队伍的实际进场人员和小型施工设备
分包工程开工前，施工总包单位项目部应核查分包队伍的主要进场人员及小型施工设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，施工总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的施工人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，施工总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
3、对施工工序质量的监督检查
施工总包单位的质检人员应对劳务分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，施工总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促劳务分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
4、对施工进度管理
施工总包单位加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。施工总包单位应要求劳务分包单位按照《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，劳务分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总承包单位认可。
5、现场施工人员的监督检查
施工总包单位督促劳务分包单位采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目负责人、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
6、施工机械设备使用的监督检查
施工总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
7、安全文明施工的检查
施工总包单位的现场安全员应对劳务分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
8、劳务分包工程竣工验收
劳务分包工程完工后，施工总包单位应对劳务分包工程实物质量进行检查验收。当劳务分包单位完成劳务分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对劳务分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。只有劳务分包工程的实物质量通过了验收，施工总包单位才能接收劳务分包工程的移交，与劳务分包单位办理移交手续，并进行工程结算。
结束语
随着我国市场经济的不断发展，建筑市场逐步规范和完善，规范的劳务分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势，进而提出选择优秀的劳务作业队、重视劳务管理细节、增强项目部全员的劳务管理意识、落实施工企业劳务管理奖惩制度的解决措施，以提高铁路施工企业的劳务管理水平。
参考文献：
[1]金跃良.建筑施工劳务分包及其议价机制研究[J].中华民居，2011（11）
劳务分包工程的管理范文第3篇
2016年3月23日，财政部、国家税务总局《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》（财税〔2016〕36号），决定将建筑业、房地产业、金融业、生活服务业等全部营业税纳税人纳入试点范围，由缴纳营业税改为缴纳增值税，并规定提供建筑服务的税率为11%。全面“营改增”给建筑业带来了广泛影响，施工单位需要调整工程计价依据，修改施工承接合同、材料购销合同、建筑劳务分包合同、财务核算方法，并重视增值税发票的日常管理。其中，建筑劳务分包是指总承包方企业或专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。通俗来讲，是指建设单位将工程发包给施工企业后，由建设单位或施工企业负责购买材料，施工企业再将各项具体的施工作业分包给劳务单位，由劳务单位提供人力和常用的施工机具来承包部分工程的简单施工作业，但还是由施工企业组织施工管理[1]。随着建筑企业管理层和作业层的两层分立，劳务分包已然成为我国建筑施工的主要形式。笔者所在单位近期给几家大型施工单位作“营改增”财税咨询，对交通建设项目的劳务分包情况进行调研，并分析大型施工单位成立建筑劳务分包企业是否经济可行。
一、施工单位劳务用工的使用现状及问题
（一）施工单位劳务分包制度的发展
劳务分包制度始于计划经济体制的转轨。1984年，国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制的暂行规定》（国发〔1984〕123号），以建筑业作为的突破口，将施工企业率先推向市场。改革建筑安装企业的用工制度，国营建筑安装企业，要逐步减少固定工的比例。今后，除必需的技术骨干外，原则上不再招收固定工，积极推行劳动合同制，增加合同工的比重[2]。同年，《国营建筑企业招用农民合同制工人和使用农民建筑队的暂行办法》中指出：“企业根据生产任务的需要，经当地城乡建设主管部门或人民政府批准，可以使用农村建筑队参加施工。使用的形式包括单纯提供劳务、分部分项承包工程、包工包料包费用或联合生产经营。”[3]
2001年4月，建设部《建筑业施工资质管理规定》（建设部令第87号），对施工企业实行资质管理，将施工企业分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列，提出劳务分包企业的概念，通过劳务分包来满足建筑用工的需求。
建立劳务分包制度发展建筑劳务企业的初衷在于规范建筑劳务市场，保障农民工权益，保证税收征管。
2005年8月，建设部于《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》中提出，从2005年7月1日起，用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”承揽分包业务基本被禁止[4]。但调研发现施工单位的劳务用工现状还未实现这一政策期望。
（二）施工单位目前的用工情况
施工单位承接工程后即配备相应的管理人员组建项目部，采购主材、辅材，调度施工机械，另外找“包工头”组织农民工进行各?作业的具体施工。“包工头”牵头的农民工队伍以挂靠的劳务分包企业名义与施工企业签订劳务分包合同，或者以作业班组的形式与施工单位签订建筑施工内部承包协议。施工单位的项目部人员组成有三种方式，见图1。
第一种是施工单位聘用的员工，具体分为施工企业派出的管理人员和在项目当地招聘的辅助人员。前者通常是国企的正式员工，与施工单位有长期的劳动合同，参与项目部的组建，职位上表现为项目经理、技术人员、财务人员以及人事、机料、安保等部门的负责人。后者通常在施工当地招聘，根据施工期限签订3～4年的短期劳动合同，职位上表现为文员、司机、炊事员、守夜人等。项目部对自己的员工能进行有效约束，并按照《劳动法》规定为这类人员缴纳社会保险。但在整个项目人员中，此类员工的数量占比很小。
第二种是劳务分包企业的人员。劳务分包企业自2001年以独立法人的名义对外承接总承包和专业分包企业的劳务分包服务，对内与员工形成劳动合同关系，为员工缴纳社会保险，并组织员工的技能培训。大型施工单位将施工作业分包给劳务分包企业，不仅可以取得正规的成本票据，还无需承担施工人员工伤意外的赔偿责任。本次调研的施工单位虽有部分劳务发票，但在人工费用中占比不足5%，可见劳务分包企业还不是主要的劳务用工模式。
第三种是由“包工头”牵头组成的施工队，即通常所说的“农民工建筑队”。通常由“包工头”出面，与施工单位签订“内部”承包协议，或以挂靠的劳务企业名义分包施工作业。施工单位与这些农民工一般不签订劳动合同，不办理社会保险，甚至没有直接联系。包工头凭“内部”承包协议与施工单位结算工程款后，农民工按照完成的工作量与“包工头”结算工资。一般而言，农民工与“包工头”之间形成的是口头协议，既没有签订劳动合同，也不办理社保关系。“包工头”编制农民工工资表，施工单位按照总承包合同约20%～30%的比例计入人工费，其余分包金额则由“包工头”找来材料、机械租赁的代开发票入账。 “包工头”牵头组成的施工队是建筑行业现行的主要劳务用工模式。
（三）现行劳务用工模式在“营改增”后的困境
从施工单位目前的用工情况可以看到， “包工头”现象大量存在，劳务分包企业没能在建筑市场发挥政策的预期作用。
一是施工资质难以取得。《建筑业企业资质等级标准》（建建〔2001〕82号）对劳务分包企业十三项作业资质均做了严格要求，除申请单位的注册资本、技术员数量、技术负责人资质、近3年完成劳务分包合同金额、机具均要达到相应条件外，还要求作业人员持证上岗率100%[5]，造成民营队伍对申办施工资质望而却步，导致市场上劳务分包企业的数量稀缺。通过国家统计局网站可查到：施工总承包单位2012年43 031家，2013年46 113家；专业承包单位2012年33 249家，2013年33 415家；劳务分包企业2012年6 606家[6]。按总承包及专业承包平均年增长率5.39%预测，2016年我国劳务分包企业才8 149家。到2015年施工资质的取得条件才有所降低，《建筑业企业资质标准》（建市〔2014〕159号）变作业人员持证上岗率100%为经考核或培训合格的技术工人不少于50人。
二是已有的劳务分包企业出于税务风险考虑，不愿给挂靠的施工队开具过多发票。劳务分包企业只是出借施工资质给“包工头”承揽业务并收取挂靠费，并不管理“包工头”的施工队伍及办理社会保险，也就不愿过量开票以免税务机关稽查。
建筑业“营改增”后，现行的劳务用工模式成为施工单位必须面对的现实困境。
一是农民工安全等意外事件引起的法律赔偿问题。包工头与施工单位签订“内部”承包协议或是以挂靠的劳务分包企业名义与施工单位签订劳务分包合同，均没有给农民工缴纳社会保险。一旦发生意外事故，施工企业会被认定与农民工存在劳动合同关系，承担法律赔偿责任。
二是施工单位编制农民工工资表会带来税务风险。增值税严格实行以票管税，对专票的开具有着严格的管理。被挂靠的劳务分包企业不愿意虚开发票，施工单位编制农民工工资表又无法取得人工成本的专用发票抵扣。无进项税额抵扣将加大施工单位的增值税税负，且编制农民工工资表形式还可能引发企业所得税的税务风险问题。
二、建筑劳务分包企业的损益分析与评价
大型施工单位有迫切的劳务需求， “营改增”后可以通过成立劳务分包企业来满足需求并完善增值税抵扣链条。劳务分包是建筑市场发展的趋势，大型施工单位成立劳务分包企业相比外部选择劳务分包企业、接受劳务派遣等是否更为经济，可以建立模型进行分析比较。
（一）劳务用工方式的损益模型建立
解决劳务用工需求，大型施工单位有以下几种方式可供选择：（1）成立劳务分包企业，由于年劳务分包需求大于500万元，会取得一般纳税人资格；（2）外部选择劳务分包企业，一般纳税人资格或小规模纳税人；（3）接受劳务派遣，供应商按差额计税或一般计税。
劳务分包企业的净利润是分析的基础式子，表示如下：
三、 结语
劳务分包工程的管理范文第4篇
关键词：建筑市场；劳务分包；农民工；合同管理
1目前我国建筑施工领域劳务分包主要存在的问题
1.1合同主体不符合法定要求，很多都是“包工头”直接与施工企业签订劳务合同。一个工程项目，在开工领取施工许可证时，应当提供施工企业与具有劳务分包资质企业单位之间的劳务合同，但实际情况往往是劳务公司只是一个应付国家制度的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司，在现场实际施工的班组仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。“包工头”直接与施工单位签订了合同，甚至是直接与项目部签订了合同，而且还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。在这种情况下，由于“包工头”众多，市场混乱，使得发包人处于强势地位，发包人利用买方的这种强势，往往直接与“包工头”签订很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。而承包人也一样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。这样一旦发生纠纷往往难以得到法律的支持，进而引起的发生。
1.2同中的价格条款中没有单价分析表。一个工程在实际施工中有很多道工序或工作内容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是负责基础土方的修整、基础和主体的砌筑、混凝土结构工程中的浇筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一个综合单价，在我国很多地区一般都是按建筑物的建筑面积为计量单位约定一个价格，而没有详细的划分挖土中国整理方是怎么计量和计价，砌筑中的普通砖是怎么计价，砌块是怎么计价，浇筑混凝土时的泵送混凝土是怎么计价，利用垂直运输工具和人工浇筑是怎么计价。同样在木工、钢筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在诸多这样的现象。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。而且大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据，承发双方争执和纠纷就再所难免。
1.3合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。在合同中对进度的要求只是一个总的工期要求，在实际发包中，往往是一个分包队伍只是承包某一分项工程，在施工中受其他工程的进度制约，同时也受到各种因素的影响会发生变化，最后工期达不到合同要求，而发包人却最后按合同办事，使得承包人受到损失。在安全要求上不明确劳保用品由谁提供，如安全帽、安全带是由发包人统一提供还是由承包人自行配备不明确，还有就是现场的安全防护设施是由发包人安装还是由承包人自己设置不明确。对工序质量的检查标准和规定不完善，平时在拨付进度款时没有严格的检查和验收就付了进度款，有些工程直到在竣工验收时才发现问题，这时承包人合同款已经拿得差不多了，工人也都撤场了，再让承包人来返工处理就会引起很多麻烦。现场的各项管理制度在签订合同时没有提供，仅写明承包人进场必须遵守现场及发包人制定的各项管理制度，这些制度里有很多处罚条款，这些条款在签订合同时承包人并不清楚，进场施工时往往会受到许多处罚，结算时被扣除这部分罚金就会很不高兴，甚至引起纠纷。
1.4工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，发包人对承包人确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确；有的发包人在完工应该进行结算时，以没有和建设单位结算、或还没有通过竣工验收、没有核算好工程量等各种理由拖延支付，而劳务承包方因为没有应急资金支付给工人就会导致工人集体性事件的发生。有的发包人在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向发包人讨要工资，而发包人为了避免事态扩大维护社会安定，则必须再支付给这批工人应得的工资。
上述几方面的问题在目前的建筑市场上均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，承发包双方的法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象。
劳务分包工程的管理范文第5篇
关键词：成本管理；分包工程；实施方案
引言
随着我国市场经济体系的不断发展，社会分工更明确和规范，建筑施工企业有施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业之分，不同的企业按国家法律法规规定，依据其施工资质进行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和发展。
工程项目成本管理的成效直接关系到工程项目正常履约和成败，工程施工企业不能按成本计划完成成本目标，实现预想的经济效益，势必影响工程施工的正常有序进行，无法达到进度、安全、质量的要求，也就满足不了合同履约。依据国家相关法律法规和合同的约定，在工程施工中劳务分包和专业分包是普遍存在的模式，分包工程项目的成本管理，成为工程项目成本管理重要的一个环节，同样分包工程项目成本管理的好坏也就影响和决定了整个项目成本管理的结果。只有全过程、全方位、科学系统、动态进行分包工程成本管理，才能确保分包项目和整个工程项目成本目标的实现，达到双赢的局面。那么我们如何能达到这一目标呢？需要做好以下工作：
1 周密组织策划，合理确定分包模式；科学进行计划安排，明确资源配置，做好成本预测
某地铁车站全长635.24米，宽32.7米，深30米，施工围护结构为地下连续墙，工程规模大，地质条件复杂，工期紧任务重。为确保工程施工顺利进行，项目部进场后组织管理、技术人员进行现场踏勘并结合合同要求、自身的管理力量市场情况展开讨论，周密进行组织策划，确定采用专业分包的模式组织围护结构施工。围护结构的施工模式确定后，结合工期进度要求进行施工资源的配置，经过相关人员的充分讨论明确车站连续墙施工需要液压槽壁机4台、100T履带吊车4台、冲孔钻机30台、电焊机24台、对焊机4台、泥浆搅拌机5台、泥浆泵12台，同时依据机械设备的配置情况明确所需的机械工、砼工、钢筋工等劳动力资源。经营合同人员在市场调查的基础上，结合已明确的现场资源配置和工期计划安排情况，进行成本预测，确定各工序分包的成本价格和围护结构的成本目标，为分包工程成本管理提供参考指导依据。
2 优化施工方案，强化施工技术交底，科学进行施工组织，制定成本计划
首先结合工程分包方进场资源和现场实际情况，对工程施工方案进行优化，认真做好各项施工准备工作；组织进场施工人员进行安全、文明施工培训，使进场施工人员能清楚了解安全、文明施工各项要求；高度重视技术交底工作，编制详细的技术交底资料，组织相关技术人员进行交底，明确工程施工技术和质量要求，保证工程进度和质量。
其次是依据合同工期要求，切合实际进行施工组织设计的优化和细化，明确提出工程施工计划目标要求和相关节点工期目标，进一步明确各工序每月施工所需的相关资源配置以及每月或每一节点工期应完成的实物工作量。
然后根据明确的计划目标、应完成的工程量，结合前期已开展的工程成本测算资料、资源配置要求和进场资源的现状，进行工程分包项目成本目标的计算，制定每月或每一节点工期的成本计划和目标，进而制定分包项目总的成本目标和计划。
成本目标和计划的制定和明确，有利于工程分包项目施工的正常有序开展。
3 强化现场管理指导，保证工程施工安全、质量和进度，重视和做好过程成本控制
3.1 建立劳动力资源管理台帐，实行劳务人员进出场登记管理制度。采用表格的形式，如实反映劳务人员的姓名、年龄、用工形式和劳务合同签订情况，各工种的名称和数量，具体的进场时间、退场时间，工资的标准、支付形式和支付情况。通过对劳务人员的动态管理，监控劳务人员每天每月的数量以及劳务人员工资的标准、总额和发放情况，明了工程分包项目的劳务成本，避免出现劳务纠纷。
3.2 建立机械设备资源管理台帐，实行机械设备进出场登记管理制度。采用表格的形式，对机械设备资源进行登记，如实反映机械设备的名称、台数、完好率，具体的进场时间、退场时间，是自有设备还是租赁设备，租赁设备的合同签订情况、租金的标准和支付约定，通过对机械设备的动态管理，了解机械设备的来源，掌握工程分包项目机械设备成本情况，便于施工管理。
3.3 加强施工安全控制管理，减少分包工程不必要的成本费用支出。施工中安全事故的发生，可能造成人身伤害、设备损坏或其他不可接受的损害风险，所有这些都会形成一定的直接或间接的经济损失，这部分损失少则几百元多则数十万元或更多，从而增加工程成本费用。因此应对进场施工的劳务人员进行安全教育，使他们认识到安全生产的重要性，树立安全生产意识，对于特殊工种作业人员要持证上岗；安全教育后还应对劳务人员进行安全施工交底，明确项目施工作业的特点和危险点，制定具体的安全施工措施；过程中，定期或不定期进行安全检查，及时完成整改和复查，预防安全事故的发生。同时要保证安全施工生产的投入，将安全事故的损失控制在最低限度，尽量避免或减少安全施工生产的成本费用支出。
3.4 主动进行技术指导和控制管理，确保工程质量与施工进度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的现象和行为，作为为工程施工的主体，应主动对工程分包方进行技术指导，明确工程质量的控制目标、方法和措施，并在技术交底的基础上加强现场控制监管，严格按质量要求进行施工，及时发现和改进施工中的不良行为，确保工程施工质量，避免或减少质量事故的发生，不因质量事故而影响工程施工进度。通过现场的指导和控制，尽可能减少因质量问题而引起的返工或修整，加快施工进度，降低各项成本投入。
3.5 实行限额发料，控制材料费用的支出。按月编制材料计划，明确材料的规格和用量以及进场时间；分包方的材料领用实行限额发料，技术和设物部门按相关资料进行控制。
3.6 重视成本控制，注重过程控制，认真切实做好各项工作。依据工程成本目标和当期应完成的施工任务，要求工程分包方结合现场实际情况，制定当期的定成本计划，明确过程成本控制的重点和难点；指导施工方进行施工现场管理、劳动力资源管理、机械设备管理、安全、质量、进度管理，切实做好各项控制工作；要求分包方及时进行施工成本计划与实际值的比较，协助进行偏差分析，落实纠偏措施，使成本控制工作有序进行。
4 及时进行完成工程量验收确定，积极开展成本核算，明了成本情况
成本核算是成本管理的一个重要环节，通过成本核算工作，能够反映施工过程中工、料、机等各项成本费用的收支情况，真实确认工程施工的经济效益。应如何进行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原则，结合分包工程的实际情况，确定是定期按月进行核算还是不定期按工序完成目标时间进行核算，明确成本核算的分期并按要求做好相关工作；其次是及时组织技术、合同、管理等各方相关人员进行现场验收计量计价，确定当期实际完成的工程数量和施工产值；第三是指导协助督促工程分包方开展成本核算工作，依据现场资源情况，进行成本的核算和对比，真实准确计算分包工程成本，使参建工程施工的各方明了成本的节超情况，保证工程施工的正常进行，减少合同纠纷。
5 分析成本管理中存在的问题，总结经验和教训，制定并完善成本控制及应对措施，确保成本目标的实现
在分包工程成本核算资料的基础上，进行深入的分析评价，揭示成本管理中存在的问题，要从工程总包管理的角度入手，分析我们在施工过程中是否主动进行分包工程的控制监管，克服以包代管的观念和行为，要求、督促、指导分包方进行工程成本管理。过程中若发现现场资源配置不合理时，应及时要求分包方增减相关资源，保证各项资源的最优组合，降低成本费用支出，切不可听之任之；若是劳务人员的技术、责任心等不能满足工程施工进度、质量、安全的需要时，应及时组织劳务人员进行教育培训，提高劳务人员各方面的素质，不可简单要求更换劳动人员了事；若是施工组织和工序衔接存在着增加工程成本的因素时，要协助分包方进行一步优化施工组织设计，完善工序交接；通过成本分析，针对成本过程控制管理中存在的问题，结合实际情况，制定相关措施的办法，使成本亏损的项目扭亏增盈或少亏不亏，成本节余的项目能进一步降低成本，从而确保成本目标的实现，增加经济效益。
6 结语
工程项目施工的最终目的是提高管理水平获得经济效益，工程总承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得预期的经济效益，势必影响整个工程项目的成本效益。因此，只有转变思想更新观念，彻底克服以包代管行为，主动进行控制监管，协助指导做好分包工程成本管理。才能保证工程的进度、质量、安全、文明施工，确保各项投入产出的最优，达到成本管理目标实现双赢局面。
参考文献
