商业模式渠道通路

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商业模式渠道通路范文第1篇

作为一个创业型的企业管理者，上海通路快建网络服务外包有限公司（以下简称“通路快建”）总裁林翰的手机似乎异常难以接通，其手机的繁忙程度几乎与公司业务增长曲线呈正比。据业内人士透露，目前每天通过致电、造访，希望和通路快建建立合作的企业达到了400多家。正如林翰自己笑称：“有的公司为找客户发愁，有的公司却为拒绝客户而烦恼，我们可能恰巧属于后者。”

通路快建成立于2009年初，主要做商机交换的生意，类似于阿里巴巴的B2B。在林翰看来，通路快建就是一群玩转渠道的人，通过以招商外包为核心业务的商机交换平台，为企业拓展渠道，为创业者寻找项目，最后按匹配的效果来收费。“中国市场的问题往往就是渠道问题，因此在中国做营销，就是一个如何玩转渠道的过程。”

爱折腾的创业者

从林翰的经历，不难看出这是一个“爱折腾”的创业者。林翰毕业于北京大学，做过大型咨询公司联纵智达的副总裁，运作过青岛啤酒、伊利乳业、方太厨具等诸多家喻户晓的大品牌。在营销咨询领域和企业宣传一线操盘多年后，林翰逐渐不再满足于单纯给别人做顾问，觉得“不解渴”。而正是这份“不解渴”成为他日后创业的源动力。

2006年，营销咨询出身的林翰在为一家生产竹炭产品的企业做咨询时，发现了隐藏在有机环保行业背后的商机。雷厉风行的年轻人索性立即与人合作，创立了有机日用品一站式购物平台“生态家”，他将精力集中于原材料采购和渠道建设上，同时将生产外包。

林翰发现，由于效果难以衡量，企业往往只能靠经验和感觉开展营销，但互联网的兴起改变了这一切，数据爆炸、社交媒体、渠道和策略选择成为改变营销组织游戏规则的重要力量，使营销真正变为一项“技术活”。

“我知道有一半的广告费被浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半。”这是传统企业营销所面临的经典问题，而在商界，效果不佳的“招商会”沦为“招伤会”更是司空见惯。

让未来中国企业消亡的不是减法，而是除法，越来越理性的市场和消费者会除去落后的产品生产力和营销生产力，使很多过去很优秀的企业在新的市场巨变中快速沉寂。认识到这一点后，林翰针对当时“还没有为企业提供规范系统的渠道建设服务的公司”这一市场真空，于2009年3月成立了通路快建。

对当时仍在寒冬中挣扎的中小企业而言，林翰这种“先创造价值，再分享利益”的服务理念无疑于雪中送炭，同时也奠定了通路快建前期发展的根基。在短短四年时间里，林翰的公司从不足20人的小团队成长为上千员工的公司，主要服务客户覆盖了龙润茶、海通食品、鸿兴源、太太乐、LISA.LISA、博洋宝贝等知名品牌。

2012年4月，通路快建旗下的生意街网站（）获得达晨创投7000万元注资，而达晨创投此前也投资过林翰创办的生态家网站。2013年，通路快建开始主攻“云营销平台”，并了涵盖招商外包、商机孵化、精准招商推广、网络商学院等全系列的的精细化营销服务产品。

挑战阿里巴巴平台

“B2B这块业务，我们在5年内会超过阿里巴巴，甚至可能不需要5年。”林翰总是用很平静语气来陈述这句听上去无比狂妄的战略目标。

1999年，阿里巴巴在杭州成立。10年后的2009年，通路快建建立了与阿里巴巴相仿的信息平台，在林翰看来，通路快建同样是通过互联网把各行业有投资需求的人汇聚在一起，实现项目和投资人对接，按成功签约数量的多少向企业方收取佣金，对投资者则免收服务费。而通路快建和阿里巴巴平台的不同之处在于：事先会进行严格的项目质量评估和筛选，删除虚假、落后的项目，避免投资者被骗的被动局面。

对于普通企业而言，有十几人的招商队伍已算奢侈，而这些人可能还需要兼任渠道开拓、谈判签约、客户维护、货品分销等各类繁杂工作。通路快建则主要通过招商会和日常考察签约两种方式进行招商。林翰解释说：“所有的策划、策略、咨询、方案建议都可以落地并被市场检验，这样企业的试错成本都由通路快建承担。帮企业做招商，如果方案不好，我们可以不断地再投入资源试错。但企业自身试错，一次就可能耗费两三年时间，因此试错在专业招商平台上成本相对比较低，一但发现错误就可以立刻调整方案。”

目前，通路快建旗下有生意街商机汇网站、《商机》DM直投杂志和开设在机场和闹市区的“生意街商机交易中心”等各种招商平台，通过这些平台招商信息，并继续累积大批的投资者信息。

这些平台上每天能产生几十万条有投资意愿的留言，网站每天汇集50多万名投资者，产生2万条对项目感兴趣的投资者信息，而通路快建紧紧围绕这部分有效的投资者资源并反复利用。据林翰估算，目前在中国找项目的投资者不下于3000万，还有不少投资者找到项目、赚到钱，之后还想继续找新的项目。“随着互联网的普及，网络招商效率非常高，互联网和信息化能把过去散乱、零碎的东西低成本地聚合在一起，不仅提高了招商速度，更降低了招商成本，这是过去传统招商难以达到的”。

渠道风投的盈利模式

通路快建采取了“先服务、后收费”的经营模式，承担了前期广告推广、人员、资金等各方面投入，风险不亚于风险投资，因此林翰将企业工作性质定义为“渠道风投”。在他看来，过去招商服务的市场用的是广告商思维，即“你打广告我收钱，但不管你的结果好坏”，但通路快建的思维是把复杂的招商过程“结果化”，由通路快建为客户提供确定性的结果，然后再分钱，是一种“以结果为导向”的“佣金制”收费模式。

通路快建的盈利模式是通过更多的免费服务增加客户粘性，同时也解决企业招商之“痛”，让企业少承担风险。“过去企业招商要承担百分之百的风险，但今天通路快建可以来投资招商，但投资有前提，就是我要评估对你的投资里面是不是我的风险更少。”林翰认为的“风险”主要是指签约的客户“总是有好有坏”，前期投入人力、物力推广之后，招不到商或效果不理想的项目对通路快建而言，意味着无法分成，也意味着亏钱。

以上商业模式决定了经营的关键在于风险控制。通路快建设有项目评审委员会，每个进入评审会的客户都要经过投票决定签约与否，而林翰有一票否决权。筛选客户的关键是商业价值的大小。首先看企业的产品面对的是小众还是大众；其次看商业模式是否可复制；最后看能否规模化，是否可在中国的遍地市场都能落地。

目前，通路快建的外包招商项目，投资额大多在几十万元之内，因为“毕竟投资金额越少的项目，签约也越快”，而小众市场或需要的经销商数量很少、投资额较大且涉及环节较多、沟通时间较长的项目，通常会被拒绝。林翰指出：“现在很多企业没把盈利模式想到前面，盲目做产品、做服务，到头来才发现企业所有能力好像都不是围绕盈利来构建的，这类公司在市场根本没人买单。所以企业还是应该把盈利模式想到前面，然后再围绕模式来构建企业的生态系统。”

目标：向两端收费

林翰将通路快建的核心商业模式归纳为“OTO”模式，即Online、Technology和Offline。其中，“Online”指线上资源聚合平台的成熟，即依托互联网构建针对不同类型行业、不同客户精准的数据库网络营销体系。“Offline”指线下商机速配的招商外包服务，即通过招商外包平台实现为企业发展加盟商和招商的服务。“O”和“O”中间的“T”则指通过技术实现新的招商逻辑和规模化沟通的数据中心、CRM系统。

目前，通路快建已将精力集中于做渠道建设当中最难、最核心的商机速配、项目对接。有点像房地产中介，不过房地产中介是卖房子的信息，而通路快建的是招商信息。

在林翰看来，渠道盈利是价格链里面最核心的环节，企业不赚钱、加盟商不赚钱，等于加盟商环节丢失，渠道价值链便被破坏。所以，尽管表面看起来通路快建的“衣食父母”是企业，但林翰的真正目的是长期培养投资者，通过帮投资者寻找优质项目的方式取得信赖，最终把投资者稳固地聚合到通路快建。

商业模式渠道通路范文第2篇

对于当前中国商业模式畸形生态的关注，最初来源于记者亲历的两个真实案例――

一家是国内纺织业知名企业，拥有行业内领先的企业规模及非常高的品牌知名度。然而很少有人知道，市场上这一品牌的服装，没有一件是出自这家企业的生产线。在最初靠羊绒制品创出品牌后，企业转型服装生产，采取了“卖标”的代工模式，以50元/个的价格，将企业的商标出售给江浙地区的服装加工厂，加工厂生产出的服装，贴上买来的商标，就成为这一品牌的专柜正品。该企业浙江一位代工厂老板无意中向记者透露，这种知名品牌“卖标”的“授权”加工模式，在服装业内早已是公开的秘密。

另一家是生物行业的高科技企业，拥有国内领先的一流技术与朝阳产品，本身拥有真实而广阔的市场前景。但其在渠道建设上，却费尽心机设计出颇具争议的多层次招商的模式，希望以这种“倍增”之力，迅速取得现实的经营业绩。

值得注意的是，这两家企业，都并不是初露锋芒的行业新手，而是实实在在的上市公司。在品牌和技术的优势之下，他们本可以通过常规的产业化经营实现市场的稳步增长，却依然痴迷于通过与企业实力并不匹配的模式设计，以求迅速获利。

明明已经是知名的品牌，却依赖于通过商业模式的设计，赚取“授权”、“卖标”的利润；明明是前景广阔的高科技朝阳产业，却执着于通过颇具争议的商业模式，迅速从经销商手中获取现金。处于商业结构金字塔顶端的上市公司尚且如此，那些初创期与成长期的中小企业，对商业模式的迷恋更是趋于白热化。

面对资金、技术、渠道等各种劣势带来的压力，模式似乎成了中小企业经营中最容易实现的突破口，仿佛只要模式对了，任何产品都能打开市场，任何项目都能万无一失。“1+N”效应、“轻质化”品牌运营、立体销售通路、三维密集分销……一个个看似专业而高深的名词背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商业模式，给企业带来经销商，带来加盟费用，带来投资人真金白银的直持。

中国企业对于商业模式的迷恋与依赖达到如此惊人的地步，模式的泛滥已经无孔不入到中国的整个商业体系――自上而下、由宏观到细微，直至每一个角落。

贩卖模式经济

商业模式的非理性狂热，直接催生出一种模式经济。

在天使投资、风险投资开始兴起后，中国的商业模式崇拜者们突然发现了一种新的财富来源。有这样一批专业的模式生产者，他们操作一个项目，目的已经不再是扩大销售、占领市场，而是迅速包装出品牌后寻找接盘者，将项目与品牌“卖个好价钱”；他们不是立足于创造市场价值，而是立足于从上下游获取利润；他们不是立足于卖产品，而是立足于卖项目。

2011年3月，一家钻石商场在北京开业。除了大打“裸钻”概念，宣称将钻石当成普通商品销售，“不卖品牌、只卖商品”之外，这家钻石商场更推出了颇具吸引力的钻石回购模式：钻石售出满三年后，消费者凭在商场办理会员卡和钻石的鉴定证书，由商场原价回购。

新闻的背后，是另外两个似曾相识的版本。这个钻石品牌的创办者和董事长，曾经一手炒红另外两个钻石商场。而这两个项目，都在迅速走红后被高价转让。建立商业项目后，一般不通过长期持有、培育品牌获得利润或升值，而是在项目具备一定知名度之后将项目出卖获利。这种惯用的运作方式，让业界纷纷猜测，该钻石商场会是下一个被贩卖的商业模式。

随着卖项目本身甚至已经成为一种业态，商业模式不是用来做的，而是用来贩卖的。一旦商业模式与金钱之间有了可以衡量的方案，对于模式的痴迷便成为一种必然。

优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。创造价值本是逻辑的基础，然而尴尬的实现却是，在对商业模式的迷恋中，对于价值创造能力的不足，使诸多企业片面地注重逻辑，而人为地忽视了价值。对模式的注重，首先应该是是对其所创造的价值的注重，而这恰是当下对商业模式认识的最大偏差。

曾经红遍大江南北的“女人街”，在经过转手之后，如今已经风光不再。当模式可以凌驾于产品、服务、市场之上，独立带来利润时，对于模式的迷信，就形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。而为这样的产业链打造出的商业模式，能创造出多少价值？作为载体的企业与产品，又能走多远？

关于利润的丛林法则

除了创造价值之外，商业模式的另一个关键词便是核心逻辑，即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值，从而实现价值的叠加效应。然而在核心逻辑的设计上，中国的商业模式崇拜者们目前所遵循的，似乎更像是一种丛林法则。

2010年，知名户外装备品牌探路者遭遇经销商哗变危机。为了迅速扩张，探路者以松散的加盟体系维系销售链，加盟商负责店铺日常运营并自行租赁店铺，总部不收取加盟费。然而，当2008年探路者开始启动上市计划，面对业绩的要求，没有加盟收入的探路者，开始不断加大对经销商们的经营压力。

提高供货折扣和产品价格，大幅提高进货额度，达不到要求便遭受高额罚款……库存与销售的压力最终引起加盟商的强烈反弹。随后，多家渠道商联手，以“不正当竞争”为由，将探路者告上法庭，并向商务部、证监会提出投诉，使刚在创业板上市的探路者深陷一场与渠道商的生死博弈。

诚然，商业模式从来不是讲给消费者听的，而是讲给投资人、经销商等产业链上下游的利益相关者听的。然而一个健康的商业模式，必然是以创造价值为前提的价值分享方案。只是现实往往是，利益相关的各方面，对模式的依恋都源于对自身利益最大化的追求，是一种缺乏共赢理念的相互算计。以至于，很多商业模式是一种掠夺性而非创造性的利益分配方案，并且在运用中不断加深掠夺的力度。于是，模式不再植根于产品，而更多倾向于玩数字和资本游戏。

越争议，越诱人

2010年下半年，一个名为“异联商城”的商业组织开始备受投资者关注。

以签约的形式，将各种业态、各种行业、各个城市的商家汇聚到异联的平台上。消费者只要在“异联商务”的签约商家购物，便可获得积分，凭积分在“异联商城”上换购其网站上显示的任意商品。例如，购物1000元获1000个积分，可换购1000元的商品。签约商家拿出一部分产品作为“广告置换费”，在“异联商城”上通过产品实物展示形式，进行广告宣传。这样一来，不仅解决了小商铺广告宣传的难题，还获得了更多的消费者和营业额。而异联从会员消费中提出10%，作为自身利润。

看起来，这是一个消费者、商家、异联三方共赢的诱人商业模式。然而要加入这一体系，加盟费用同样可观：管理中心1000万元；商业中心100万元，发卡商1.98万元。现实中，则是商家对“广告效果”不满，消费者对商城产品不满。不断有人质疑：异联所谓的三方共赢，不过是收取高额加盟费的幌子。

在这场商业模式的迷恋中，一个更危险的信号是，越是风光无限，越是引人关注的商业模式，越是带着种种争议性。这种争议，有的来自模式执行中的挑战，有的来自模式设计的本身。而陷入这种矛盾的，既有行业领先的明星企业，也有新市场的开拓者，前者如红星美凯龙的商业地产模式，后者如眼下纷纷扰扰的团购市场。

商业模式渠道通路范文第3篇

《商业模式新生代》一开始，就连问了三个问题：

1．你是否踌躇满志、雄心勃勃――是或者不是？

2．你是否经常思考该如何构建新业务并创造价值，或是思考如何改善、变革你的组织――是或者不是？

3．你是否在尝试着发现创新的方法来取代陈旧过时的经营方式――是或者不是？

所有这些问题，如果你的答案是确定无疑的“是”，那么欢迎你加入阅读这本书的队伍中来。你手中拿着的是一本指导手册，是一本专注于讨论商业模式构建的著作。

在我看来，“商业模式”这东西是面向实战的，是冲着绩效去的，多说概念无益，多讲理念无用。这就好比在浙江，你问一位私营企业老板，什么是商业模式，他会说，啥，我不懂。但你若问，你靠什么赚钱？他指不定会滔滔不绝。然而，换作是问某商学院教授，他的回答则刚好相反。说到这里，读者应该懂的，对于一本宣传得煞有介事、让你很容易热血沸腾的《商业模式新生代》，我们务必保持一定的理性、谨慎，在阅读时，要不时地问自己，它务实吗？有用吗？足够新颖吗？

客观地讲，这本书给人的第一印象就是它的开本，宽大于长，使得它更像是一本工作手册或产品说明，而非传统意义上的书。随便翻开几页，除了色彩鲜艳、字体跳跃外，最大特色就是视觉化的呈现。对此，书本用了“画布（canvas）”这个称谓，其实它可以理解为直观的、生动的、形象的“文字＋图片”描述。假如你还是不理解，可以试着想象，把PPT报告彩印后接着装订成册。

这是外在表现，重点还得看内容。书的第一章直接切入正题，给“商业模式”一句直白的定义：它描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。对于这个解释，你当然可以有所保留，但它着实说明了商业模式作为一种创造价值和实现赢利的行为模型最主要的特征。但该书在理论上最大的突破在于，它提出商业模式由九个构造块，它们分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。

个人以为，《商业模式新生代》最具价值和最有看点的内容就是这块。如果要追问究竟什么是“新生代”，那么，以九个构造块组合而成的“商业模式”便是一种创见。每个构成要素，各有侧重，但覆盖了商业的客户、产品/服务、基础设施和财务生存能力四大方面。

商业模式渠道通路范文第4篇

关键词：商业模式创新 会计处理 经济实质

一、背景

近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。

商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。

一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。

二、对新商业模式经济活动实质的分析

商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。

对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。

WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？

WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？

WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？

WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？

WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？

HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？

通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。

三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用

（一）与会计政策变更的区别

为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。

（二）实证分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。

通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：

第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。

第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。

第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。

由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。

PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：

第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。

第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。

第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。

第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。

通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。

四、结束语

会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。

参考文献：

[1]兰伯特.关键管理问题：各种商业模式的睿智精要[M].北京，经济管理出版社， 2004

商业模式渠道通路范文第5篇

如果说2007年中国电子商务领域升起了一颗闪亮的新星的话，那么这颗闪亮的新星就是PPG。这家“以戴尔模式销售男士服装”的公司成立于2005年10月，仅仅在两年的时间里，其宣称日销售男士衬衣的数量已经高达1万件。与此相对应，在服装行业采用传统销售模式的龙头企业雅戈尔，在全国各地建有1500家连锁店，日销售衬衫1.3万件。而PPG的销售增长规模在30%以上，由此不难看出，PPG超过雅戈尔的衬衫销售量不过是早晚的事情。

从戴尔到PPG

美国戴尔公司成立于1984年，创始人迈克尔・戴尔以其独特的直销模式，绕开了传统的渠道商，最终横扫全球PC市场。2006年，戴尔公司实现销售收入567亿美元，成为PC行业的霸主。戴尔公司所采用的商业模式，至今被奉为MBA经典案例。

据PPG首席运营官黎勇劲估计，2007年PPG的销售收入大约为10亿～15亿元。即使2007年PPG的销售收入为10亿元，一个成立仅27个月的公司，在两年后能有如此高的销售收入，完全可以称之为“火箭速度”。完成10亿元销售收入，阿里巴巴用了5年多时间。分别成立于1999年和2000年的当当和卓越，是国内最大的两家网上图书商城，其2006年的销售收入分别为6亿多元和4亿多元，但是这两家企业目前仍处在亏损期。更让人瞠目结舌的是，黎勇劲对外界宣布，PPG的毛利润在60%以上，这就意味着PPG排除市场扩张成本外，想让财务报表盈利并不是一件难事。

很多人对PPG的评价是：“PPG很像戴尔。”黎勇劲对此作出的回应是：“我们的商业模式其实很简单，看起来是对戴尔模式的跨行业复制。”

以戴尔模式卖衬衫，PPG在国内是先行者。然而人们在惊叹之余，更多的是看到了网上直销这个老魔术的“新花样”。这种“舶来”的商业模式得益于PPG创始人李亮，他曾在美国最大的直销公司工作多年。

PPG的成功，会让传统的服装企业追问自己为什么没有想到“以戴尔模式卖衬衫”。但后悔是没有用的，即使是人们知道国外有类似于PPG这样的模式，但是一般人往往缺乏直销工作的经验。而且，对于中国市场是否会接受这种直销模式，大多数传统服装企业也不自信。如果涉及大规模投资，大多数传统服装企业都会犹豫。其结果，便是在观望和等待中，传统服装企业失去了机会。

问题在于，如果戴尔是网络和电话直销的鼻祖，PPG可以复制戴尔，那么谁又可以跨行业复制PPG呢？哪些行业的企业及其产品适合克隆这样的模式？

哪些行业的企业适合复制PPG模式

以网站和呼叫中心为架构的直销模式，是以降低渠道成本的方式降低产品价格，是以“相同的质量、更低的价格”作为经营宗旨，帮助企业战胜竞争对手，赢得更多的客户。

但是以PC直销为代表的戴尔和以服装为代表的PPG，其渠道成本有着较大差异。

服装行业是一个典型的高渠道成本行业。黎勇劲向记者介绍，一件在零售店卖两三百元的衬衫，其生产成本大约为20元。所以，很多人会觉得服装企业太黑了。其实真实的情况并不是这样的，而是因为渠道流通的费用太高了。现在中国零售渠道的效率非常低，一方面是店面租金、人员费用，另一方面是库存问题，如果服装企业把大量的衣服一下子铺到几千个销售终端，库存压力可想而知是相当大的。在服装行业，通常情况下库存大概是三个月左右，这本身就造成了很大的成本。

与服装行业不同，计算机配件及周边产品已经进入微利时代，渠道的利润空间远没有服装行业那么大。以联想这个国内市场份额占据第一位的传统计算机商为例，其毛利润在15%左右，净利润不足5%。因此，戴尔等计算机厂商在低利润率的情况下，只能依靠规模销售和采购优势确保自己的收益。

传统的服装和计算机，渠道成本的高低不同，但是借助直销模式，企业都可以获得成功。

易观国际电子商务产业分析师曹飞认为，网上直销商业模式适合以下行业和产品：首先，是那些体积不大、物流成本不太高、产品的标准化程度相对比较高的商品，比如服装鞋帽、化妆品、保健品、珠宝首饰、日用品、玩具、体育用品、通信器材、办公用品、数码产品和小家电等；其次，一些行业受到国家有关政策的限制比较多，但不等于没有创新机会，比如烟草和中西药产品；最后，是那些适合第三方销售公司和生产厂家合作销售的商品，比如大家电、家具、建材和装潢材料以及汽车等。

跨行业复制PPG模式，需要的不仅仅是对市场和消费者心理的把握，还有投资风险。建设和运营一个网站和呼叫中心的成本可能不是很高，但是在戴尔和PPG背后强大的供应链管理系统，却不是任何企业可以轻易复制的。除此之外，还有大量的品牌推广成本需要企业承担。

如何甩开模仿者

网络直销模式为PPG带来了极高的销售毛利和高速增长的销售业绩，为其创造了巨大的利润。但同一枚硬币的另一面，则是行业竞争门槛太低，竞争对手很容易进入。

“我们后面一直有一些小的竞争对手在模仿，而且还不断有企业加入这个行业。”黎勇劲说。

2007年国庆节前后，至少有4家相关领域的巨头高调宣布进军男士服装直销领域，其中平台类的B2C企业有两家，分别是大名鼎鼎的当当网和其竞争对手卓越网。这两家企业依托其现有的网站平台和巨大的客户流量，跨入这个领域似乎是理所当然的事，因为对于它们而言，只需要增加一个产品品类即可。此外，报喜鸟凭借其多年积累的生产优势，了网络男装品牌BONO。业内人士分析，电视购物公司也极有可能进入服装直销领域，这些企业挟各自的平台和生产优势进入男装网络直销领域，无疑会给行业“先行者”PPG施加巨大的压力。