人力资源与管理
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人力资源与管理范文第1篇
中图分类号： Q111.2+4文献标识码：A 文章编号：
1、前言
随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局。而这所有的运作都与人力资源有关。人力资源是现代企事业单位不可缺少的一个组织，它作为一个贯穿推动企业发展中的车轮，在现今的企事业单位有着不可替代的地位。我国经过30多年的改革开放，从以经济建设为中心建设，到现在多经济协调可持续发展，市场竞争从以前的产品竞争转变为现在的人才竞争。而人才竞争又是企业人力资源的竞争，人力资源的竞争的关键在于人力资源开发。人力资源开发指的是企事业单位根据自己所属行业、规模大小，进行合理的人力资源运用。
2、人力资源开发与管理的概念及意义
现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，是组织管理的重中之重。它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕组织战略和工作目标来进行。它从人的自然属性出发，把握其与物质资源绝然不同的特性，高度重视其在经济活动中的特殊地位和作用，研究生产经营过程中人与事的相互适应性和协调性；它从关心人、尊重人、发展人的潜能出发，主张用科学的人道的方式对待员工，关心他们的需求和动机，尊重他们的人格和选择，帮助他们完善自我、实现目标和价值。
面对中国当前企业改革、事业改革、政治改革的新形势，人力资源开发与管理在组织中的作用愈来愈明显，组织应在科学认识人才资源的内涵及人力资源开发与管理规律的基础上，实现用人策略的更新与转变。因此，研究和发展好组织当中人力资源的开发与管理，充分发挥生产要素中最主动因素的作用具有十分重要的意义。
3、人力资源开发与管理的异同比较
人力资源管理和人力资源开发的异同主要在以下几个方面：首先是理论角度，人力资源管理是从传统的人事管理演进而来的，其把人视为一种最宝贵资源，重点在于发挥人力资源的效用与效益，在这发挥的过程中进行管理。 而人力资源开发的基本理论是源自人力资本理论、人才产权理论、知识管理理论和学习型组织理论；其次是对象，人力资源管理面对的是组织内的人，组织以外的人不是他的管理对象。人力资源开发层面比较广阔，面对的可以是全社会、全国家或全世界的人类，对不同阶段的人理论上都可以进行开发，如对退休、老年人的开发等。
最后是内容，人力资源管理旨在组织人力资源的运用与维护，性质上属于微观层面。反观人力资源开发着重长线后果，对当前人的潜能开发的结果，视作长期的投资回报，并不着重当前的效果，性质上属于宏观的层面。
我国人力资源开发与管理存在的问题
4.1、人力资源开发与管理的观念仍待进一步转变
目前人力资源开发与管理观念虽然已经发生了重大转变，但在很大程度上尚未彻底摆脱传统劳动人事管理思想的束缚，制约了企业的发展。这种传统的人事管理，很难做到人事相宜，人事管理手段较弱，企业的人事安排往往因人设置，情大于法的人事管理现象仍然很普遍。
4.2内部工作评价与外部薪酬存在矛盾，缺乏有效的激励机制
现在很多企业将其评价定义为工作年限，待遇福利向资历长的倾斜，出现了劳与资的脱节，薪酬不仅起不了激励的作用。反而使一些人滋生依赖性和惰性，对职工的业绩考评，则更是情高于法，更进一步使工资激励作用荡然无存。
4.3人事管理部门缺乏综合工作能力，不善于营造企业文化
我国企业人事部门的工作人员，普遍缺乏综合工作能力，这在很大程度上制约了企业人力资源开发与管理工作的开展。我们国家企业人事管理部门一般不负责营造和推进企业文化的形成及发展工作，而往往由企业的其他组织来推动，与人事部门的工作相脱离，未形成合力。
5、完善我国人力资源开发与管理对策
5.1树立“以人为本”的基本思想
人力资源指的是以人为本的资源结构，人又是生产力诸多因素中最积极、最活跃的 “第一资源要素”。因此，人也是人力资源开发过程中最重要的因素。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的，换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力开发，促进企业的有效发展，因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则。
5.2、合理使用人才，实现人力资源配置最优化
这首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展，为企业作贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分发挥。
5.3、通过教育不断提高员工的素质
企业最终目的是效益的体现，只有领导到企业员工教育培训工作人员，大家始终瞄准经济脉搏，才能树立经济观念。员工的教育培训是为企业生产经营活动服务的，是有力的保证和后劲，若没有员工教育培训作支撑，也就是源源不断的企业各种人才作支撑，那企业的一切将会难以想象，要确保企业界市场的拓展，求得无存，并永远立于不败之地，员工的教育和生产经营必须两者兼顾、缺一不可。一旦企业文化跟不上市场文化，或者跟不上企业发展进程，那就会陷入“黔驴技穷”的绝望境地，将会很快败下阵来。故应加强员工培训，提高组织拥有人力资源的价值，将学习与教育贯穿企业的整个人事管理过程
5.4、运用激励手段进行人力资源的开发与管理
激励是开展人力资源管理工作的重要手段，激励的方式多种多样，针对员工所处的不同地区、不同需求和各自的性格特点实施不同的激励方式，做到因地而异、因人而异，只有这样才能得到良好的激励效果。
5.5、与国际接轨，借鉴国外的先进经验
我国企业要关注国外企业人力资源开发与管理的最新发展和变化趋势，研究先进的人力资源管理模式。不断搜集和吸取国外先进的信息和经验，探索出一套符合国情的企业人力资源开发与管理新模式，并通过制度创新创造出良好的经济效益。
6、结尾：
总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键性资源，面对21世纪的挑战，要使我国企业能够生存和发展，并具有较强的竞争力，就必须了解我国企业人力资源开发与管理的现状及存在问题，着力激活人力资源的开发与管理，并通过研究人力资源管理确定人力资源开发研究方向及开发研究方式，借助于人力资源这把尚方宝剑，最终实现人力资源的最优配置，为企业、社会创造最大价值。
【参考文献】：
[1] 《人力资源开发与管理》赵恒平等，武汉理工大学出版社
[2] 《人力资源管理概论》彭剑锋等，复旦大学出版社
人力资源与管理范文第2篇
【摘要】随着经济的发展，人力资源已经超越物质资源、金融资源成为企业发展的核心资源，人力资源的管理与开发在现代企业的可持续发展中起到了不可或缺的作用，且这一作用已经成为业界的共识，人力资源为促进企业发展做出了不可估量的贡献。在人力资源管理方面，许多企业现如今非常重视这一部门，而有些企业并没有真正意义上的认识到人力资源部门在企业发展中的重要性。本文从国企人力资源的现状开始，针对国企的人力资源方面存在的问题提出了分析和可行性的解决方法；并整体的对我国现如今的人力资源管理方面做出了简单的分析。
【关键词】人力资源 管理 开发 创新
一、我国企业人力资源开发与管理的现状
自改革开放以恚经济的飞速发展加快了生活的脚步，各种企业的崛起促进了我国整体的经济发展。民营企业的增加提高了就业率，但同时和国企之间也有着一定的竞争，但是无论是国有企业还是民营企业，所面临的机遇和挑战都是一并存在的。如今人力资源已成为企业持续发展的核心资源，它已成为企业生存和发展的必要因素。人力资源的管理与人事管理形影相随，我国一般企业的人力资源管理部门也普遍将人事管理放在首位，以“事”为主，而忽略了在一定程度上人力资源管理过程中对于人才培养的管理和综合事务管理。
（一）人力资源体制不健全
现今许多企业仍然对人力资源的管理缺乏认知，管理层面很局限，只能保证人员的出勤，不能有效的对员工进行真正的管理，缺少对企业员工的激励，不能确保员工以最好的状态投入到工作中。国有企业中这种现象更是经常存在的。激励不仅仅能够调动员工的工作积极性，还能够使员工更好的理解企业发展与自身价值实现之间的关系，企业目标的实现不仅仅是企业的收益，更是员工自身价值实现的具体表现，建立必要的激励制度有一定的必要性。这只是一方面的激励制度的不健全，人力资源体系的其他方面，包括体制中用人制度体系方面，人才培养体系方面，都一定程度的需要进一步改善。在用人制度体系中，无论大小企业，国有企业还是民营企业，都存在着中国传统的亲情和权钱方面的用人制度，让职位和行政有着微妙的联系后，人才的流失也是一种制度不健全的另一种体现的方式。在人才培养体制不健全方面，体现在企业在进行职位岗位培训的时候，员工并没有真真切切对培训有着良好的态度，而大多数抱着应付的心态去面对企业提供给岗位上人才培训的机会，这样的现象暴露了人才培训体制方面的不健全。
（二）对于人力资源的管理不够重视
人力资源体制的不健全，并不是一朝一夕可以改变的。对于人力资源体制的改善，不是简单的人力资源部门经理彻底整治部门就可以改变一个企业的生存状态，是要整个企业都对人力资源这个部门重视起来，才能切实的管理到每个岗位，做到真正的人力资源为每个岗位的员工，每个岗位的员工为了整个企业的利益生存而着想。人力资源管理不够重视，导致了员工工作状态不佳，在工作期间领导交代的任务敷衍了事；人才的不重视会使人才流失；员工培训不积极，会使员工在培训过程中并不重视企业安排的培训，从而达不到培训的效果。这些问题都是源于企业对于人力资源管理的不够重视。
（三）人力资源管理体系投入不足
国内许多企业的规模和实力都有一定的限制，对于人力资源管理的投入并不是很多，也没有很多的资金在人力资源管理体系上投入并且招揽人力资源方面的人才。不仅是中小型企业，国有企业在人力资源方面的投入也不是很多。国有企业是没有深刻的认识到人力资源的重要性，对于国有企业的人力资源体制的改革，并不是一件简单的事情，而是所有国有企业的整体的人力资源体制的改革，这是一个非常庞大的系统，不是认识到这个问题就可以一次性解决的。
在这种对于人力资源体制投入少，不重视的环境下，导致企业的人才流失，中小型企业员工的整体素质不高，大型企业的员工不够上进会导致公司的产品和员工不具有竞争力，随着时间的发展会使公司整体处在一个下滑的趋势。
二、国企中管理者在企业中的作用
在国有企业中，由于每一个国有企业的分工和所做的事情各有不同，那么每一个国有企业的发展阶段和国有企业面对的问题各有不同，可是对于人力资源方面的问题，是每个企业都有的问题，也是国有企业问题中的一个巨大的挑战。中国改革开放之后，国有企业已经成为了社会中人们生存发展经济收入来源最主要的部分。国有企业管理者在管理过程中，所有参与企业管理的人都称为企业的管理者，根据在组织中有着不同的分工，这些管理者也在组织中有着不同的阶层。管理者有着不同的管理层面，大致分为高级管理者、中级管理者和基层管理者。每一个管理者在企业中都有着自己的作用，管理者的理念和想法一般情况下代表了企业的理念和文化，一个企业在追随企业的文化，也可以说是一个企业员工的目标是为了企业贯彻落实企业的整个思想文化，那么，管理者在企业的建设发展中就有这重要的作用。
（一）领导作用
国有企业中的管理者在管理过程中，本身就具有一定的威信，因为国有企业中的管理者在社会上就有一定的地位优势。在管理者领导企业发展的过程中，已经明确了国有企业的地位，但是由于很多私营企业的崛起，国有企业受到了很大的冲击，那么国有企业的管理者在管理的时候，就不可以走老路了，不能躺在功劳簿上吃老本，要真真切切的为企业的未来做打算，不要让企业在中小型的私营企业的冲击下变成一个跟不上社会节奏的空壳企业。这就依赖于管理者的领导作用，领导者要明确自己身处的国有企业现如今处在什么样的社会地位，在自己带领的下，希望企业今后在社会中有什么样的发展，都是企业的领导者需要带领员工去达到的目的。因为管理者明确企业想要达到的目的，员工才会跟随管理者的脚步达到企业希望到达的高度，这也充分的体现了国有企业中管理者领导作用的重要性。
（二）榜样作用
国有企业本身隶属于国家管理，所以在定位企业属于哪一个行业就十分清楚明了，在备受瞩目的国有企业中，管理者在企业中无论做什么事情都要以身作则，以身作则的目的一定程度上警告员工管理者可以做到遵守各项规章制度，员工也必须遵守企业中的各项规章制度；在另一个程度上，管理者的身份已经是较普通的员工高出一些，就应该做的事情更多，不仅要做好本职工作，还要以身作则，起到一个榜样的作用这个榜样作用包括了要有一个带领作用，也要有一定的发动作用。企业的日常生产管理活动中，管理者通过组织、计划和控制来对人力，物力和财力进行一定的控制和充分合理的分配，通过职能管理作用来是实现企业中各个部门的有效转换和加工，达到企业利益最大化和社会效益的一致。管理者要拥有带领作用来合理分配各个岗位，使各个部门分工协作，完成每个岗位的本职工作，共同实现企和个人的利益最大化 。这样的带领作用是管理者必须要拥有的技能之一，另外还需要具有发动作用，这种发动作用在管理者和员工之间有形无形的一直存在着，这不仅是上级管理需要下级去服从，更是一种人际关系问题的处理，人际关系处理的怎么样是一个部门是否兴旺无形的规则，管理者要为员工营造一个健康的心理环境，良好的人际关系，让每一个员工都能感受到集体的温暖，让每个员工都能实现自己的价值，带领大家战胜一切困难。管理者的这两个作用在有形和无形之间转换，树立了自己的榜样作用，管理者本身以身作则，运用管理手段来确定自己的榜样作用让每个岗位的员工信服。
（三）推动作用
推动国有企业的发展，无论是国有企业文化的发展还是国有企业企业经济的发展，管理者在推动企业发展过程中都是企业文化建设推注器的一个角色，要在推动企业文化建设和经济前进的路上建立人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业的文化建设中不仅体现了员工本身的价值，也体现了企业的价值，在这个体现自我价值和实现公司价值的过程中实现了企业的利益，也为自己的利益增加而高兴。这样在实现企业文化的过程中增加了员工的收入，提高了企业的营业利润，企业的文化也进一步得到提升。这样一种互惠互利的机制，正是企业发展的一种推动作用。这种推进作用需要管理者建立一套^为完整的激励体系制度，而且要配合管理者和员工的日常沟通，带给员工一些正能量的同时潜意识的影响着员工，我们所在的企业不仅是一个有文化，有发展，有未来的一个企业，更是一个人性化管理模式的企业，在这个企业中我们互惠互利。为企业的未来，员工的未来都可以更好的发展。
三、企业柔韧性管理的必要性
企业的柔韧性管理在企业发展中，是一种顺应时展的一种管理模式。这种管理模式作为新时代的企业发展的趋势，也逐渐的成为了现代企业管理中的一种特色。柔韧性管理的模式来发展企业，既能调动员工对于工作的积极性，又能提高企业决策上的灵活性。这种柔韧性的管理模式顺应了时展的同时，更在一定的程度上提高了公司员工的积极性，促进了公司企业的发展。
（一）什么是柔韧性管理？
对于企业的柔韧性管理，首先我们要先清楚一件事情，那就是，柔韧性方式对企业进行管理，到底是什么样的方式？柔韧性是指物体在受力变形后，不易折断的性质，那么柔韧性管理从字面上理解的意思可以认为是一种并不强硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”为中心的一种科学的人才管理模式，相对于工作的管理，更加注重在心理和行为方面上，在管理的过程中采取一种非强硬态度的管理模式，给员工一种潜在的说服力，而非强制性的硬性要求。这种管理模式要求了管理者在一定程度上通过情感沟通的方式和员工进行沟通，并且以身作则，在企业中拥有自己的威信，根据企业本身具有的文化和氛围进行人性化管理，潜在的给员工树立标杆，明确的表现出管理者本身对企业文化和企业行为准则的认同感和驱动性。人力资源的柔韧性管理作为新经济时代管理的产物，在以知识为企业发展第一生产力的基础上，调动员工积极性、创造性和全面自由发展的一种人力资源管理方式。
（二）柔韧性管理的必要性
在我国飞速发展的今天，无论什么样的企业，工厂、煤矿、建筑等其他企业，无一不在随着中国的发展而发展。传统的管理方式已经不适用于管理整个公司，人力资源也一样不适用于传统的人力资源管理方法，现在的人力资源部门，不仅为公司直接选拔人才，面试人才是否合适这间公司，而是要为公司的整体和公司的可持续发展做充足的准备。那么，关于企业的管理，就需要以来人力资源运用柔韧性的管理方式来对公司进行规划和选拔培养人才。
在传统的人力资源管理模式中，无不存在着人力资源配置不合理、招聘选人的机制不科学、薪资分配不合理和培训工作不到位这些问题。这些问题看起来只是一些企业的元老在企业中拿着与工作并不匹配的薪水，并有部分人在企业中的不上进好吃懒做等小问题，可这些小问题看在新进员工的眼中，就会变成这个企业并不是很想求发展，新员工也可以效仿老员工。这样时间久了，问题随之严重。对于这些问题，通过柔韧性管理的方式来进行管理，会在整体上为企业迈出新的一步。例如元老在企业中拿着与自己工作并不匹配的薪水这个问题，是很多的老公司都会出现的问题，元老可能为企业创立有着很大的功劳，可是元老不是老板，为企业有所付出，企业应当作出感谢，无论金钱上的感谢还是精神上的慰问，元老都不应该躺在自己的功劳簿上吃老本。这时候就可以运用柔韧性管理企业的方法，对元老的职位进行横向调动，可以把企业的元老调动去培训新人，也可以为元老级别的人进行培训，学习较为先进的知识，继续为企业做出贡献。可是无论怎样，都不可以在功劳簿上吃老本。还有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，领导交代什么，就会做什么，不过做完这件事也会在领导交代的最后期限完成。对于这样一部分人的不正风气，人力资源管理可以根据柔韧性管理，对其进行沟通，管理者也需以身作则。这样一种状态会影响整个公司的状态，企业在发展的过程中，需要所有人的配合，真的没有能力去胜任这份工作，可以考虑在企业中职位的调动，让所有人可以在企业中发挥本身最大的优势，也最大程度的为企业的利益着想。企业需要发展，就需要在企业继续前进的道路上走好每一步。这些问题的存在，就显得人力资源柔韧性管理这件事情尤为重要。企业需要提高竞争力，无论新兴企业还是老牌企业，那么提高企业的竞争力，就需要人力资源以柔韧性管理的方式来调动企业员工的积极性，从根本上发展公司，调动公司整体的状态，使公司在运行的过程中，各个部门完美配合，产生最高的效率，使公司的利益最大化，这就是企业柔韧性管理的必要性。
四、人力资源的创新能力开发
“创新能力”是一个来自于拉丁文的一个词语，这个词语最开始来自于神话故事中上帝创造了人后来演绎出来了“创造能力”这个词语，这个词语逐渐的被赋予了很多意义，比如一个人的整体能力或者对于智力和财力或者其他方面的一些能力。关于人力资源方面的创新能力是一种较为新鲜的概念，是改革开放后对于中小型企业发展来定义人力资源管理上方法的一个词。人力资源的管理主要分为量的管理和质的管理，量的管理主要是根据公司中人力和物力的变化来对人力和物力进行相对应的组织、培训和协调，让人力和物力相互协调的配合，才能让效应最大化。对于质的管理是从被管理者的心理、思想及行为入手进行管理从而充分发挥出被管理者的主观能动性，这里的被管理者不仅仅局限于某个人，这其中还包括被管理的群体。被管理者如何能发挥出主观能动性，是对于管理者管理方面较为困难的一个问题。传统人力资源管理的办法无非是对员工设置条例、管理办法和各种规章制度。而对于人力资源创新能力开发来调动被管理者的主观能动性，就有很多的方法来解决这些问题。
（一）人力资源管理理念创新
关于人力资源创新能力开发，在企业中首先应该树立以人为本的管理观念，其次是领导者对人力资源管理协调建立战略理念，从而管理整个企业，最后通过人力资源对整个企业的管理来调动员工的主观能动性，实现企业与个人共同发展，达到真正意义上的双赢。在这种创新能力开发过程中，树立以人为本的管理理念是极其重要的一个环节，这就用到了文章之前提到的柔韧性管理的理念相似，其中的精髓都是以人为本的基础来对整个企业进行管理，使员工的绩效达到最大化。人力资源管理本身就是以管理“人”为根本的一个企业部，所以调动员工的主观能动性来为企业谋取利益的最大化是人力资源部门为企业可以做的最大的贡献。调动员工的积极性、主动性和创新性是企业得以持续发展的重要目标之一。在传统的人力资源管理理念中，很多事情的处理还处于运用战略管理的阶段，而在现代化人力资源管理理念中，处理问题不仅要具有战略性，还要结合企业目前的情况和未来发展的情况结合，对整个企业做出分析，针对不同的部门做出不一样的战略手段，也为公司整体做出一套可行性方案，以人为本为公司利益最大化计划。企业所得的绩效不是一个人的成果，而是各个部门协调配合才能让企业得以成功，所以为了企业更好的未来，各个部门的协调配合是需要人力资源来协调的，组织各个部门和个人之间的关系，达到企业和个人双赢，是一个企业兴旺的开始。
（二）人力资源管理技术的创新
随着我国的不断发展以及和国际化接轨的过程中，国家也从最初的闭关锁国开始逐渐引进西方化的观点和理念。在对于企业的发展方面，国家对大中小型的个体企业的发展较为重视，同时注重人才的培养和人力资源创新能力的开发。马克思曾经说过：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展”。随着信息技术的在企业管理中的应用比例的增加，技术创新已然成为现代企业提升人力资源管理效率的重要手段。首先将员工信息进行数据化管理，建立员工资料数据库，将员工的所有信息全部存储在数据库中，这种管理模式将从根本上改变人事档案的管理方式，与传统管理方式相比较具有操作方便、快捷等特点，且在提升工作效率的同时降低了劳动强度，为人力资源外包的实现提供了技术支持。其次实行网络化管理模式，淡化企业内部、外部及各部门之间的界限。一方面，可以快速的下_企业内部的信息，如培训、沟通、薪酬、绩效考评等传统人力资源职能可以在一个信息技术平台上完成， 避免逐级了下达信息， 实现了企业扁平化。另一方面， 网络化从根本上使企业与外部信息的交流形式发生了变化。网站开发与维护是企业文化建设与企业形象宣传的新工具， 是由人力资源管理主导完成的一项新的职能， 是人力资源管理技术创新的重要表现。
（三）国有企业组织文化创新
高效灵活的管理模式是国有企业最需要的一种模式。我国的国有企业组织文化的创新决定着国企的发展。国有企业必须坚持创新的管理制度，先进的管理模式才能从根本上解决国企人力资源管理面临的问题。首先，需要实施对国有资产的有效监管，消除浪费，确保资产利用率的最大化，为企业员工建立竞争机制和激励机制奠定稳固的基础。其次，建立企业的竞争机制与激励机制。有效的竞争机制和激励机制能够调动国有企业员工的工作积极性，提升员工的工作效率，从而为国有企业的发展推波助澜。
五、结语
人力资源的管理与开发必定离不开对人的管理和在管理人的手段上的研究，这些研究在一定程度上可以推进整个企业的发展和进步，但是要真正的实现人力资源管理上的完善需要企业的拥有者来真正的重视人力资源方面的人才培养，才能通过人力资源部门来为企业选拔更多的技术性人才来为企业某得更好的发展。在对企业人力资源管理问题上，企业的管理者在企业中的作用不能忽视，每一个管理者在企业中都是一个标杆，无论行为作风还是有形无形给员工的影响，都代表着企业的文化和企业的细腻程度。不仅管理者的作用不能忽视，人力资源管理能力的创新和开发也不能忽视，无论运用什么样的方法来创新研究，最终的目的都是更好的管理企业，使企业无论在市场中还是企业的内部都具有一定的竞争力，团体合作更加协调。只要实现了最终的目的，就是最好的人力资源管理的状态。
参考文献：
[1]胡根柱.企业管理在企业中的重要性.2013.
[2]施华昀，林聪.高校人力资源管理创新途径分析[J].郧阳师范高等专科学校学报，2006.
[3]林聪.企业人力资源管理创新途径分析[J].经济经纬，2005.
[4]宁蓓.人本视角下的高等职业院校绩效管理现状分析及对策[D].安徽大学硕士论文， 2010.
人力资源与管理范文第3篇
关键词：传统人事 人力资源 转变 体系
企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。
1 传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1.1 观念不同
传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。
1.2 形式不同
打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。
1.3 重点不同
传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。
2 传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式
2.1 制定科学的、具竞争力的制度
①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划,评估企业的人力资源现状及发展趋势,了解企业在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。
2.2 制定切实可行的人才开发战略
从以事为中心的管理转向以人为中心的管理,要更加重视人力资源的开发利用,从而,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作,从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高了员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。
2.3 全面提高人力资源管理者的素质
全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如:洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。
3 建立科学的人力资源工作体系
市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。
3.1 人员配置体系
企业要通过科学手段,运用合理的制度对企业中的各个工作和岗位进行分析,确定。然后来决定每一项工作及其岗位对员工的具体要求,在具体的要求(包括技术种类、工作经验、身体健康)之下来明确工作的责任、权利和义务等情况。这样的人员配置体系不仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,在对员工培训、调配、晋升时也是一种有力的依据,这样体系的建立为管理提供了人力工作的全面信息。
3.2 薪酬分配和保障体系
企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析。例如:我国的国有煤炭企业在确定每一项工作在企业中的地位和相对价值后预定科学合理、稳定公平的薪酬分配体系,使得人才对薪酬满意,也就为企业的发展创造了机会。同时,企业还要建立员工的劳动权益保障体系,在现在社会人们对自身的权利很明确,相关的法律制度也比较完善,我们的人力资源管理要明确保障体系,这样才能有效地控制人力成本,又保证了人力资源不会发生流失。
3.3 绩效评估体系
绩效评估是对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价。考核的方式有很多种,企业管理者可以根据具体情况进行安排,考核结果是员工晋升、奖惩、薪酬、发展的一项依据。
国际间的人才争夺正在加剧,谁拥有了人力资源并使其增值、升值,谁就会有竞争力,就会赢得市场。总之,待遇留人、文化留人、事业留人,企业要用先进的管理制度来尊重知识、尊重人才,最终达到企业目标与个人目标的共同实现,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).
[2] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).
人力资源与管理范文第4篇
现阶段我国公路行业的劳资矛盾已经慢慢地突显出来，给公路行业的整体发展带来了不稳定的因素，这在一定程度上也就要求我们应该科学合理地整合人力资源和劳资的关系。本论述主要阐述了人力资源与劳资管理的基本理论观点，围绕着人力资源与劳资关系的整合进行了一系列合理有效的分析，并提出了各种切实可行的实施办法。
关键词：
公路行业；人力资源与劳资关系；有效措施
人力资源管理与劳资管理在人们工作、雇佣关系以及公司与员工关系等研究领域，都有着很多的共性，当然二者也是有着不同观点的。二者都非常关注雇佣关系，但是在实际操作中缺少将两者放在一起进行整合的系统性、相关性研究。下面笔者就结合我国公路行业的现状详细地探索一下整合人力资源和劳资关系的有效方法和措施。
1深入了解人力资源与劳资管理
1.1人力资源的基本观点
人力资源的管理系统基本上可以分为高控制工作系统与高绩效工作系统这两大类型。其中的高控制工作系统遵循着“自上而下、分工明确、职能分散”的基本原则，该系统有着非常明确的、严格的管理准则，把提高工作效率作为主导，实行低成本的目标方式，同时也要确保员工的离职率持续稳定。它基本上是把工作进行严格的划分、进行外部的招聘、短期的雇佣关系、把岗位评价为基础的薪酬管理制度、把工作资历作为基础的传统的资源管理实践操作。高绩效工作系统指的是员工高参与度的工作体系，它充分强调工作系统中的工作多样化、人性化，强调组织的分权管理、自主管理与团队建设，体现其灵活性、开放性与多样性的行业文化。虽然在现阶段的研究过程中，研究者们并没有对高绩效工作系统组合取得一致的观点，但是我们在一般情况下把合理的工作设置、信息的有效共享、广泛的招聘挑选和合理的培训、稳定安全的雇佣关系与激励性的薪酬政策等看作是高绩效的工作关系。
1.2劳资关系理论
劳资关系主要是指管理工作的关系、规则制度和作为这些规则制度的执行管理机构。一般情况下，我们把它分为两个方面：劳资关系的组织结构与劳资关系的融洽度。对公路行业来说，劳资关系的机构就是指在工作岗位上的规章制度，以及实施这些规章制度的有关组织和各个部门，也就是说工作岗位上的各种政策要求、公路公会等，都是劳资关系中主要元素。因为劳资关系的理论是根据集体主义而展开的，所以在很大程度上劳资关系的存在是有内部冲突的可能性的，所以劳资关系的质量好坏在一定程度上代表着劳资关系二者之间的紧密程度。公路行业是否能拥有一个和谐的、健康的、稳定的发展环境是影响公路行业中劳资关系的重要因素，和谐的、稳定的、良好的劳资关系组织结构在很大程度上可以让劳资关系进一步融洽起来。
1.3二者的异同点
因为人力资源与劳资关系在其本质上的不同，理论上的区别，他们的一些观点甚至是背道而驰的，但是因为它们都是把企业、行业活动中的雇佣关系作为重点，都是把以人为本作为侧重点，它们只是雇佣关系的不同方面，是从不同的出发点来关注同一个问题，所以二者之间仍有着密切的联系。首先是相同性：（1）出发点都是雇佣关系和员工的工作场所。在公路行业中指的是公路系统与公路行业从事人员以及公路本身；（2）关注点都是雇主、公会和政府部门的相关政策法规。就公路行业来说，指的是公路系统、公路公会和政府相关部门关于公路法规的政策，以及关于公路建设的相关规定；（3）都是遵循“以人为本”的工作理念，合理解决员工问题。公路行业在开展人力资源建设与劳资关系管理中，依然遵循“以人为本”的工作理念，不断地强调工作的管理方法、工作的环境氛围，合理有效地解决公路员工在工作中遇到的实际问题。其次就是二者的区别：（1）观念不一样，人力资源管理的理论是遵循着个人主义的，而劳资管理都是以集体主义为出发点的；（2）解决方法不同，在一定程度上人力资源管理更强调的是雇主如何解决员工工作问题的方法，而劳资管理主要强调的却是员工本身如何解决问题的方法；（3）目的不同，人力资源管理是以组织的利益和效率为起点，兼顾员工的自身利益；而劳资关系却恰恰相反，注重的是员工利益，兼顾组织的效益；（4）理论假设不同，在人力资源管理中理论假定员工与组织的冲突是可以通过管理方法来避免的，但是在劳资关系中是不可避免的，人力资源的管理更注重的是组织与员工之间利益的相同性理念，可是劳资关系更侧重的是调和利益的冲突性。
2人力资源与劳资关系的整合分析
在公路行业现阶段的情况下，人力资源部门应该了解公路行业人力资源存在的问题，例如哪些岗位是短缺的、实际的劳资纠纷如何解决等等，应该用公正的态度去观察思考，不断地提出适合实际情况的建议。虽然二者在方方面面有着很大的区别，但是因为二者共同的理念与关联性，这就使得把二者合理有效地整合联系起来成为可能，可以为人力资源和劳资关系起到意想不到的作用。公路行业人力资源部门在做好本职工作之外，还要不断地提升自身的综合素质，不断地提高专业能力，要根据调查各种实际存在的情况，找出合理的解决办法，高效率地解决人力资源与劳资关系的各种问题。
2.1高绩效管理的实施
在20世纪80年代后期，研究者发现了一个有趣的现象，工会介入员工工作，不但没有起到提高绩效的作用，还引起更多的劳资矛盾。在公路行业中，公路公会的存在往往会加强员工与公路行业的劳资矛盾，不断导致双方的摩擦、冲突和信任危机，在一定程度上影响公路行业的有效发展。后来研究人员发现，和谐的、良好的、稳定的劳资关系可以带来更好的效率。在公路行业经营发展的过程中，人力资源部门应该不断改变用降低劳动成本从而增强竞争的传统发展模式，应该增强公路行业的核心竞争力，充分把公路员工的自主参与、自主学习的态度作为开展高绩效的管理方向。
2.2实践与整合
在人力资源管理实践的过程中不断地根据实际情况进行整合劳资关系。在实际的人力资源管理过程中，应该进一步制定劳资关系与人力资源管理的实践过程中相匹配的具体内容。例如，人力资源部门应该有效地把劳资关系与人力资源的管理计划联系起来，在关于公路行业的员工代表能否参与公路行业的人力资源管理、在制定规章制度的时候是否有员工代表的参与、在招聘公路员工时，员工代表是否参与招聘工作、在绩效评估的过程中员工代表是参加等相关的问题上有效地把劳资关系与人力资源管理联系起来。
2.3建立劳资关系专员的职位
现阶段，劳资关系相对复杂的情况下，对于劳资关系的处理也就要求其更加专业化、科学化，所以在进行人力资源管理的过程中，为了推动劳资关系的正规化、系统化、透明化，应该建立劳资专员的岗位。这一岗位应该用专业的角度去处理劳资关系，把促进劳资关系的发展作为前提，不断改革创新方法。这一岗位在人力资源管理与劳资关系的整合过程中起着重要的作用，所以要求具有丰富的理论知识和较多的实践经验，还要具有对突发事件的处理、分析及应对能力，最好是人力资源相关专业的人才，只有这样才可以缓解目前的局势。
3结束语
面对我国公路行业人力资源管理与劳资关系的现状，在劳资关系的矛盾日益突出的今天，公路行业人力资源管理部门应该将人力资源管理和劳资关系有效地联系起来，运用合理的方法和途径来缓解这一矛盾，这对我国公路行业的不断发展将起到决定性的作用。
作者：傅鈜 单位：甘肃省定西公路管理局
参考文献：
［1］周昌湘.劳资关系对人力资源管理的挑战［J］.人才资源开发，2013：33-35.
［2］黄忠东，杨东涛.人力资源管理与劳资关系的整合［J］.现代管理科学，2008（12）:1，6.
人力资源与管理范文第5篇
[关键词] 木桶理论 人力资源 团队管理
“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念，已被广泛应用于发现与解决企业人力资源管理中的问题。
一、木桶理论的人力资源管理内涵
“木桶理论”以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。鉴于此，我们可以把木桶的最大容量比作企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力，木板则是组成这个部门或单位不可缺少的每一个员工。
木板的长度：组织的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于其全员的整体素质水平，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
其实，木桶的盛水不单决定于最短的一片，还取决于其他因素：
木板间隙：木板之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法充分发挥出应有的容量，因此要注意强化木板之间的密合程度。这一密合理论让我们充分认识到各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
木桶周围的环境：木桶周围的环境与桶中水的容量密切相关，如果将盛水的木桶放在热带沙漠里，用不了多久水就全蒸发了。企业也一样，如果不能为员工创造适合其发展的工作环境，员工流失率就会大大上升。
桶底：优秀企业的人才管理之所以卓有成效，不仅因为人才素质高，而且企业组织结构、职位设计、绩效管理、薪酬体系、企业文化等方面都存在良好管理，它们共同作用，产生整体效应，为人力资本价值的实现以及其价值的增值提供了良好平台。
二、木桶理论对人力资源管理的启示
“木桶理论”所蕴涵的现代管理思想对人力资源管理有着重要的启示。
揭短补短管理。在组织管理过程中，一个优秀的管理者必须善于揭短，不断查找和发现自己负责的系统中的“短木板”，并善于补短，及时对症下药使之由短变长。要使“短”变为长，一种方法是彻底消除它的存在，进行新的组合，求得新的统一；另一种是利用有利条件给予支持帮助，激发员工内在的积极因素，扬长避短。而且由于短板的加长，还会放大长板的作用，使这些优势真正发挥作用。
密切协作的团队管理。木板密合理论，启发管理者要善于按一定的分工和等级把人们组织起来，使组织的整体力量得到汇聚和放大。组织中的各个成员不是孤立的个人，组织的能力也不只依靠领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。因此，在管理系统中，把人有机地协调统一起来，把群体的内耗力和破坏力减少到最低程度，充分发挥团队精神，使群体的凝聚力、向心力和创造力组合成强大的集体合力，最大程度地实现和保持系统效益，这正是人力资源管理工作追求的根本目的所在。
重视人才的知识管理。21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业经历着前所未有的人才时代。人才就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业应尊重人才的选择权和工作的自，站在员工需求的角度，以“知识管理”的思维来对待员工，通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、鼓励、开发企业所需要的人才，并因此赢得人才的满意与忠诚。
三、提升企业整体人力资源价值的对策
运用木桶理论指导人力资源管理实践具有重要的实际价值。
第一，正确认识“长短”，善于用人之长。现代人才管理学告诉我们人才不是超人，不是全人，一般只能在某一个方面或某几个方面突出。所以管理者要了解每个员工的思想状况、知识水平、业务能力、兴趣爱好及个人特点等，懂得人才构成的规律，善于“用人之长”，最大限度地发掘人才的长处；要善于“视能授权”，让精于决策的去决策，精于执行的去执行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。
第二，用培训加长企业的短板。“长”与“短”并非是一成不变的。人的能力是个动态的概念，能力的大小，决定于知识的不断积累，实践的深度、广度及主观能力发挥的程度。所以，管理者应在动态中实现管理能级的对应，允许人们在相应的能级组中不断地自主运动，通过各个能级的实践、施展、锻炼，并且通过严格管理、思想政治工作和教育培训等手段、方法进行“补短”，“化短为长”，进而让“木桶”的容量增大。当然，对那些“短而又不能加长的朽木板”则要彻底更换。
第三，用团队加大木桶的容量。随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要优质的木板集合――团队合作来完成。团队在挑选团队成员时，要注意“每一块板的质量”，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员要用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。团队的另一项任务，是在成员之间形成高度的信任感，使团队的成员紧密团结，组成一个结实的木桶。
第四，用文化箍紧整个木桶。如果说企业员工都是组成企业组织的木板，那么，企业文化就是把木板联结在一起的“桶箍”。优秀的企业文化具有强烈的凝聚功能，能够像一匝一匝无形的桶箍，把企业组成一个高容量的整体。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，凝聚成一股巨大的人力资源合力，最终实现企业经营目标。
参考文献：
[1]许英凤:论“木桶理论”与公共部门人力资源管理[J].科学管理,2006.1, 41-42
