经营成本控制分析

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经营成本控制分析范文第1篇

工程的成本管理中存在很多问题，主要包括成本的管理意识不够强，材料管理不够严格并且存在严重的浪费现象，施工人员的责任心不强烈。

1.1成本管理意识不强

在工程的项目成本管理的过程中，企业的责任分工不够明确，企业管理哪些问题和项目部管理哪些问题杂乱混淆。在项目施工前预算不够明确，经常出现先施工后算账的情况，甚至有些还存在一边施工一边算账的情况。虽然每个项目都配有预算人员，但是他们的工作态度不认真，责任落实不到位，各个部门之间存在工作脱节的现象，比如财务、计划统筹等部门，经常出现有预算没有核算的情况，项目之间没有经济分析的比较，具体细节不清楚，只能反映工程的盈亏情况，但对具体施工过程中存在的问题记录不详细。

1.2材料管理不严格，存在严重的浪费现象

在施工过程中使用的材料种类繁多，而且在施工费用中所占的比例很大，高达60%，所以材料费用的多少直接影响工程的盈亏情况。在一些工程项目部其领工程用料的制度没有严格执行，在仓库领料时有专人管理，但是对于仓库余料的统计不够详细，存在失窃的现象。有的工程在施工中有包工不包料的情况，为了工程的进度，原材料消耗过多，机械设备的磨损十分严重。对于一些小型设备如手推车的下料计算不准确，严重超出了损耗率。在施工中使用的钢材看管不严格，材料的供应量和实际的数目不相符合，施工过程中的监督不严格。

1.3人员素质不高,责任心不强

在施工的管理过程中还存在其管理人员的能力有限，工作经验有限，专业知识的修养不够，实践操作能力差，而一些刚毕业的大学生，虽然有优秀的理论基础，但是其没有实践操作的经验和相应的成本管理经验，对于优秀的复合型人才，既有丰富的理论知识，又具有相应的项目经验，极度缺乏。在项目的管理过程中。责任没有明确到人，权利和责任没有明确分工，没有相应的惩罚措施，会使一些管理人员产生怠慢的情绪。

二、工程经济分析在施工中的应用

2.1在施工准备阶段的应用

在施工的准备阶段要结合实际的施工图纸的审查资料，施工计划科学编制，施工计划要具有实施性强的特点。在确定施工方案的时候，通过成本技术的比较，选择合理，容易施行的施工方案。

2.2在施工阶段的应用

在施工阶段主要根据提前的一些预算指标，如施工预算、费用开支、材料的消耗定额等，与在施工过程中使用的成本费用相对比，并进行严格地控制。

2.3在工作程序地应用

为了确保企业的最大利益，在一切可行的方案上，选择最经济的方案付诸实施，在保证工程质量的同时，产生最小的费用，保证企业的最大经济利益。

三、实施工程经济分析的有效措施

经营成本控制分析范文第2篇

【关键词】 生产性企业；成本控制；经济学分析；应用

企业成本控制历来被各类型经济组织所重视，从成本控制的手段构成来看，大多是以会计成本核算为基础。对此，笔者并不赞同。理由在于，会计成本核算具有事后性的特点，而这种事后控制无法为企业的成本控制提供事前和事中帮助。另外，只是聚焦于会计成本控制仍存在不足，毕竟在企业优化产能结构的时候更需要关注其中的隐性成本。唯有在综合考虑了显性和隐性成本因素的情况下，才能为企业管理层的决策提供关键信息。正因如此，对企业成本控制展开经济学分析并实施应用化处理，便构成了本文立论的出发点。

本文首先对企业成本控制中的短板问题进行解构，在此基础上完成经济学分析。最后，构建出应用途径来。为了更好的完成本文主题讨论，下文将以生产性企业为考察对象。

一、企业成本控制的短板解构

企业成本控制的短板主要表现在以下两个方面：

1、对成本控制的过程性关注过少

前面已经指出，目前企业过于依赖会计核算制度来进行成本评估，但这种基于事后性的成本控制模式本身就是一个短板问题。根据资本循环公式G-W-G`可知，企业资金在时间维度上先后经历货币职能、生产职能和商品职能，而在这三个职能就在整体上构成了成本控制的环节，且每个环节的控制绩效环环相扣。因此，传统事后核算下的成本控制模式，实则将资金所经历的三个职能阶段相隔离了，这样就无法实现企业成本控制的整体最优。

2、对隐性成本控制意义重视不够

企业生产经营中的隐性成本包括：沉淀成本、机会成本、交易成本。这些在经济学专著和教材中都有涉及，但在企业传统成本控制下却被忽略了。以沉淀成本为例，这一隐性成本的生成在于“资产的专用性损失”。这一生成机制对于企业优化产能结构和技术改造具有重要的指导意义，但在忽略这一成本构成的情况下，则将弱化企业管理层在相关决策上的制定难度。

二、解构基础上的经济学分析

由此，在优化企业成本控制的目标导向下，需要为解决当前的短板问题提供经济学分析。

1、针对成本过程控制的经济学分析

根据管理学原理可知，过程控制包括事前控制、事中控制、事后控制。目前，需要强化事前、事中控制机制。然而，建立在全面预算管理下的过程控制，却被证明时常受到信息不对称现象的干扰，从而使得诸多控制手段流于形式。因此，这里的经济学分析就在于解决信息不对称问题。随着企业逐渐以项目制作为生产管理的形式，也导致了项目制下所固有的团队作业模式必然在客观和主观因素上，分别影响到会计成本控制的绩效。客观因素在于技术流的不可分性，使得我们无法通过边际分析在界定成员个体的成本控制绩效；主观因素则在于团队内部的利益使然，而人为隐藏关键信息。可见，这里需要着力解决人为因素下的成本控制问题。

2、针对隐性成本控制的经济学分析

隐性成本作为经济学范畴，为我们优化企业成本控制工作提供了启发。上文主要归纳出了三类隐性成本，沉淀成本、机会成本、交易成本，这里主要对后两类进行分析。机会成本的形成建立在两大假设条件下，（1）该资源的稀缺性；（2）该资源的多用途性。不难知晓，企业资金便符合产生机会成本的条件。为此，企业管理层在实施战略制定和调整时，需要关注资金配置的机会成本问题，从而实现经济效益的最优化。“交易成本”一说发端于科斯的新制度经济学，而最后被威廉姆森发展为“交易成本”概念。这一成本将为企业的客户关系管理提供启示，即若要降低交易成本便需要增强与客户交易的频率和稳定性。

三、分析基础上的应用途径构建

根据上文所述并在分析基础上，应用途径可从以下三个方面来展开构建。

1、深化对企业成本控制的认识

企业管理层和财务管理人员，应深化对企业成本控制的认识。认识的重点在于，关注成本控制的过程性和对隐性成本的理解。其中，管理层还需要着力于对隐性成本进行解读，并将对隐性成本的考虑贯彻到企业战略决策的制订中来。为此，可以通过业务培训的形式来实现这一认识目的。另外，在项目制下内部成员也应从工程技术领域来认识成本控制模式。

2、创新成本过程控制实现形式

创新成本过程控制形式，在于应对因信息不对称现象所带来的控制绩效不高的情形。为此，在保留现有控制经验的同时，还应将成本控制转换为内部各部门之间的利益诉求。可以在大中型企业内部引入市场机制，通过将部门界定为相对独立的类市场经济主体，在内部市场交易的过程中来实现资源交换。这样一来，便能提升部门负责人的成本控制意思。

3、完善利用隐性成本决策模式

对企业隐性成本控制的意义在于优化管理层的战略决策，以及降低企业与市场在能量交换上的摩擦力。因此，为了降低沉淀成本的发生，则需要在固定资产重置上遵循“先核心、再外围”的路径；为了降低机会成本，则需要优化配置企业的资金资源，对此应建立起预算硬约束的机制来；为了降低交易成本，则应强化与客户之间的契约管理，从而在与之交易的高频率和稳定性上较低交易成本。

四、未来还须重视的问题

1、建立资金使用效益的评价机制

一般而言，企业财务管理部门体现为企业的成本中心。这一地位就要求企业在财务管理过程中，应对成本的控制程度进行评估。从资金使用上来看，则体现为应对其的使用效益展开评价。因此，建立资金使用效益的评价机制，便成为必然。这里须注意一点：应着重考察资金使用的机会成本。

2、建立与企业各职能部门的信息沟通机制

企业财务管理作为企业核心环节，应建立与企业各职能部门的信息沟通机制。这不仅是企业财务管理部门作为成本中心的地位使然，还是企业财务目标管理的内在要求。并且，企业还应建立各部门之间的联动机制，通过对各部门管理者正式与非正式协商渠道的建立，强化企业资金监管意识和力度。

经营成本控制分析范文第3篇

企业的经济活动主要是通过投入、产出、消费和所得实现的，而这四个方面的活动都需要通过财务管理来实现。只有加强财务管理，才能实现降低成本、持续销售增长、盈利提高和现金流平衡，保证企业健康发展。所以财务管理在降低经营成本过程中发挥至关重要的作用，直接关乎到整个企业的生存与发展。现阶段，以财务管理为核心的理念在社会各界已达成共识。财务管理控制着企业发展的经济命脉资金，同时还渗透和贯穿于整个企业的经济活动之中，所以说财务管理是企业活动的核心。财务管理工作具体包括有：完善财务管理体制，规划企业内部物品采购工作，筹集、使用与分配资金，监控财务工作执行状况，严明纪律等。所以，企业降低经营成本的关键就是做好财务管理工作，合理利用资金，降低成本，提升经济效益，促进企业的健康持续发展。据不完全统计，国内外共有成本管理方法和工具30多种，如：CMS成本管理体系、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、BSC平衡计分卡、TCM全面成本管理、SC标准成本法、CD降低成本法、SCM战略成本管理、MB职能基础全面预算、CEWS成本预警系统、供应链成本管理、目标成本法、职能基础成本核算、CQ质量成本、项目成本管理、CVP本-量-利分析等等，这些管理方法都有其各自的意义和作用。但中国的企业能从360度成本管理的角度全面应用或有针对性地应用这些方法的却很少，绝大多数企业仍然延续传统的职能基础的成本核算。目前，由于有些企业自身的特殊性，使得经营成本管理上具有非价值补偿化，进而影响成本控制工作的顺利开展，既不能照搬国外企业的财务管理模式，也不能照搬成本控制与核算的方法。所以，需要从企业自身财务管理模式出发，引申出符合相应行业的成本控制方法。本文从国内目前财务管理工作出发，探讨财务管理工作对降低经营成本的作用机理，为企业降低经营成本提供经验借鉴。

二、经营成本与财务管理

(一)经营成本控制现状

目前，国内经济发展速度相对较快，作为市场经济的主体，企业在运营进程中也开始注重成本控制的问题，尽管在成本管理方面取得了一定的成就，但是还存在一定的问题：第一，企业成本控制缺乏市场观念。我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。第二，产品定价与成本颠倒。企业改革后，延续了以往产品收费的标准。企业经济的市场化发展，使得一些企业愈加重视利益的追求。产品的价格不断提升，为了获取更多的利润，企业会选用特殊的营销模式，通过颠倒产品定价与成本来换取短期收益，这在一定程度上不利于企业的持续发展。第三，经营成本控制方式落后。随着一体化经济的快速推进，企业的国际化进程也不断加快，其运营服务范围也得以拓宽，这就使得一些企业财务管理工作更为复杂，产品收支与成本控制难以掌控。在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。再加上企业内部财务核算方法比较陈旧，导致经营成本控制方式落后，严重缺乏科学性和规范性。第四，降低经营成本意识不高。有些大型企业内部设计所需资金基本上源自于地方政府的财政拨款，这些不同于私人性质的企业。因为在经营理念上的差异，致使他们之间的竞争意识也有很大的区别。表现较为突出的就是财务管理比较松散，再加上企业之间业绩互相攀比，使得他们不惜增加经营成本来提升自身的业绩。由于降低经营成本意识不高，造成企业成本控制工作无法顺利开展。

(二)财务管理要素

在日常经营、业务活动进程当中所牵涉到相关的财务关系与财务活动，构成了财务管理。其中，财务活动是指企业资金在运营进程中所有活动的总和;财务关系是指企业财务活动过程中的参与主体相互之间的关系。财务成本管理、预算管理、内控管理、资金管理、财务评价与分析等构成了财务管理的主要内容。财务管理工作可以及时发现当前以及预测未来企业经营过程中存在的问题与不足，并能够对这种状况予以改善和调整。财务管理工作为企业经营活动提供最客观的依据和标准，用科学的指标去评估企业的运营绩效。此外，财务管理工作的目标是稳步提升企业基金、保值或者增值企业的资产，最终实现最大化的结余。为了完成上述财务管理的目标，在财务管理工作中的管理思维是：有效控制经营成本，以合理的产品定价为社会提供优质的服务，确保企业持续健康营运的同时实现收益最大化。

三、研究设计

(一)变量选取

本文将财务管理要素作为投入指标要素，由于本文要分析的是财务管理与企业经营成本控制之间的关系，所以将低经营成本界定为财务管理的产出指标要素，通过判断投入与产出的关系来进一步判定财务管理与经营成本控制之间的关系。财务管理投入要素主要集中在成本管理、预算管理、内控管理、资金管理、财务评价五个方面，分别用CM、BM、IM、FM、FE来表示，而财务管理产出要素就是低经营成本，用LTC来表示。

四、实证分析

(一)数据收集

本文借助于问卷调查的形式获得本文研究所需要的数据，选取国内14家企业作为实证分析的样本，样本范围涉及到北京、上海、天津三大城市，抽样对象具有一定的典型性。问卷的设计方式为李克特五级量表形式，通过对管理层人员以及财务部门的相关人员的访谈调查，得到相关的实证数据。问卷调查采取随机现场访问方法，共发放366份问卷，回收328份问卷，问卷有效回收率为89.6%，通过整理得出实证数据，具体结果详见表1所示。

(二)财务管理投入与产出效用检验

借助于本文构建的财务管理投入与产出效用测量模型，将表1中的数据代入模型(1)与模型(2)中进行分析检验，选用数据分析软件DEAP2.1对财务管理投入与产出效用的DEA的有效性进行检验，具体检验结果见表2所示。为了进一步分析财务管理投入要素对降低经营成本的影响效用，可以运用DEA核算方法求得财务管理投入要素与降低经营成本要素的权重值，具体见表3所示。

(三)结果分析

1.从效用值的视角分析。经过对财务管理投入与产出效用实证检验可以看出，所选中的14家企业中，样本3、样本5、样本7、样本11与样本13五家的综合技术效用值、纯技术效用值与整体效用值均是1，说明这四家是有效的DEA;样本4财务管理纯技术效用值是1，但是其余效用值均不等于1，这就说明样本4财务管理的规模效用处在弱有效DEA状态;样本6技术效用与纯技术效用值均低于0.5，说明该样本的整个财务管理工作存在有一定的问题，需要深入分析。2.从效用状态的视角分析。依据表2数据可以看出，样本3、样本5、样本7、样本11与样本13五家的财务管理效用状态是不变的，据此可以推出这五家财务管理投入要素与产出要素之间的比率是恒定的，也就是说不管企业财务管理工作投入量是多少，其对经营成本降低效用是不变的，此时这些可以采取稳健型的财务管理政策;样本2、样本4、样本8、样本10以及样本14的财务管理效用状态处于不断增加的阶段，也就表明随着财务管理投入要素的增多，会提升企业经营成本的降低效用，此时可以采取进取型财务管理政策;剩余4家财务管理效用处于持续降低阶段，表明不管投入多少财务管理要素，也不会提升企业经营成本的降低效用，甚至会产生反作用，大量的财务管理投入还会增加企业经营成本，此时企业需要采取收缩型财务管理政策。

五、结果与改进措施

依据实证分析得出的结论，可以从财务管理的视角提出以下几点控制企业经营成本的建议：

首先，因地制宜地制定财务管理策略。不同地区财务管理降低经营成本的效用是不同的，即使是相同城市下不同的财务管理效用也是不同的，这就要求针对自身财务管理发展状况，选取科学合理的财务管理策略。比如样本2、样本4、样本8、样本10以及样本14此类就可以采取进取型的财务管理策略，可以增加财务管理各方面要素的投入和管理力度;与之相反，样本1、样本6、样本9与样本12这类企业就需要减少财务管理各方面要素的投入和管理力度，以防出现资源浪费的现象。

第二，制定整体性的财务管理策略。管理层要重视财务管理对降低经营成本的效用，转变传统的片面追求利润最大化的观点，重视财务管理背后的潜在成本效用。但是，财务管理工作是一项系统性的工程项目，要以全局的观念去探讨问题，要从成本管理、预算管理、内控管理、资金管理以及财务评价这五个方面的要素状况去评价财务管理水平，不能仅仅看到其中的某一个要素，而是要从整体上把握。

第三，突出财务管理中的成本管理要素。要及时开展产品成本预测活动，制定一定时期的产品成本控制目标与控制水平，分析比较降低企业经营成本目标的各个方案，选用最合理的经营成本决策;此外，要根据选用的产品成本决策，制定经营成本管理规划，并将此方案作为降低经营成本的参考，同时还需要对日常经营成本状况进行监督，及时找出并克服在企业经营过程中出现的损失与浪费现象。

经营成本控制分析范文第4篇

关键词：人力资源管理 医院经营 成本控制

经营成本控制是医院经营过程中最为重要的一项工作，医院应当遵循一定的成本核算标准，对于医疗服务过程中所产生的人力、物力以及财力进行必要的控制，优化医院资源的配置，从而为医院经营提供有效的决策信息。医院管理者应该从实现医院的社会效益以及经济效益这两方面出发，采用科学的人力资源管理方法，降低医院的人力成本，从而实现为患者提供更好的医疗服务，以及提高医院效益的双重目标。

一、人力资源管理对医院经营成本控制的基础性作用

医院经营成本的实现，首先要依靠医院内部全体工作者的共同努力。人力资源管理通过有效的机制，能够充分地调动员工的积极性。例如，建立经济责任制，把医院的专业性成本控制与群众性成本控制相结合，让每一位工作者明确自己在成本控制中的责任。在具体实施的过程中，应该正确处理好以下几方面的关系：

1.员工、医院以及患者之间的利益关系。医院应该维护好职工的合法权益，让职工产生归属感，从而积极地为企业提供服务，为企业创造效益。这是人力资源管理对经营成本控制产生作用的前提条件。同时，医院实施成本管理的目的是为了更好地为患者提供医疗服务，而不是更好地满足医院以及医生的个人私欲。这应该作为人力资源管理的出发点与归属。

2.医疗服务质量与成本之间的关系。人力资源管理应该充分发挥出人的作用，让医务工作者能够更好地为患者提供医疗服务的质量。管理的目的不仅是为了让医务工作者或是医院获取更多的经济收益。因此，不能够以牺牲医疗质量作为降低成本的方法。

3.正确认识人力资源管理对于成本控制的重要性。一方面应该加大人力资源的管理，将人力资源管理与经营成本控制有效地整合在一起，从而形成一套系统性的机制，为医院经营提供有效的决策，积极完善医院的人力资源管理体制，实现医院综合实力的提升，从而更好地为患者服务。

二、人力资源管理机制创新对医院经营成本控制的作用

人力资源管理机制的创新是实现医院经营成本控制的关键。具体而言，应该从以下几方面入手：

1.增强人力成本管控意识，创新人力资源管理机制。作为医院的管理者应该从思想上加强人力成本的管控意识，人力成本在医院经营成本中所占的比例应该有十分明确的标准，应该经过科学的测算。人力成本的支出，应该与员工的工作效率成正比。成本支出应该与效率相结合，一味追求低成本，而导致低效率同样会影响医院的正常经营与发展。因此，在人力资源管理机制的创新中，应该建立科学的薪酬激励机制，从而鼓励员工更好地为医院提供服务。

2.人力成本控制目标应该切合实际。人力成本控制应该从实际出发，制定切实可行的管控目标。人力资源管理不应该是一种形式上的管理，而是能够起到实际作用的，能够真正为医院经营提供服务的管理。同时，作为医院的管理者，应该注意到医院的成本结构实际上处在一个动态构成的状态之中，人力成本所占的比例，应该根据实际情况有所调整，从而实现有效的管控。作为人力资源管理部门应该从人事费用率等指标的制定出发，在确保医院服务与效益的前提下，制定合理的人工成本投入量，并且制定使用计划以及控制目标，以供医院高层管理者决策。

3.建立科学的人力成本统计制度。人力成本统计是人力资源管理部门掌握人力成本动态的主要手段。因此，建立科学的统计制度，能够为人力成本的管控提供有效的决策信息。人力成本统计应该有专门的部门进行实施，并且将其作为单独的成本会计核算科目。人力资源管理部门应该与会计部门积极合作，建立人力成本统计台账，实现人力成本资料档案化、条理化、信息化，从而实现人力成本的科学控制。

4.建立科学技术创新机制。技术创新能够有效地提高工作效率，从而降低人力成本的投入。因此，建立一套高效的技术创新机制是有力推进人力成本控制的有效途径。例如，加大微创手术适用范围的研究，不仅能够为患者节省大量的医疗成本，减少患者痛苦，同时也可以有效地减少护理人员的工作量。因此，技术创新对于成本控制的意义是极为明显的。

综上所述，人力资源管理应该积极地发挥人力成本的管控功能，为医院经营发展提供有力的支撑。医院各级管理人员应该认真对待这一个问题，积极开展制度创新，提高医院的管理水平，充分发掘人员的使用价值，促进医院稳步发展，为患者提供更好的医疗服务。

参考文献：

[1]杨轶君,冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医学,2011，22(13):223-225

经营成本控制分析范文第5篇

关键词：城市商业银行 银行网点 经营成本

城市商业银行的兴起与发展，标志着城市经济发展进入到了一个崭新的阶段，而商业银行网点分布的逐渐密集，更是显示了当地经济的无限活力。但是，在商业银行推动当地经济持续发展的同时，网点经营的成本控制也成为了我们需要重点关注和研究的主要问题。网店经营成本如果控制不当，则很可能会影响到银行网点的正常运作秩序，甚至危及到一个网点的存亡。

一、商业银行网点成本构成分析

想要切实提升银行网点经营成本控制质量，真正做到保证服务品质，压缩运作成本，需要从成本构成要素入手，找到问题的切入点，一个商业银行网点的经营成本主要包括了以下几个影响要素。

首先，场地成本。商业银行网点设置也需要参考客流量、经营前景和业务发展前景等诸多因素，所以在网点选址上也是一笔成本支出，而网点或租或买则需要实际问题实际操作，但不论是租还是买，都是一笔不小的开支，且随着网点开设的数量不断增多，场地成本也日趋庞大。

其次，客户成本。客户是商业银行赖以生存的最重要因素，客户维持、客户服务也是商业银行网点经营成本支出的重头戏，客户存取款、业务办理、咨询辅导等，这些工作在运作过程中都需要承担相应成本。

再次，网点人力成本。目前我国商业银行市场竞争日趋激烈，银行为了扩大市场份额，在人员扩充方面不遗余力。人员扩充也成为了几乎所有商业银行的管理层指标和绩效考核主要内容，而人员的扩充也给商业银行网点带来了更多人力资源管理成本。

再次，资产成本。一个银行网点想要得到持续有效的运作，离不开资产的购置及使用，如电脑、打印机、复印机、自动存取款机以及其他用于客户服务的终端设备等，这些资产从购置、管理到使用都会涉及到一系列的成本支出。

二、城市商业银行网点成本控制现状分析

城市商业银行网点分布的交叉和密集，说明了当地经济发展的趋好，但也在很大程度上增加了银行成本支出与成本控制工作的难度。而当前时期，许多城市商业银行网点的经营成本控制工作也都存在着诸多问题，这些问题如果得不到及时有效解决，不仅无法提升成本控制工作质量，同时也会直接影响到网点经营的健康有序。笔者认为，当前商业银行网点经营成本控制存在的问题主要有以下几个方面。

（一）成本控制意识不强

商业银行网点开设的原因是抢占市场、扩大市场份额，让更多客户能够选择银行产品及业务，并能通过网点增设，提升客户咨询及办理业务时的便捷性和满意度。而在这些工作当中，我们往往会忽略成本管理这个重要问题。大多数经营者和管理者也都将管理工作的重点放在如何扩大市场及改革产品，这种成本管理缺乏足够重视的问题，直接导致了成本管理的不规范、不科学与不成体系，从而制约了成本管理工作的质量提升。

（二）网点设置过于密集

在某些商业化程度较高的地区，存在着同一商业银行网点设置过于密集的问题，甚至存在着一条街一个网点的现象，这种过于密集的网点设置虽然能够在一定程度上起到增加客户的作用，但在成本支出方面却大大超过了可能的客户增加预期，从而造成实际成本的增加，减少了银行网点的实际获益。

（三）业务操作及规划不科学导致成本增高

一般来说，对于普通城市商业银行网点来说，其业务主要可以分为存取款业务、理财业务、缴费业务等几大类，而在这几种主要业务中，又以存取款业务的客户数量最多，业务操作任务也最为繁重。一些银行虽然进行了诸如“2万元以下存取款业务请到自动存取款机办理”的小贴士，但仍然有大量客户宁愿花费很长时间排队去窗口进行办理。这一现象的持续，不仅造成银行业务成本增加的直接问题，同时也造成大客户与小客户无法有效区分、普通客户大量挤占VIP客户业务时间等问题，从而不仅影响到网点成本的控制，更加影响到大客户在银行业务办理过程中的满意度，从而极易造成大客户的流失，给银行造成更大的经济损失。

（四）银行内部成本管理不善

1、人力成本管理不善

商业银行网点增设是为了提升客户数量、增加业务办理数量，所以适当的扩充网点服务人员及销售人员无可厚非。但是一个网点如果人员数量过多、规模过大，以至于超出了业务量所需要的必要人数，那么不仅无法给网点经营收益增加做出贡献，反而会造成不必要的成本支出，加大成本支出比例，降低银行实际收益。

2、资产管理不善

目前许多商业银行网点经营往往比较重视网点建设、业务拓展等能够为银行带来直接收益的部门，而对于物资管理、资产管理等却不甚关心，从而造成资产管理问题频发，责任不清、权责不明、过程管理模糊等问题比较普遍，大大制约了资产管理对银行成本管理应作出的贡献，也让资产管理在无权责、无规范的环境下容易出现重资金轻资产、重购置轻管理等问题，以及部门间的盲目攀比、重复建设。

三、加强商业银行网点经营成本控制的思考

前文我们对当前我国城市商业银行网点经营成本管理存在的诸多问题进行了简要分析与讨论，也就问题产生的原因进行了一定分析。笔者认为，想要切实改善这些问题，就必须从问题入手，有的放矢的寻找解决方法，而想要强化我国城市商业银行网点经营成本管理质量，应该注意几个方面的问题。

（一）合理计划网点设置

网点设置并不是越多越好，对于网点分布数量低于客户门槛数量时可以适当增加网点设置，但一旦高于门槛数量，那么更多的网点设置只会造成分散客流的结果。而且，根据不同性质的商业银行，我们应该学习国有银行设点经验，选择不同区域进行设点，如工商银行多设置于商业地段、建设银行多设置于公司、工厂集中地区，农业银行则多设置于居民区、城乡结合地区等，从而锁定目标客户群，不用依靠无限制追加网点数量的“笨”办法，从而大大减少相应成本支出，提升实际获益。

（二）合理规划业务及配套

大多数银行都面临着客户不愿意去ATM机柜台办理业务而挤占大客户或特殊客户柜台资源的典型问题，之所以会造成这一局面，有多方面原因。不懂操作（计算机知识缺乏的成年人和老年人）、不敢操作（接触较少，害怕假币、害怕误操作给自己造成麻烦）。针对这些问题，只有改进我们的工作流程才能够有效缓解，如加大宣传教育力度，加强引导和操作教学。对于实在无力自主操作的老年人或文化水平较低的成年人，应该细心指导或帮助客户完成操作和交易。与此同时，在管理制度及规范上也要严格确立，避免规矩被客户打乱后难以再确立起来。

（三）确定合理人员规模

在当前城市商业银行发展大趋势下，为了提升业务数量及市场占有率，扩大人员规模势在必行，但是人员规模却不是越大越好，如果盲目扩大人员规模，盲目追加工作人员队伍数量，也许不仅无法为银行业务量提升做出贡献，反而会因为大量闲置人员出现，而给网点经营成本增加巨大负担，而人员数量的无谓扩充也必然因为教育培训跟不上、人员绩效考核 跟不上等众多原因而导致人员队伍素质的有所下降，素质较低的人员也难以胜任高要求的工作，甚至可能因为队伍中充斥着低素质员工而让一些高素质人员产生去意，从而严重影响到银行网点工作队伍的总体素质，进而影响网点经营及内部管理，其中成本管理及控制也必然受到直接影响。所以，确定人员规模，根据不同地区不同业务管理需要和拓展需要进行人员选用与岗位调配不仅能够避免人员闲置，也能够让工作人员找到适合自己的岗位，实现个人价值积极发挥。

（四）加强资产管理

加强资产管理，要重视固定资产管理各环节，从固定资产的购置申请、审批、中途运输、入库核查、申领使用及报废回收等一系列环节都要推行一对一档案跟踪管理制度，确保固定资产的经济价值得到最大化发挥，实现商业银行网点经营成本有效控制。

参考文献：