工程分包管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程分包管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

工程分包管理制度范文第1篇

关键词：施工企业；分包管理；重点

一、施工企业要重视分包管理

随着施工企业在市场中的竞争越来越激烈，企业为了提高自身的经济效益和竞争力不断投标，使得工程项目不断的增加，根据施工企业目前现有的技术人员以及施工人员的数量和质量并不能满足施工项目的需要。如果随着工程量的增加临时进行招聘，还要对招聘人员进行培训，招聘人员的薪酬待遇也要大大的提高，大大减少施工企业的流动资金，另外，新培训的员工并不能立即适应现在国有企业现有到流程制度，也不一定能和经验丰富的分包工人相比。特别是现在的国有施工企业正是转型阶段，资金严重不足，致使施工设备落后、无自有到周转工具，不能满足工程施工。在租用设备和周转工具时，还有可能产生短期内租不到设备和周转工具耽误工期的现象和租金过高增加企业的资金投入的现象。因此，随着这些问题的出现，施工企业采取了把工程分包出去的措施，以便减少施工企业的资金投入、使工程按时完成并保证工程质量。

同时分包工程结束后，相关项目管理人员要对分包队伍的施工能力、工程质量、施工进度和信誉等情况做出真实的评价，使总包企业了解分包商的基本资料，以便壮大施工企业的资源库。

二、建立完善的分包管理制度

施工企业分包管理工作要想有效的开展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企业应该建立工程分包管理机构，给其相关的权利，明确管理机构的管理职责。通常施工企业工程分包管理机构要由项目经理、工程技术部门、商务部门、财务等部门等负责人组成。其中项目经理的责任是对分包工程全方位的跟进、管理以及监督；工程技术部门负责人对公司分包工作进行日常管理，其他部门责任人负责对分包工作的配合与协调。

其次，要根据国家相关的法律法规明确分包工程范围，同时还要明确分包审批所有的相关程序，减少因为分包而违反法律，提高施工企业分包管理控制能力。具体分包过程及要点体现在：（一）施工企业在投标过程中应该同时制定分包计划，使分包计划和项目计划同时进行，在施工企业中标之后，在对分包计划进行细化，使分包工作与项目工作内容相同。（二）确定分包合同的范围。分包合同包括分包商工作内容、工程质量标准、对分包施工人员的技术要求及规范、工程材料的规格、开工竣工的时间、工程进度的安排、所需要使用的设备、施工管理人员以及分包商的责任和义务等因素。施工企业一定要注意在合同中细致、准备的把这些内容描述出来，以防止出现经济损失。（三）在把工程分包出去的时候，要注意分包商的资质、分包商所有的设备与施工人员的技术、分包商的以往业绩、资金实力、管理体系以及信誉度等，便于选择正确的分包商。（四）签订分包合同是时候，应该由项目管理机构共同出面商谈以及监督，防止有人违法分包，使施工企业利益受到损害。一般对分包商的责任与义务、钱款支付方式、违约责任等进行一一规定。最后合同签订，形成具有法律效率的书面合同，减少施工企业的风险。

三、完善施工企业内部审计工作流程，充分发挥内部审计的作用

一个良好的施工企业，不但要有完善的分包管理制度还要有健全的监督机制，使分包管理工作有效的进行。施工企业首先应该重视内部审计人员的工作，让审计人员全程对分包工程进行跟踪审计，便于及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及资金结算等各环节中所存在的问题，防止分包管理人员不按照分包管理制度体系办事，尤其是施工人员安全方面，施工现场安全事故的发生大多数都与分包相关，而安全管理关系到施工企业的经济效益和企业形象，因此，在施工现场一定要配备有相关资质的安全员进行检查和监督。监督部门要定期对施工现象进行检查，减少施工企业分包管理的漏洞，促进施工企业管理制度的完善，真真正正的提高施工企业的管理水平和经济效益。

四、提高施工企业财务人员的风险意识，加强施工企业的支付管理

为了保障分包工程的质量与工程进度，施工企业在分包合同中要谨慎的决定给分包商付款的比例、方式、时间。同时还要要求分包商就缴纳一定的保证金，为施工人员购买人身意外伤害保险。在施工期间，分包商要及时上报领料时间费用等工作内容，尤其是施工时需要的辅料、水电用款，防止施工企业过多的付给分包商工程款。施工企业内部要完善项目支付流程，防止分包商在施工过程中债务遗留的现象产生，同时分期支付工程款可以促进工程的进度。

结束语

总而言之，施工企业的分包管理在企业管理中起到至关重要的作用，首先要改变施工企业自身的分包管理观念，重视分包管理。其次要完善施工企业分包管理的制度体系，使分包管理有的放矢。再次要健全监管机制，使分包管理工作加以落实。从多方面加强分包管理工作，为施工企业减少经济损失，提高施工企业的管理水平，扩大施工企业的经济效益。

参考文献

[1] 陈光, 陈霞, 李贲, 周玉刚. 施工企业资金管理的现状及相关对策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 许卫兰. 对当前施工企业工程造价管理的思考[J]. 大众科技, 2005,(11)

工程分包管理制度范文第2篇

关键词：工程施工 分包 管理

一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。

工程分包管理制度范文第3篇

【关键词】PDCA循环；建筑施工；动态；控制

中图分类号：TU7文献标识码： A

引言 全面质量管理是现代质量管理的有效方法，是企业管理的中心环节，它和企业的经营目标是一致的，企业如果能够按一定的原则、程序和方法，对生产和施工过程中影响工程质量的各种因素，如：人力、机具、原材料、施工方法、检测手段和环境等因素进行计划、组织、指挥和控制，实行全面质量管理，在提高企业效益、保证建筑工程质量等方面将取得意想不到的效果。PDCA 循环是全面质量管理的工作方法之一，它反映了质量管理活动应遵循的科学程序，按照计划、实施、检查和处理四个阶段进行螺旋上升的循环，每循环一次，解决一批问题，质量水平就会上升到一个新的高度，从而下一次循环就有了更新的内容和目标。本文将运用 PDCA 循环对实际工程中的地基分部工程进行全面质量管理和控制，以达到或超过预定的质量要求。

一、工程特点

某公建工程为省重点工程.工程总建筑面积63000Ilf.其中客运中心房建面积301.30lIf.总长183m，总进深144—165m，总高度24m，客运大楼楼层结构因柱网较大。采用框剪墙结构.钢结构及金属屋面，墙面采用幕墙体系。本工程结构复杂，专业分包单位多，有玻璃幕墙，钢结构，金属屋面，弱电，建筑智能，电梯，消防等。分包单位管理能力高低不一，又与业主订合同。纳入总包管理。管理有一定的难度。

二、动态管理本工程的质量保证金较高。一旦质量达不到合同要求.施工总承包单位损失惨重，因此，现状分析对分包单位的管理是个很重要的问题。通过对分包单位深入的调查分析，我们发现各分包单位普通存在以下问题：1施工管理不到位：2管理人员自身素质参差不齐：3专业分包单位公司领导不重视，质呈责任意识不强;4作业人员素质太差。对目前的现状，我们分析得出以下结论。专业分包单位管理力量单薄，人员较少，而且缺乏培训，业务知识不够，各种质量责任制度不健全。内部各部门缺乏相互协调，建筑材料不能及时到位，专业单位的特殊性，重制作轻安装。总包对分包没有纳入正常管理。为保证质量保证体系的运行。以质量计划为目标，过程管理为中心。按照PDCA循环原理对项目进行动态管理。

1、制定对策(Phn)在这一阶段我们明确目标并指定实现目标的行动方案。在施工质量计划阶段.现场施工管理组织应根据其任务目标和责任范围.建立施工质量控制的管理制度.对质量工作程序、技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等内容做出具体规定并形成相关文件。加强对分包单位的管理，要求分包方按投标要求。主要人员到岗，对不能很好胜任工作的人员要求分包单位更换。对主要人员进行考勤。要求分包单位主要领导针对本工程专门召开各部门的协调会议。理顺各部门关系，分包单位进场尽快签订总分包协议。分包单位的工程款和预付款必须经过总包同意后.业主才能支付。加强总包方对分包方的控制。

2、组织实施 这一阶段包括两个环节.即计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开施工作业技术活动。实施一：按照投标文件的要求对各分包单位人员进行考查。考查其素质、数量是否与投标文件一致。如需更换，必须经总包、监理、业主同意。对主要管理人员进行考勤。因故离开现场必须请假。现场管理岗位的设置必须满足施工生产和总包的要求。实施二：为了督促分包单位能协调好内部各部门的关系，建设单位、监理单位、总包单位三家联合发文给内部各部门关系未理顺的分包单位。要求分包单位做好内部各部门的协调工作。实施三：把分包单位的管理融人到总包管理中，签订总分包协议。加强对分包的控制和管理，建立一整套对分包单侠的管理制度，如定期考核制度、对分包方施工过程质量进行监督与管理的制度、奖罚制度等。任何一项施工开始时都必须具有经过批准的施工方案、进度计划。材料的使用必须与监理一起进行检验，合格后方可使用。各种资料的报验，必须先经总包单位有关人员审核后才能报监理，把好资料关。对进场的分包单位人员进行质量教育，提高其创优意识。总包方督促分包方采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。实施四：督促分包单位建立切实可行的各项质量管理制度.如图纸会审和技术交底制度、现场质量管理制度、质量责任制、施工样板制、方案资料管理制度、质量教育制度等.建立安全生产、文明施工制度，建立组织管理网络体系，做好各种台帐。定期组织管理人员、作业队进和地业务技能培训.结全本工程的特点，提高项目管理人员及作业人员的业务水平。把培训工作作为考核的一项内容。指导和帮助分包单位建立以分包方领导为第一质量责任人的分包质量保证体系。并通过严格控制具体的管理，明确的分工，密切的协调和配合，与总包的质量管理体系形成一个自上而下.贯穿整个施工过程的一套严密的组织管理体系，并保证体系的有效运行。

三、效果检查：(check)

主要是对计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检.互检和专职管理者专检。经过PDCA循环后。各分包单位的管理水平有很大提高。主要表现在以下方面：l、各分包单位管理人员基本按投标要求到场，提高了管理人员的素质。2、各分包单位内部设计、制作、现场安装衔接紧密。能够跟上工程进度需要。3、各分部、分项工程质量能够满足目标要求。4、材料进场能及时检验。提供完整资料并及时请总包、监理检验。5、分包单位能主动配合总包单位做好管理工作。

四、巩固措施：(action)

l、严格执行总分包协议.进一步完善分包单位的各项制度并落实到实处。2、重视服务。及时为分包单位解决施工过程出现的生产同题，注重对分包单位在资金、材料供应等需求方面的服务质量.并在治安管理、资料整理等主面及时给予指导和帮助。3、管理与服务并重。在实施管理的每一个环节都将相应的服务跟上。及时办理和完善施工过程中出现的各种变更。为分包单位在结算过程中获得应得的利益提供了依据。4、荣辱与共。坚持双方利益一致、一荣俱荣，一损俱损的思想，拉近与分包单位的关系。并通过采取内部考评和奖励等手段。充分调动所有参战分包单位的积极性。5、认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施。做好各阶段的质量验收工作。

工程分包管理制度范文第4篇

公司组织开展的“项目管理提升”活动第一阶段现已经结束，在此期间，柬埔寨贡布港项目经理部认真贯彻落实公司“项目管理提升”活动精神，围绕本次管理提升活动的目标“强基固本、标本兼治、降本增效、提质创誉”，制订了“管理提升活动”实施方案，积极动员项目部领导班子和全体员工，并分为动员启动学习提高和自我诊断找准问题两个活动环节，开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全项目部的管理制度、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对柬埔寨贡布港项目经理部实施“项目管理提升”活动中取得的成效和工作难点汇报如下。

一、启动学习提高环节的开展及成效：

针对此次“项目管理提升”活动，柬埔寨贡布港项目经理部成立了活动领导小组，该小组专门负责对“项目管理提升”活动工作进行组织、领导和检查指导。按活动计划在5月31日前，项目部在每周二、四、六组织召开项目管理活动经验交流会，让所有员工都参与到本次活动上来，通过交流学习，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。

通过对“项目管理提升”活动目标、活动内容的学习和管理经验的交流，项目部深刻的认识到本次活动的重要性、科学性和指导性，在项目施工期间，项目部应该及时健全项目的管理制度，以成文的规章制度来规范日常工作流程和工作标准，促使各项工作能够按期、按时、高效、统一的完成，为项目管理的标准化、制度化、规范化奠定基础。

活动至5 月底，项目部已完成对前期各项管理办法及制度的更新、补充及修订的各项工作。针对柬埔寨贡布港项目，成立了适应本工程管理的项目管理机构，项目部领导班子明确了各自的分工，各职能管理部门对前期制定的人力资源管理办法、质量管理办法、技术管理办法、安全管理办法、财务管理办法等，按本次活动要求进行评审、修改、补充，并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。

通过各部门组织员工对管理办法的学习，使得各个岗位人员的业务能力和管理水平得到明显提升。

二、自我诊断找准问题环节：

对项目部制定的各项管理办法在具体执行过程中，存在的问题，领导小组经常检查指导，逐项落实整改，本项目具体难点及整改情况如下：

1、项目经营和合同履约：

项目部要求提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作；对已干未结项目逐项进行全面清理，认真分析原因，安排专人负责；应收款防欠、清欠和催收工作，做好应收款和债权的源头控制，分季度制定可执行、可操作的清收清欠计划。

2、工程分包管理：项目部要求对照检查和发现本单位分包管理的薄弱环节，重点是对签约分包商入库率、分包指导价编制、市场竞争方式选择分包商、重视农民工工资发放和分包合同履约管理、分包过程控制和评价考核、工程款的结算和支付。

管理现状：项目部严格按业主给定的分包单价进行分包，分包商选用时优先考虑使用集团公司分包商库里面的队伍。项目部制定了分包队对农民工工资发放管理和监督的管理办法，要求每月按期发放，并全程跟踪落实，对工资单进行留底备案，严格按规定程序办理结算手续和付款程序。

三、加强组织领导，夯实管理提升活动基础：

根据海外分公司下发的《“项目管理提升”活动工作方案》，成立了以项目部领导班子为组长，部门负责人为成员的活动领导小组，执行小组下设了管理提升办公室，全员参与，贯彻落实活动目标和内容，制定切实可行的实施方案。

紧紧围绕“项目管理提升”活动的指导思想和活动目标，结合经营部实际情况，进一步完善部门各项管理制度及办法，全面建立健全、补充完善了部门规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。全面调动员工的积极性和工作热情，落实职责、分清责任，进一步明确了工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准，使每项工作都有章可循、有据可依。努力实现“规章制度标准化，业务流程科学化，管理服务精细化”，提高项目部管理水平。推动项目部工作再上新台阶。

四、扎实开展各项工作，健全管理制度

自活动开展以来，项目部全体人员严格坚持“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点、以实现合同良好履约和取得最佳经济效益为最终目标”的原则，制定了切实可行的总体生产经营目标、施工组织方案、提高整体项目管控水平，为创造良好的经济效益奠定了基础。

在降低经营风险方面：一是提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作。二是对正在施工的工程项目，加强工程量统计工作，安排专人负责，防止对上工程量漏报、对下超结的现象，有效降低经营管理风险。

在提高责任意识方面：一方面检查和发现项目部在分包管理中的薄弱环节，对新引进的分包队伍，严格审查施工资质，以保证进场后能够按项目部施工进度要求完成所承担的施工任务，有效降低施工管理过程中的风险。

在提高降本增效能力方面：一是根据项目施工现状，提前制定完善的管理制度、严格落实项目成本分析，对亏损项目认真分析，查找亏损原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目标成本计划，控制成本。三是提高资源利用效率。四是建立经营成果与员工收入挂钩，切实增强职工的成本意识。

五、加强队伍建设，努力提高管理水平

加强学习培训，在注重学习内容、学习效果和培养学习典型上下功夫，在部门内部积极向各科室员工宣传“管理提升活动”的相应内容及要求，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。

六、存在问题及下一步工作打算

工程分包管理制度范文第5篇

【关键词】施工总承包 工程管理

工程总承包和工程管理是国际上通行的项目建设实施方式，是发达国家多年实践经验总结，它的核心是以发达的社会分工为基础，以市场机制为依托，以严密的管理和高新技术整合为契机，形成新的生产能力。总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败，因此，提高总承包管理能力是企业必须面临、亟待解决的问题，就此问题对施工总承包管理作一浅析。

一、必须严格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

设立专门的合同管理小组，负责合同的评审、拟定、谈判、签订和管理。坚持合同评审制度，无论合同类型、金额多少都坚持评审在前签订在后。同时认真研究总承包施工合同内容，领会总承包合同精神，再与承包单位拟定相应条款的分包合同，并组织各职能部门对拟定分包合同进行评审。明确合同管理的工作流程。对合同履约进行动态管理，及时补充完善分包合同中出现的缺陷，使合同履行责任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。

（一）合同交底制度。

合同签订以后，合同管理人员必须对项目管理人员进行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围。

（二）责任分解制度。

合同管理人员负责将各种合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各工程小组都能尽心尽职，共同完美地实施合同。

（三）进度款的审查批准制度。

目前工程进度款的申报通常都是由成本核算部门或预算部门提出的，成本核算人员往往对现场及合同情况不很熟悉，不能将费用索赔的全部项目及时纳入当月付款要求中。而能否及时要求索赔，是索赔成功的关键要素之一。因此建议建立工程进度款的审查批准制度，由合同管理员从合同的角度对进度款进行审查。

（四）重视合同文本分析。

1.合法性分析。当事人（发包人、承包人和分包人）是否具备相应资格；工程项目是否已具备招标投标、签订和实践合同的一切条件，特别是否具备各种批准文件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。鉴于建设工程合同的复杂性，合同签订前必须经法律顾问审查后才能签字盖章。

2.完备性分析。构成合同文件的各类文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定有没有遗漏；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清之处，对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。因此，应尽量采用或参考标准施工合同示范文本签定合同。

二、完善施工总承包组织结构

就现况而言，施工企业乃至企业集团，总体上还处在相对落后的发展水平上，企业间还处于低水平重复竞争的状态。但是企业间在资源配置和技术水平上差别不大，转型能力很差，即便是少数的具有施工总承包能力的企业集团，也不具备对接市场需求的企业组织结构。更多的企业集团实际上是通过行政纽带联结的、大量的、目标市场差别微小的中小企业的堆砌，这种堆砌的结果并没有从本质上提升企业的综合实力及应对市场的竞争能力。这种组织形式不能使企业之间优势互补，缺乏真正的核心竞争力。所以要真正成为施工总承包企业，就必须对组织彻底进行变革。

面对今天的严酷竞争及市场发展的要求，我们必须从更深的层次上搞好并完善施工总承包管理，尽快建立起与市场对接的组织结构形态。我们应当从工程投标、技术支持能力、全面的工程管理、人才战略的实施、融资能力的提升等着眼，采用事业部的组织模式，将土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集团的生产、经营、技术及相关的职能部室进行有机整合，形成功能齐全、强劲有力的企业层与项目层。从更高的管理层面确立施工总承包的企业组织结构形态，形成对接市场的运行机制，提升施工总承包的管理水平。所以，尽快确立施工总承包组织结构，是完善总承包管理机制的首要任务。时不我待，高层经营决策者应从战略的高度来尽快组织完善施工总承包管理体制，尽快形成施工总承包的核心竞争力。

三、建立完整的项目管理体系

搞好施工总承包应当建立起完整的项目管理体系。严格按《招标投标法》组织投标与施工。项目管理的能力如何，是施工总承包水平的重要标志。项目管理应当是以高效率地实现项目目标为宗旨。以项目经理责任制为基础，按照工程项目的内在规律，有效地实施计划、组织、协调、控制的管理职能。

对于施工企业而言，实施项目管理已不是一个新的话题，然而要真正地抓好项目管理，却仍然是一个重要课题。与发达国家项目管理水平比较，我们的差距还是较大的。所以，搞好施工总承包应当建立起一套完整的项目管理体系。对项目建设实施系统的管理，确保项目管理得到健康的发展与实施。作为项目管理体系，其基本的做法应当是：对项目组织、项目经理、项目投标、项目目标控制、项目技术设备管理、项目验收及评估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以项目合同为依据，以产值、利润、质量等量化指标为衡量标准的考核机制。