商业模式创新战略
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商业模式创新战略范文第1篇
论文摘要:随着社会经济的发展，为了满足人们较高层次的消费雷求，以及面临全球性的环晚保护的限制和挑战，绿色营铭逐渐发展成为人本营悄时代的一种典型新战略营镜模式。绿色营梢把握住了人本营销时代可持续发展的特征，能够化企业社会责任为竞争优势。本文主要阐逮了我国企业在实施绿色营梢战略时常进行思路转变，对此提出绿色营销战略是实现可持续发展战略的重要途径和进行基于价值创造的绿色营铭战略选择和商业模式构建探索，为我国企业进一步发展绿色营铺和可持续发展提供战略思考。
2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。
一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径
市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。
国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。
二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索
绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。
1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了著名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。
2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。
3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显著改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作参考。
三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析
在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。
1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。
2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。
3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。
4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。
5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。
6、树立企业绿色形象，传播绿色价值。绿色企业形象是高素质企业的形象，可以充分调动企业内部的各种有利因素，推进绿色营销不断地向纵深方向发展，还能有效地获取广大消费者的信赖与支持，扩大企业的绿色影响。树立绿色企业形象:一是要加强企业内部绿色宣传和教育。制订绿色制度，培育企业绿色文化;改革企业的组织结构及管理机制，贯彻以人为本的管理理念，建立基于绿色管理的考核、激励制度，重视专业人才，尤其是生态、环保、经济、生物及发展绿色经济相关人才的引进与合理配置，促成人才的可持续发展;同时创造各种机会对员工进行绿色服务培训，培养出高素质的绿色人才梯队。二是绿色广告。企业通过绿色广告，宣传绿色产品，塑造企业的绿色形象，把绿色产品信息传递给广大消费者，拉近与消费者的距离，刺激消费需求。三是绿色公共关系。这是树立企业及产品绿色形象的重要传播道路。在绿色营销中，企业应通过良好的公共关系，显示自己在绿色领域的努力，在客户心目中树立良好的企业形象。绿色公关能帮助企业更直接更广泛地将绿色信息传送到广告无法达到的细分市场，增强企业的竞争优势。并通过举办绿色产品展销会、洽谈会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。
商业模式创新战略范文第2篇
内容摘要：破坏性创新具有低端破坏性创新和新市场破坏性创新两种模式，适用于不同的市场机会，存在于价值链的各个环节之中。资源、程序、价值观是实施破坏性创新的制约性因素。新进入企业与在位企业对破坏性创新有着不同的战略应用，因此应实施与之相对应的市场进攻与防御策略。
关键词：破坏性创新 价值链 战略应用
破坏性创新概念综述
哈佛大学教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton M．Christensen）于1997年在《创新者的窘境：当新技术导致大企业失败时》一书中，首次提出了“破坏性创新”理论。他将以新的市场空间和潜在应用为突破口，通过开启产业全新的发展模式，破坏现有主导厂商的竞争优势，从而实现对现行主导企业的挑战，最后甚至导致整个行业的重新洗牌的现象，称之为“破坏性创新”；而将对现有主流市场产品性能提升做出贡献的创新称为“维持性创新”。这里的“破坏”是指对现有主流市场的竞争规则和主流市场中在位企业的优势竞争地位的破坏，破坏性创新的成果不仅是产品，还包括不同于传统方式的流程、技术、服务与商业模式，其实质是商业竞争模式与规则的创新，改变了企业适应环境的生存法则。
国内外学者不断地丰富和拓宽“破坏性创新”理论。国外学者Glen M．Schmidt（2004）把其分成高端进入和低端进入，认为破坏性创新产品都是从边缘进入市场；Foster（1986）提出了技术S曲线理论，解释了破坏性技术常常由产业的新进入企业开发和引进的原因。国内学者芮明杰、曹兴（2008）认为通过全新的价值创造方式、组织模式变革、组织间的合作等措施来增强对抗力、化解风险并保持竞争领先；孙圣兰、夏恩君（2005）从破坏性创新面临的挑战方面进行了分析；赵明剑、司春林（2003）从制度指导战略的角度进行了阐述。
破坏性创新细分为“新市场破坏性创新”与“低端破坏性创新”两种类型。前者是指将“非消费”群体作为目标客户，去创造一个新的价值网络的破坏性创新；后者是指在原有价值链的最低端、服务要求最低的市场发起攻击的破坏性创新（见图1）。
基于价值链角度的破坏性创新分析
哈佛大学商学院教授迈克尔•波特（1997）的价值链理论认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业是通过一系列活动来创造价值的，这些活动分为两大类，分别是基本活动和辅助活动。基本活动是指采购、制造、销售、售后服务等环节；而辅助活动则包括人力资源管理、采购、研究与开发和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营基本和辅助活动，构成了一个创造价值的动态过程即价值链。价值链上的各项价值活动都会对企业最终能够实现的边际利润造成影响。企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。拥有价值链环节上的关键环节，就有可能打造自身的核心竞争能力。
企业在市场竞争中能占据竞争优势的重要原因，是其能够控制价值链上战略环节。破坏性创新成功的原因就在于这些企业向顾客提供了有区别于其它企业或产品的价值，其成功源自于价值链基本活动的各个战略环节的创新。破坏性创新创造了全然不同的价值链设计方案，也创造了新的商业经营模式，导致市场竞争的规则也随之发生变化，进行新的洗牌与重组，如图2所示。
实施破坏性创新的约束条件
实施破坏性创新是有条件的创新，取决于企业的资源、程序和价值观。资源是指组织可以购买或销售、建造或毁坏的事物或资产，如技术、设备、资金、品牌、渠道等有形或无形资源。只有企业的资源与能力相匹配时，破坏性创新才有实施的物质条件。程序是企业将资源转化成产品或服务所固有的运转方式，如产品开发、制造、市场调研、资源配置等过程，程序的演变实际上都是为了解决特定的任务，破坏性创新是对原有程序的变更，涉及企业内部资源的重组与分配，涉及企业董事会的决策过程，涉及企业的组织架构与工作流程，而破坏性创新不可预知的风险性又增加了决策和资源配置程序的不确定性。价值观是企业做出优先决策所依据的标准，如顾客需求、成本结构、道德规范、市场机会的规模大小等因素，它是决定组织决策及分配资源所遵循的标准。
大多数企业着力于维持性创新，正是因为这些企业的资源配置方式、固有的工作程序为其主流核心客户群提供商品与服务；优先满足高端主流客户的需求，取得更高的利润收益符合其经营价值观。管理者在权衡企业利润率、股价、增长速度、市场份额、创新的风险、新兴市场的规模、对失败的承受能力、职业升降等各项因素的利弊得失后，更倾向于维持性创新。
综合资源、程序和价值观这三项因素，企业在面临破坏性创新和维持性创新的机会选择时，只有企业拥有取得破坏性创新所必需的资源，程序能执行破坏性创新的关键过程，价值观能使此机会获得必要的资源配置，企业才能成功地实施破坏性创新。
破坏性创新市场机会识别与竞争方式
（一）破坏性创新市场机会的识别
非消费者。非消费者是当前主流市场产品或服务所忽视的消费群体。那些顾客有消费的需求与财力，但现有产品却不是为他们设计的，产品特性限制他们的消费，他们只能请专业人士提供服务，或者从现有产品中拼凑出一种解决方案。
未充分满足的消费者。未充分满足的消费者是对现有产品或服务的局限性感到失望的消费者，他们愿意为对他们最重要的性能维度的改善支付更高的价格。这些顾客往往是现有企业的主流核心客户，为企业创造有利可图的机会。现有企业持续改进产品或服务，不断引入高端维持性创新，实行一体化经营。这部份消费者是维持性创新的顾客。
过分满足的消费者。这部分顾客是不再为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高价格的消费者，即客户所需的性能一如既往，而持续性创新使产品的性能“好过了头”。实行专业化公司的形式，采取新的商业标准与模式来服务这些不太苛求的顾客，以满足特定顾客群的最低要求。
（二）实施破坏性创新的方式
新市场破坏性创新。新市场破坏性创新是针对“非消费者”的潜在消费需求而进行的创新，它通常以相对较低可接受度和价格推出产品或服务，仅仅扎根于新的消费者或在新的使用背景之中，同时使顾客更容易和有效地完成想做而未能做的重要工作。新市场破坏性创新的开发是一个新兴的市场，只要该市场保持着高增长且持续提高的增长率，即认为新市场破坏性创新取得了阶段性成功，随后的改进通常是提高生产效率、降低成本，从而使更多的顾客能够使用破坏性创新的产品或服务。
低端破坏性创新。低端破坏性创新针对过分满足的消费者，它不创造新增长的市场，但是通过在最不苛求的顾客中建立立足点，满足同一产品或服务细分市场中的低端市场的需求，从而创造出有增长潜力的企业。
两种破坏性创新方式的比较。针对非消费者与过度满足的消费者的需求，实施破坏性创新战略的企业必须采取相应的竞争策略。无论是把破坏性创新看作是技术、产品、服务创新抑或商业模式创新，还是认为破坏性创新是一种过程、方法、组织或变革创新，其本质就在于它改写企业生存与发展的新兴商业模式（见表1）。
新进入企业实施破坏性创新的策略
新进入企业与在位企业的创新比较。实施破坏性创新的新进入企业在市场竞争方面会受到已成熟在位企业的防御与反击，存在着“剑与盾”的博弈关系。按照熊彼特的创新引致长期增长的观点，新进入企业可通过创新战略来达到自身生存与发展的目的。据阿玛尔•毕海德（2006）研究，新进入企业的活动往往集中于在位企业不愿从事的少投资、低技术水平、低利润、高风险的领域（见表2）。事实证明，破坏性创新往往是新进入企业最佳的创新选择。
新进入企业开展破坏性创新的模式。一是识别市场机会。机会的识别是实施破坏性创新的前提，可通过三个途径获得创意来源，即运用行业竞争模型感知现有行业竞争环境、展望未来或思考未来可能的情境和应用迈克尔•波特的价值链理论的审视价值网络的战略环节。机会的识别是将创意与机会相组合，形成在未来进行破坏性创新的基础。二是配置资源和形成工作程序。对目标市场进行更深入的理解，选择具有破坏潜能的典型业务。制定产品和服务发展项目，做出长期投资决定，以灵活性的机制恰当地支持和分配企业资源。建立与破坏性创新相适应的组织形式和工作程序，占据价值网络的主导地位，形成与破坏性创新相适应的运营规则与商业模式，将资源优势转化成现实的经营能力。三是机动灵活的市场营销策略。实施破坏性创新，必须以具有破坏性创新潜能的产品或服务为主导，选择新的营销方式建立分销渠道，为破坏性创新的实施做出长期投资决策。对主流市场的成熟在位企业而言，现有的领先技术或商业运作模式是其竞争优势形成的基础，也是其核心竞争力构成的关键要素，失去了这一技术或运作模式则其竞争优势就不复存在。但过分执着于这些经验、原则和战略却容易造成商业运作的刚性，成为制约变革的条条框框。新进入企业却能灵活调整营销策略，灵活针对成熟在位企业所忽略的机会市场，创造出有别于既有商业模式的新竞争规则，动摇现有成熟在位企业的竞争优势。四是形成适合创新的主流文化价值观。破坏性创新从本质上是一种商业模式的变革，从投资前景上具有高度的不确定性和投资风险性。实施破坏性创新企业的文化氛围必须与传统在位的成熟企业等级森严的管理层级、详尽的审核与权衡制度、害怕失败的价值观有着本质的区别。企业必须重视新兴市场的增长速度与企业的市场份额，树立敢于创新、不惧失败、敢于挑战传统和权威的勇气，在员工中维持一种高度的创业激情。采用柔性的、富有弹性的企业组织形式，鼓励学习型组织与自我管理团队，重视发挥员工个人与企业组织的潜质与创造能力，在企业内部形成敢于创新的文化价值观。
在位企业应对破坏性创新的策略
在位企业与新进入企业争夺市场、消费者和生存空间的过程，实质上是两者动态竞争战略选择博弈的过程，是一种竞争的循环，更是两种不同市场地位的企业、两种不同力量动态调整利益均衡的过程（如图3所示）。
（一）应对低端破坏性创新策略
低端破坏性创新主要是吸引现有产业中低价客户群，侵占市场领导者的低阶产品市场，具有一定的隐蔽性。为了应对低端破坏性创新企业的入侵，市场在位企业可以采取一体的经营模式，加大产品线的宽度，覆盖低端、中端和高端市场，利用占据市场主导地位及品牌优势，反击低端破坏性创新。在运营模式上，采取事业部的形式，以多品牌的方式进行竞争，建立适合低端市场竞争的工作程序，控制价值链的关键环节，抵制竞争对手蚕食低端市场。
如果在位企业认为低端市场只是“鸡肋”，更着重于利润丰厚的高端市场，或者在低端价值链环节上不具有竞争优势，也可选择放弃低端市场。例如IBM公司将个人电脑业务转让给联想，专心于技术含量和附加值更高的服务器、小型机、中型机及计算机网络服务市场，有所“舍”与有所“得”也是一种战略选择。
（二）应对新市场破坏性创新策略
筑“盾”防御。市场在位企业首先要对新市场破坏性创新保持敏感的态度和清醒的竞争意识，当新进入企业争夺在位企业市场份额的势头比较微弱，其竞争破坏作用较小时，在位企业仍可利用其现有的垄断地位、行业准入规则、专利技术、行业标准等优势设立较高的市场壁垒，抵御新进入企业的破坏。
以维持性创新巩固优势。在位企业成功的重要因素就在于能够透彻分析主流市场核心消费者的需求，提供深受消费者欢迎的价值元素组合，并使消费者愿意支付足够高的价格，建立起适应其标准度量的市场竞争法则，从而保证自身的盈利空间和垄断地位。加强维持性创新，满足主流市场现有顾客的需求，进一步提高他们的忠诚度，并通过品牌效应的保护作用来巩固市场，从而起到抵御破坏、缓冲对抗的作用。
拔“剑”反击。在位企业适应新市场破坏创新竞争而全面调整工作程序和价值观受诸多因素的制约。为实施新市场反击，在位企业可先设立一个独立事业部，其业务范围、组织结构、工作流程、财务核算机制等有别于现有的其它机构，在市场竞争中探索与逐步确定适应新市场破坏性创新运作的商业模式、工作流程、组织架构和价值观念；在适应新市场竞争的商业模式之后，再壮大该事业部，利用在位企业品牌和资源优势，拔“剑”反击，争夺新市场的市场份额。
兼并收购新进入企业。新市场破坏性创新具有很大的不确定性，产品或技术的成熟程度、潜在市场容量、消费者的接受程度、“鸡肋”还是“宝库”，诸如此类的因素都无法事先确定，存在着较大的市场风险。在位企业以风险投资家的灵敏性，运用资本运作的手段，兼并、收购、控股市场潜力巨大的新市场破坏性企业，既兼并了竞争对手又拓宽和深化了产品线，获得了新兴商业模式，可谓是取得新市场竞争优势的捷径。
巩固与扩大新市场创新成果。在位企业在成功地防御与反击了新市场进入者的挑战并取得阶段性的市场竞争优势之后，为扩大竞争优势，必须改造原有的程序和价值观，建立与新市场破坏性创新相适应的工作流程和组织价值观，并进一步对产品和服务进行维持性创新，巩固与扩大胜利果实。第一，营造宽容的企业文化氛围，鼓励创新。只有那些文化氛围宽松的企业才能够在动态环境中灵活转换、应对自如。在位企业实施的破坏性创新战略更多是一种旨在创造新市场的破坏性创新战略，这就要求在位企业必须超越现有组织惰性，克服路径依赖和思维定势，冲破经验束缚，进行有一定风险的尝试。第二，建立柔性模块化组织，实现工作流程再造。柔性模块化组织结构所具有的松散耦合特点，一方面允许协同效应得到最大限度的发挥，另一方面也能保证基于灵活性的创新和效率。在位企业必须建立起柔性模块化组织结构，建立与破坏性创新相适应的工作流程，随时应对快速变化的市场和消费者需求。第三，制定价值链的关键节点。在位企业成功实施破坏性创新战略之后，按照新的商业模式来制定新的竞争规则和进行资源配置，开展维持性创新，提高现有顾客的忠诚度，构筑新的市场防御壁垒。在位企业必须分析新兴商业模式在价值链上的行业准入、产品研发、专利技术、营销模式、售后服务等各个环节，控制其关键环节，巩固竞争优势，减少不确定因素的影响，防备新市场竞争者的进一步挑战。
结论
企业寻求改变商业模式和竞争规则的游戏是一个永不停止、不断打破现有静态均衡的过程。破坏性创新战略是一种从一般的企业创新战略中分化出来的、同时为多样化和差异化企业服务的战略工具。
破坏性创新的破坏性是相对的，是基于特定作用对象的跨期性战略互动，不受适用主体的限制，是一种可以为一般企业所运用的创新战略。关于对破坏性创新的本质、商业模式的探索、价值链战略环节的控制等问题的研究当前还不成熟，尚未形成完整的理论体系，处于“事后诸葛亮”式的分析阶段，还有待于进一步的理论研究和实践检验。但在实践应用方面，破坏性创新理论对于企业在市场竞争中的实施、防御、反击，都已经产生了重大的现实意义。
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商业模式创新战略范文第3篇
记者注意，最近几年来，以长虹、TCL、海信等为代表的彩电企业，投产液晶模组工厂、建立等离子面板工厂，掌握对上游面板技术研发和制造的技术体系，在积极完善并推动产业链的一体化，最终掌握平板市场在未来竞争的一种手段主动权。长虹集团董事长赵勇进一步指出，透过对等离子屏、液晶模组等核心资源的掌控，建立企业的市场话语权和产品定义权。
不过，产业观察家则指出，企业当前所面临的市场环境和商业竞争是动态变化的，更是在不断升级与调整的。当一些企业在平板产业大趋势下构建起较强的市场竞争力和完善的产业链时，又如何保证这一平板化趋势不会被新的趋势所替代。
据了解，当年国内企业从海外引进电视机生产线，到掌握显像管生产工艺和技术手段，最终构建起了我国企业在显像管电视上的话语权。未等国内企业站稳脚跟、厚积薄发，平板化浪潮席卷而来，原来的竞争优势已不复覆存在，又要寻找新的突破口，面临新起点。
中国社科院副研究员、中国企业管理研究会理事王钦则认为，在当前的商业环境下，企业间的竞争正从台前转向幕后，特别是对于国内企业而言，不仅要快速适应全球一体化竞争氛围的冲击，还要面临起点原本就比较高的跨国企业的冲击，压力较大。同时，也应该关注到来自中国的市场机会和转型空间。
近年来，一些企业在市场机会的争夺上，往往为了短期市场份额和利益的获取，从而引发了自身的竞争策略的多变和战略布局的紊乱，最终陷入了竞争对手早已布好的战略陷阱中。一位彩电业内人士指出，国内企业在平板电视的价格战上，最具代表性。在不掌握上游屏资源的背景下，国内企业为了抢夺市场份额，采取了损失利润来冲击市场的策略。最终却敌不过外资企业在屏资源上的垄断优势，陷入无法自拔的困境中。上述人士指出，国内企业此前在显像管上曾引以为豪的那点价格战伎俩，早已为竞争对手的产业链一体化战略布局击的粉碎。
缺乏战略发展方向，过分倚重阶段性的策略手段，最终让一些彩电企业的发展陷入了被动、落后的困境中。日前，依托在经历了510年的积累和沉淀、，经过最近几年5年的战略新布局后全新战略布局，长虹集团的战略规划全面显露峥嵘：进军上游产业链，掌握了产业链的高端资源，投资等离子屏的研发和生产，拥有华意、加西贝拉两大冰箱压缩机工厂，还与台湾东元合资建设空调压缩机工厂。此外，又积极投身于控制芯片等上游软件领域的建设。所有这些领域，无一例外都属于企业在参与市场竞争、产业调控发展的关键部件，历来也是中国家电企业的短板。
不过，进军上游只是长虹的产业价值链从最初的制造产业向上游的技术创新产业低附加值向高附加值提升延伸，在扩大了企业的产业链布局之际，还悄然推动了长虹多个利润点的支撑性布局。最为关键的是，在商业模式构建上，为了更好地应对产业发展的新方向，长虹展开了开始以制造业为基础向服务业拓展迈向系统及服务商和内容提供商的角色升级转变，成立虹信软件、快益点家电服务、乐家易销售门店以及长虹民生物流等4大服务子公司性。尝试地在服务自身的同时，利用经验快速向更多的社会公司提供专业化服务。此外，长虹还有意识链接外部资源，打通产品、内容与服务的界限，从离散型交易向连续型交易模式转变，建立一种更适应未来的、有很好盈利预期的商业模式。而立足彩电产品的终端制造，又积极借助电视终端提供打造乐教网等内容增值平台，提供更多的内容和信息，实现价值链上的再次延伸。
建立了稳健的商业模式，再配合不断延伸的产业价值链和新利润增长点，长虹并未停留于此。与此同时，长虹加速而是第三条轴上的丰富产业形态，为企业技术创新和的商业模式创新和利润点增加压力和不断升级的动力提供更为广阔的产融平台。于是，最近几年记者在长虹集团的产业规划中，又看到了长虹以传统家电产业为基础，迈向IT、通讯、信息家电等多个关联产业的融合和互动。成立长虹佳华公司，进军IT领域。；又通过国虹通讯，进入通讯领域。还成立信息技术公司，进入基于宽带、3G网、广电网融合下的产品研发及应用业务。
商业模式创新战略范文第4篇
大师归来!各位，我说的是詹姆斯・钱皮。
20世纪90年代，当时正在开咨询公司的詹姆斯・钱皮遇到了计算机博士迈克尔・哈默，经过一番交谈，彼此觉得相见恨晚。他们声称，要淘汰两百年来支配企业的基本原则，号称美国企业如果不按照他们指引的方向前进，面临的只有是关门歇业。然而，他们确实做到了。他们合著的《企业再造》创下200万册的白金销量，“流程再造”一词犹如龙卷风般迅速席卷全球――它所带来的风尚效应是，很多企业纷纷投入“企业革新”的浪潮中去，并深信这是组织通往卓有成效、基业长青的必由之路。
随着时光的转瞬即逝，“流程再造”已褪去光环和荣耀，曾经的盛极一时亦成为过去式。特别当昔日的搭档哈默于2008年9月4日意外辞世时，人们不禁感慨，“大师”难免也有英雄迟暮、廉颇老矣的一天。
此次钱皮带着他的新作《钱皮新战略》、《钱皮新营销》重回人们的视野，意义非同寻常、堪比当年。要知道，这可是著述颇丰的钱皮的第一本“专著”，也是他重启征程的第一步。在没有了老朋友哈默的协助下，钱皮要一个人洞察眼下这个动荡巨变的商业世界，一个人发现趋势、提炼观点和描述先机。钱皮说，他计划写一套旨在讲授如何在现今商业环境中生存的新知识的丛书，主题涉及战略、营销、运营和领导力，而《钱皮新战略》与《钱皮新营销》则是这一系列的前期两本。
大师不愧为大师。钱皮在阔别几年后第一次出手就是一个大手笔，从他确定的四个议题来看，每一个都是企业发展的关键所在。对此，我们完全有理由相信，作为研究业务重组、组织变革和企业再造领域的权威，钱皮的“王者归来”依旧意气风发、锐气不减当年!
在被问及《钱皮新战略》和《钱皮新营销》在内容上有什么不同，以及它们与之前“流程再造”有无转变或者关联时，钱皮表示，在《钱皮新战略》中他着重研究了一些高成长企业从何处寻找有关产品和服务的新创意，以及这些创意如何运用于新型商业模式中；而在《钱皮新营销》中，他试图找出那些生产深受客户喜爱的产品和服务的企业的共同点和可启发的原则，最终回答“顾客为什么会回头”这个问题。至于它们和《企业再造》的关系，如果说“流程再造”讲的是一个大理念的话，那么《钱皮新战略》、《钱皮新营销》，包括后面将看到的《钱皮新运营》、《钱皮新领导》等都是对它的不同层面、不同角度的具体阐述。
当然，由于是不同时期的作品，在写作《企业再造》时互联网还未全面兴起，公司经营也主要集中在传统业务上，这一点在《钱皮新战略》和《钱皮新营销》里得到了很大地改观，好的流程加上新的技术，使得公司“颠覆性”的再造革新成为可能――钱皮看到了互联网赋予一大批“轻公司”、“快公司”快速崛起的契机，为此他认为“再造的时代才刚刚开始”。
商业模式创新战略范文第5篇
针对动荡环境中的战略管理难题，动态能力理论鼻祖戴维.J.迪斯（David.J.Teece）开创性地提出了动态能力理论。迪斯指出，动态能力就是公司整合、建立和重组内外部能力以适应快速变化环境的能力。通俗地说，动态能力就是改变核心能力的能力，动态就是持续保持与环境的适应性。企业建立动态能力的基础，在于组织具有独特的技能、流程、程序、结构以及决策规则和创业精神，正是这些基础能力驱动组织动态地感知、捕捉内外部机会，并为此重新组织和配置内外资源，实施新战略，从而使组织保持持续竞争优势。
核心能力刚性的危害
战略定位学派认为，产业结构和差异化定位是企业竞争优势的来源。然而，研究却表明，相同产业、甚至相同定位的公司，经营绩效差异巨大，外在的产业环境和战略定位并不能给企业带来天然的高绩效。迈克尔?波特的五力模型（供方、买方、产业竞争对手、潜在进入者、替代品）更多适用于分析成熟产业环境，在产业边界频繁变动的互联网环境下，其指导意义大打折扣。
于是，企业内在成长理论逐渐被广泛认同。内在成长理论认为企业绩效的差异，源自企业资源与能力的差异，并且各自发展成为资源基础理论学派和能力学派。资源学派认为只有“价值、稀缺、不可复制、难以替代”的异质资源，才构成企业竞争优势的来源。能力学派以普哈拉哈德提出的“核心能力理论”为顶峰，他通过研究发现，企业核心能力具有三大特征：用户价值、独特性和延展性，此后打造企业核心能力经常成为企业家的口头禅。
然而，随着雅虎、诺基亚、柯达等曾经的冠军企业衰落，新的共识正在形成：“投入的沉没成本效应、核心能力难以改变的刚性，都导致前一幕中具有竞争优势的异质资源和核心能力，在后一幕中可能成为企业发展的绊脚石。”迪斯的动态能力学说，则从理论层面，系统地总结了众多企业动态更新核心能力的共同规律和思考框架，代表了能力学派的最新发展。
动态感知环境变化
迪斯提出，动态能力包括从组织层面上感知机会和威胁，捕捉机会，并推动变革，重置组织资源的能力。动态能力的最终目标，是创造、延伸、升级、保护和保持企业独一无二的资产，使企业重塑所处生态系统、开发新产品和流程、设计和执行可行商业模式。
在快速变化的全球化时代，竞争对手活动处于连续变化的不稳定状态。除了少数领域，许多正在出现的机会，难以识别。企业应该从哪些方面感知和捕捉机会呢？迪斯提出必须从四个方面持续监测企业的内外环境，包括：监测内部研发和新技术选择；监测供应商和互补者（complementor）的创新；监测本地和全球的科技进展；监测细分目标市场、客户需求变化，他尤其强调要关注客户创新，因为客户往往最早采用了潜在的新技术。
动态抓住商业机会
一旦感知到了一个新的技术或市场机会，就必须通过新产品、流程或服务来实现。这就需要投资来实现发展和商业化。但是，企业看到了机会，却无法抓住，问题出在哪里？迪斯认为，抓住机会需要从四个方面开展变革行动：
描绘顾客解决方案和选择商业模式。选择适合的商业模式是动态更新企业核心能力的前提，但很多成熟企业对毁灭自己业务的替代性商业模式视而不见。商业模式设计包括：选择合适的技术和产品架构，设计收入结构，选择目标客户，设计价值获取机制。商业模式往往是摸索和不断修正出来的，但并不代表模式设计不重要，因为设计过程更多是帮助企业分析决策、避免决策盲区、增加成功概率的过程。
恰当选择企业的边界。实际上也是商业模式设计的重要组成部分。交易成本和能力因素，是企业边界选择的依据。石油业纵向一体化，是因为早期产业上下游产业链不成熟，找不到合格的合作伙伴。因此要像苹果公司一样，优先投资高度整合的互补资产和互补业务、互补性的一体化产业链，从而可以抬高对手模仿复制的门槛。
选择良好的决策规程，避免决策偏见、幻觉、欺骗和狂妄。良好的决策机制包括：消除信息不对称性，以外部人视角和基于数据决策，创造诚实自由发表见解的环境，没有反对意见之前不能决策，营造鼓励创造的氛围，减轻决策中的风险厌恶度。投资决策允许有例外机制。高度授权、分散决策的组织，不易被突然出现的市场和技术变化打个措手不及，这是因为分权组织使员工不是对长官，而是对客户负责。
注重文化和价值观等非经济因素，发展变革领导力，有效沟通，推动组织转型。只投资于确定性机会、风险厌恶、路径依赖和专用资产依赖等因素，使多数组织倾向于避免激烈的变革，因此要注意营造有利组织变革的文化氛围和领导力机制。
新浪如何动态“变核”？
对互联网发展趋势缺乏深刻理解、不结合自身现有核心能力的盲目收购、压抑创新的“挑毛病”文化、开拓新机会时过于注重短期财务回报，导致雅虎虽然做了一系列努力，却依然无法抓住搜索、微博、社交等大机会。
曹国伟出任CEO且管理层成为第一大股东后，新浪网第一次大动作出手即成功抓住微博商机，在于它持续动态监测美国Twitter、Facebook等社交网络发展，定期开展战略回顾，从组织层面感知环境变化，准确判断互联网发展第一代是门户，第二代是搜索，第三代是互动社交。因此，从2006年到2009年，动态探索过新浪空间、社交网络“朋友”、微博等。最后，新浪不盲目偏离作为在线媒体公司的核心能力，不盲目经营纯粹的社交网站，而是较好地界定自己的产业边界和能力边界，锁定做“微博客媒体+社交网络”的互补型平台模式。在充分利用自身原有在线媒体的核心能力，特别是发挥名人博客核心优势的前提下，新浪以其超强的执行力和变革力，拓展了互动社交网络、平台化建设的新核心能力。看到微博用户持续快速增长、机会确定之后，新浪敢于顶着亏损的压力做长线投资，近两年投入20亿人民币，集中资源进行果断转型，并结合原来广告运营优势，率先从微博广告入手，探索微博盈利模式。
