成本管理与成本控制的区别

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成本管理与成本控制的区别范文第1篇

教育培训机构成本管理性态分析

保障教育培训机构正常运转和教育培训活动正常进行的水电、车辆、燃气、设施维护、物业服务等支出。该项成本为阶梯式成本，在零培训保持基本运行的状态下支出固定，在一定学员数量的范围，这项成本稳定在一定范围内，随着学员数量上升这项成本就上升。该项成本与培训时间相关性较低，其模型是一个关于学员数量Q的一元函数，在一定区间内成本随学员数量变化。但从总体上，阶梯式成本实质上是半变动成本。建立一个以Q为自变量关于阶梯式成本F'C的一元线性函数。A为固定成本系数，B为变动成本系数，F'C=A+BQ。通过收集近几年培训学员数量及后勤运行及服务总成本规模的历史数据，利用线性回归方程法或者高低点法计算系数A和B的数值，可以确定培训学员数量和后勤运行及服务成本总额之间的线性关系。分析该模型的现实意义在于根据学员培训计划预测后勤运行及服务成本总规模，确定后勤运行及服务成本总控制目标。行政及人力资源管理成本。主要由教育培训机构日常行政办公开支和培训组织管理人员及师资队伍所耗费资源和薪酬构成。培训组织管理人员及师资队伍规模，是根据教育培训机构实现教育培训目标和功能需要确定的最大容量决定，在一定阶段保持较为稳定的支出规模，这部分成本属于固定成本。其模型为TVC=A1+A2+……An，由不同的支出内容构成。在企业类教育培训机构主要为管理费用，在行政事业性教育培训机构为人员及公用经费，主要通过预算和制定开支标准，费用定额包干等方式进行管理和控制。综上所述，教育培训机构成本管理总体模型为TC=QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即为：y=a+bx模型，符合成本性态一般模型，即符合成本管理的一般模式和规律。

教育培训机构成本管理原则、方法及难点

成本管理的原则教育培训机构成本管理的原则：总原则。不同于其它事业或经营单位，教育培训机构所特有的功能决定其成本管理的总原则是坚持以学员为导向的全面成本管理；资源的耗费、资金的支出紧紧围绕实现学员教育培训目标的必要内容和环节展开，减少乃至消除非增值的环节和程序，形成精简高效的培训组织管理流程和培训模式。这就必须要求教育培训机构建立不同层级、不同动因的责任成本控制中心，在组织保证、制度设计、活动资源控制、方法制约等方面形成成本管理体系。一般原则。由于成本模型的一般性，与其他经营性单位相同，教育培训机构成本管理也必须遵循的一般原则是：坚持全员参与、全过程推动原则；坚持成本性态、动因及价值链分析原则；坚持成本控制与质量绩效管理相结合原则；坚持制度化、常态化、因地制宜节约化原则；坚持权责利结合原则；坚持技术手段、信息手段介入原则等。成本中心直接控制。对于可以明确划分到某一成本控制中心的成本，如学员培训活动支出，可以采用以班为单位的项目负责制，带班及跟班工作人员等项目组成员，作为一个成本控制中心，控制培训班学员日常培训活动的经费开支等成本。

在满足学员需要，保障教学培训活动正常开展的情况下，促使带班工作人员在降低资源消耗，节约经费支出方面发挥主导作用。对相对资源消耗较低，经费支出合理的成本控制中心，制定考核标准和办法，进行考核奖励。业务职能部门技术控制。对于后勤运行及服务等项目组成本控制中心不可控成本，由业务职能部门进行技术控制。业务职能部门是成本控制综合管理部门，对成本控制具有业务指导、技术支持的职能。业务职能部门制定成本控制总目标，提出控制原则、方法和实现目标的指导性意见，成本技术控制参数以及解决方案，划分成本控制范围，分解并明确成本控制责任主体，建立成本控制标准体系。业务职能部门加强对成本性态模型的科学分析和准确判断，对不同性态的成本，按照直接分摊法和动因追溯法进行科学整理，准确反映历史成本数据、制定未来成本控制标准；加强对成本动因的分析，确定成本变动的相关变量，确保分析数据和控制方向准确。业务职能部门根据后勤运行的水电气等动力消耗设备运行时间及功率，制定动力消耗成本控制标准；根据教育培训机构容量，年度培训学员规模、行政办公及后勤服务人数，制定后勤物业服务成本控制标准；根据教育培训设施、设备技术性能及运行状况，制定工程维护成本控制标准。业务职能部门强化日常技术控制措施，加强对动力消耗，教育设施设备的日常使用及维护人员的管理，鼓励相关人员进行管理手段、方法和技术创新，加强教育培训设施的日常维护和保养，延长其使用寿命，减少设施、设备的能源消耗，降低教育培训设施的运行成本。

业务职能部门也要加强成本管理的宣传，培养全体学员及行政后勤人员的成本管理意识，节约意识，建立低碳环保节能的能源消耗观念。行政管理部门的预算控制。行政及人力资源管理经费，根据教育培训机构的性质，区分为企业性的教育培训机构和行政事业性的教育培训机构。企业是经营性的主体，行政及人力资源管理经费属于教育培训机构的管理费用，开支标准受到国家税法的控制，超出其可税前抵扣标准的部分，要依法征税，为增加净利润，降低教育培训机构成本费用，必须对行政及人力资源管理成本进行严格控制，一是减少行政管理环节，去除低效甚至无效的行政程序和环节；二是减少行政性人员，提高培训及培训管理组织者的工作效率，节约人力资源成本。行政事业性教育培训机构的行政及人力资源成本，主要由人员及公用经费构成，根据相关法律法规，单位按照核批的人员编制及构成，以及财政部门核定的定额标准编制预算，申请财政拨款或者主管部门的行政补助资金。这项费用必须按照预算进行控制，可以采用定额管理、包干使用、费用支出与工作绩效考核，加强经费支出审核审批等具体管理方法。其他方法控制。教育培训机构建设成本，有其特殊性。硬件建设成本，有工程成本控制的具体方法，参照基本建设成本管理的方法进行控制。软件建设成本可以按照项目预算的方法进行控制，分解建设项目，制定分项目的控制标准，对超出预算及控制标准的子项目进行成本分析，分析成本的差异找出差异原因，在接下来的项目建设中进行纠正使经费支出控制在项目预算之内。成本管理的重点和难点教育培训机构的教育培训设施、教育培训体系建设成本，学员培训活动、后勤运行及服务、行政及人力资源管理成本等内容中，有些具体成本项目，是日常管理的重点，也是难点。学员餐饮成本管理。#p#分页标题#e#

学员餐饮成本的控制有两种模式，一种是学员餐饮由教育培训机构自己提供，这种模式下学员餐饮成本控制的重点是食品及餐饮材料的采购、入库、出库及加工制作过程的控制，具体控制的基本方法可参照成本会计中产品成本计算和控制方法，如品种法、分批法或者分步法进行归集和控制。这种模式下管理的难点是制作过程的成本控制，在提高餐饮质量和降低成本消耗之间难以达到理想的状态。另一种是学员餐饮由教育培训机构外包给专业的餐饮服务机构提供，这种模式下学员餐饮成本控制的重点是质量控制，食品及餐饮材料的采购、入库、出库及加工制作过程，由专业的餐饮服务机构进行管理，教育培训机构向餐饮服务机构提出餐饮标准，重点进行质量控制，对承包方提供的餐饮服务质量是否达到标准进行考核和监管。这种模式下管理的难点是质量控制过程较复杂，质量评价标准多维化，既要参照行业一般标准进行考核，又要考虑服务对象的特殊性，为满足不同学员的不同需求，需要制定多个角度的质量标准评价体系。后勤运行及服务成本管理。根据成本性态分析，这部分成本属于阶梯成本，也就是半变动成本。这部分成本包含多个动因的成本项目，可以分解为不同动因的成本，对动因的分析，必须进行成本变动的相关性分析。这就要引进相关系数的公式来进行计算，对引起成本变动的各项因素进行相关系数分析。

如果计算出的相关系数较高，便说明该项动因与成本支出变动具有相关性，该变量是该项成本支出的主要动因。例如:某教育培训机构的水电气等能源消耗，根据历史成本资料，在没有培训任务时的水电气等能源消耗变动情况与教育培训机构的使用面积之间的相关系数较高，达到0.86；可见，在这一范围内，成本支出受教育培训机构使用面积影响较大，要降低成本费用，需要将教育培训机构的使用面积根据不同功能加以区分，将教学培训区与行政后勤区域划分开来，分类管理和控制。在有培训任务时，且培训学员规模较大的情况下，该教育培训机构的水电气能源消耗与培训学员的数量之间的相关系数较高达到0.89；在这种情况下，成本支出受教育培训机构培训学员数量影响较大，这就需要根据教育培训机构培训学员数量和成本支出之间的线性关系，确定后勤运行及服务成本总控制目标。后勤运行及服务成本管理还需要根据历史成本资料，通过可决系数及相关系数公式，对教育培训机构的交通工具费用支出与培训学员数量，拥有交通工具数量之间的相关性；对绿化维护的费用支出与建筑面积，培训学员数量之间的相关性；对物业管理费用支出与教育培训机构用房面积，后勤人员数量，培训学员数量之间的相关性，分别进行量化分析。

通过成本动因分析，确定不同成本动因的变量，建立成本性态模型，对引起成本变动的主要因素进行准确的把握和控制，是加强后勤运行及服务成本管理和控制的重点。难点在于不同动因的历史成本资料区别和分析的过程太复杂，有些成本动因是双因素共同作用，成本性态模型为二元变量，在控制的过程中要综合考虑。教育培训专用设施设备维护成本。教育培训专用设施设备维护费用，主要体现在教学用车辆、教室、多媒体教学设备、电子网络及信息系统等专用的设施设备。这些设备有其自身的技术性能和使用寿命，该项成本控制的重点是日常的使用和维护，按照正确的使用方法、科学的养护，教育培训机构学员培训数量在教学专用设施设备的负荷范围之内，可以降低维护成本，难点是需要专业技术人员对设施设备的最大负荷，最佳负荷做专业的测算，对专用设施设备如何进行科学养护和正确使用比较熟悉。

教育培训机构成本管理对策

树立全成本管理理念由单一成本管理的理念转变为全成本管理理念，重视质量成本管理。教育培训机构在办学的过程中，即要重视对资源消耗的管理，努力节约办学成本，又要在降低资源消耗的同时注意防止影响培训效果和质量，将成本管理成效与建立和完善教育培训效果、质量等绩效评价结合起来。重视成本支出与培训学员规模的线性规划分析，建立同期最优培训学员数量模型，计算成本支出与培训学员数量之间的最优解，在确定培训规模上，力求达到同期最优培训学员数量。加强成本分析，科学归集成本加强成本动因分析和成本管理模式研究，建立成本性态模型；根据资源消耗的不同主体和方式，对不同类型、动因、性态的成本进行科学归类和细分，按照成本管理的技术方法和手段，准确找准引起成本费用发生变动的主要因素，建立成本控制标准，在有利于并且促进教育培训功能目标实现的前提下，合理配置资源和控制资源的消耗。

成本管理与成本控制的区别范文第2篇

【关键词】 成本控制 节俭管理

1. 企业采用成本控制的原因和意义

成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。

1.1成本控制是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径

1.2成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证

1.3成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用

1.4成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用

2. 我国企业一般采用的成本控制程序和方法

在我国生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督。而成本控制的基本工作程序如下：

2.1制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。确定这些标准的方法，大致有三种：

2.1.1计划指标分解法。

2.1.2预算法。

2.1.3定额法。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

2.2监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

2.2.1材料费用的日常控制。

2.2.2工资费用的日常控制。

2.2.3间接费用的日常控制。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

2.3及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

2.3.1提出课题。

2.3.2讨论和决策。

2.3.3确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

2.3.4贯彻执行确定的方案。

3. 企业在成本控制中所存在的问题

随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在以下几个方面：

3.1成本控制观念落后

传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。

3.2对成本的功能变化认识不足

市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。

3.3成本管理过分依赖现有的成本会计系统

我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，误导企业经营战略的制定。

3.4缺乏健全的成本控制制度体系

我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术”，较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。

3.5企业成本管理理论和内容僵化

从战略的角度来看，许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。

3.6忽视对企业成本管理文化的塑造

我国企业的成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上企业的成本管理文化。

4. 加强和完善我国企业成本控制的措施

经济危机下，人力资源成本的控制成了成为企业所面临的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此，在成本控制上提出解决的措施，如下：

4.1突出一个“算”字，精打细算控制成本

针对本公司的做法，我提出可以让员工停薪留职或者由原来的两班制改成三班制。这样可以留住80%-90%的员工，一般愿意留下来的，都是在公司做了很久，不愿意离开公司的老员工，这些员工中绝大部分很熟悉本职位上的工作环境，流程和要求，在很大程度上可以保证产品的质量和产量。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。

4.2抓住一个“技”字，技术进步控制成本

开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

4.3要树立有效的采购管理理念

现代采购绝对不是简单的下订单、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。通过调查，我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”：80%的时间和精力应该放在增值环节（供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面），20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。

4.4要节约员工的时间成本

最大的成本是时间成本，你不会不知道。千金散尽还复来，时间一去不复返！昨天付出的一切，你都无法挽回。砍掉不必要的时间浪费，索回的是自己宝贵的生命。公司雇佣员工，买的是员工的时间，会议是最大的时间成本，其中90%以上会议时间都是浪费掉的。”会而不议，议而不行”是企业会议的通病，也可以说是中国人的通病。控制会议时间是一个管理者必须具备的素质！让员工做他今天等着他去解决的工作，在不同的岗位上发挥他不同的价值。

结论：

成本控制在企业最追求利益最大化中起着重要的位置。面对各种不利因素对企业控制成本所带来的诸多挑战，企业要深刻地认识到控制成本对企业发展，充分地理解和支持企业为控制成本所采取的政策措施。总之，无论是着眼于当前政策还是经济形势，都能使企业处在一定的优势中，使其永远处在不败之地，这也是成本控制真正所要达到的目的。

参考文献：

[1] 刘庆志，国凤兰，我国成本会计面临的机遇与挑战，财会通讯，2006年，第3期.

[2] 何艳华，浅谈企业成本控制，冶金财会，2006年，第2期.

[3] 白永胜，我国企业成本控制的问题及对策，中国乡镇企业会计，2009年，第4期.

成本管理与成本控制的区别范文第3篇

关键词：中小企业；成本控制；问题；解决对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年10月28日

中小企业，又称中小型企业或中小企业，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

一、中小企业成本控制与大企业的区别

（一）成本控制范围。中小企业成本控制范围狭窄，缺乏全面性，大多只局限于生产过程，而忽视了其他环节上的成本控制，因此不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业决策者做出错误的决策；大企业的成本控制覆盖产品的研发设计、采购、生产、存储、销售以及售后等整个环节，形成了全面的成本控制，有利于决策者做出正确的决策，有利于企业的成本控制。

（二）成本控制系统。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。我国中小企业在成本控制系统上显得不够完善、不够严谨，特别在建立责任会计系统这一环节，经营责任制不完善，责任不清晰，不能很好地完成任务；大企业的体系相对完善、严谨，职员能够明确自己的责任，充分发挥自己的主观能动性，积极参加到成本控制中，保证成本核算的数据真实可靠。

（三）成本控制方法。中小企业大多使用的是传统的成本控制方法，如标准成本法、变动成本法等，随着产品需求的多样化、个性化，传统的成本控制方法计算的成本扭曲了信息，问题得不到解决，而大企业采用的成本控制方法是作业成本法，它是细化成本控制的有效途径，以作业为基本，通过对作业成本的确认、计量，有效地提供有用信息，能把损失减到最低限度。

中小型企业由于经营规模比较小、资金力量比较弱、内部控制程度比较差、生产效率比较低，使其在市场竞争中处于较弱的地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多数中小型企业面临着生存的危机。要提高企业的经济效益，降低产品成本是一个重要的途径。在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争，实质上就是一种成本竞争。因此，研究中小企业的成本控制就尤为重要。

二、中小企业成本控制的定义及意义

（一）成本控制的定义。就是指企业在生产经营活动中，根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

（二）成本控制的意义

1、提高企业经营管理水平。中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平。成本控制是企业的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。通过对成本进行管理和监督，能够及时发现企业在经营管理过程中的各种不足，以及在生产过程中的各种不必要支出，尽早向领导反映，做出补救措施。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。

2、成本控制能降低成本，提高企业竞争力。中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本。降低成本一般通过两个阶段来实现。先是在既定的经济规模、技术条件、质量标准等特定条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理组织管理等措施降低成本；然后，当成本降低到这些条件许可的极限时，通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低，使中小企业市场在竞争中发挥优势，提高企业竞争力。

3、成本控制可以增加企业利润，提高企业经济效益和社会效益。利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量降低产品成本，却导致存货的积压，虽然提高了短期利润，但不利于实现长期利润。只有从产品的生产、营销等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等全面分析，才能真正实现企业利润最大化。中小企业通过成本控制的创新引进并应用先进的成本管理理念和合理的核算方法，能找到更多更好的降低成本的途径，创造更多的利润，使企业获得更好的经济效益和社会效益。

三、中小企业成本控制存在的问题

成本管理与成本控制的区别范文第4篇

关键词：电力企业， 成本控制 ，涵义 ，重要性 ，问题 ，加强

Abstract: in market economy conditions, the electric power enterprise to normal development, must strengthen the cost control, and constantly reduces the production cost, realize the maximization of profit and enhance core competitiveness. The article firstly to improve the financial management level is introduced in detail, and then carefully analyzed the electric power enterprise internal cost control in the existing problems, and how to strengthen the electric power enterprise cost control of a careful study. For the electric power enterprise financial management personnel to provide the reference.

Key words: electric power enterprise, cost control, the implication, importance, questions, strengthen

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

为贯彻落实国家电网公司《关于印发国家电网公司开展管理提升活动实施方案的通知》（国家电网办〔2012〕459号），坚持以“两个一流”引领科学发展，大力推进“两个转变”，着力解决管理中的突出问题和薄弱环节，不断推进管理创新、提升管理水平、夯实发展基础，加快建设“一强三优”现代公司，电力企业必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。那么，在这种形势下，我国的电力企业怎样才能加强成本控制，提高企业的竞争能力呢，我认为应该从以下几个方面进行。

一、努力提高财务管理水平

提高电力企业经营管理水平。必须坚持规范行为、精益管理，狠抓增收节支、挖潜增效，加快提升资产效率和盈利能力，竭力扭亏增盈。开展清产理财和经营诊断分析，抓好财务审计专项检查整改，着力消除经营管理“短板”。切实加强综合计划管理和全面预算管理，推进资产全寿命周期管理。加强成本管理，强化成本意识，加强人工成本、投资与成本产出分析，统筹加强采购成本、建设成本、运维成本和管理成本控制。财务管理人员要紧紧抓住财务集约化管理工作主线，以规范化为重点夯实基础工作，以信息化为重点强化管控力度，以深化细化为重点提升管理绩效，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，切实增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平。

二、正确认识企业内部成本控制方面存在的问题

1、电力企业普遍缺乏正确的成本控制意识

尽管我国已经进入市场经济体制，但是，电力企业仍然沿袭着传统的计划经济，这样就导致电力企业普遍缺乏正确的成本控制意识，根本没有认识到成本管理对于电力企业正常发展的重要性，不但没有对成本管理进行长远规划，而且也没有成本管理的战略目标，这样就导致电力企业经常出现短期行为，难以形成长期成本优势，从而严重阻碍了电力企业的核心竞争力的提高。另外，在传统思想的影响下，电力企业在进行成本控制的过程中，只关注客观方面的成本动因，而忽视主观方面的成本动因。可是，随着成本控制逐渐细化，客观方面成本动因的积极作用逐渐被淡化，这样就会导致电力企业出现成本控制方面的问题。

2、电力企业普遍缺乏完整的成本管理机制

完整的成本控制包括三个方面，即事前控制、事中控制和事后控制。由于电力企业对于成本控制缺乏正确的认识，因此常常只重视事后控制，忽视事前控制和事中控制，而缺少了事前和事中控制的成本管理机制就是不完整的。

在进行预算的过程中，预算编制常常采取增量预算编制进行，而这种编制方法其实是一种错误的预算编制方法，因为它认为上期进行的预算实际数是正确而合理的，另外，在进行预算编制时，财务管理人员常常无法正常分析预期变动因素，常常主观认为某些变动因素的存在，并按照这些主观因素存在的思路进行预算编制，这样就导致预算编制无法适应市场变化的要求，难以起到应该起到的作用。

在电力企业内部，相当多的管理人员认为，预算编制是按照科学的方便编制出来的，是正确的，完美无缺的，在进行成本控制的过程中只需要按照编制出来的预算进行就可以了。这样就导致电力企业忽视对预算执行的落实情况进行监督，也无法考核预算编制是否真正具备科学性，是否真正能够规避风险，是否真正能够增大企业经济效益。无法对预算编制进行正确的考核，当然也就无法对相应的管理人员进行有效的奖惩，这样就严重降低了电力企业财务管理人员的积极性，使成本控制难以起到真正的作用。

3、电力企业普遍缺乏科学的成本考核机制

电力企业工程项目种类繁多，但是在进行成本控制的过程中，大多数电力企业没有针对具体工程项目实施责任成本控制，有的电力企业虽然也存在责任成本控制中心，但是并没有将目标成本合理分解，也没讲管理人员的绩效和工程项目的成本责任相挂钩。在这种情况下，电力企业的责任成本管理就成了一纸空文，根本起不到任何作用。比如，电力企业的建设工程项目的资金费用和具体工程项目之间的费用没有明显的界限区别，在针对具体工程项目的成本控制过程中，常常会出现不属于工程项目的其他资金项目，这样就使得成本控制出现问题，难以起到成本考核的作用。

4、电力企业普遍缺乏现代成本控制系统

电力企业工程项目分布于全国各地，在工程项目建设的过程中，其成本控制仍然采取传统的成本控制，在工程项目内部进行独立核算，这样就导致总公司难以控制具体工程项目的现象大量存在。目前，尽管会计电算化已经推广到整个电力企业的各个工程项目的财务管理之中，但是其成本控制仍然没有发生大的变化，其成本控制系统远远落后于时代的发展，也难以跟上电力企业发展的步伐。

二、大力加强电力企业的成本控制

成本管理与成本控制的区别范文第5篇

战略管理毕业论文范文一：战略成本管理在煤炭企业中的运用

一、煤炭企业战略成本管理的引入

(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析，其主要内容包括：①分析煤炭成本的内在环境，确认影响企业内在运作情况的主要因素，是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境，企业面临的市场环境，市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。

(2)控制煤炭成本的体系，可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为：①其控制成本目的是改变成本的发生条件，主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理，简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容，才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行，对煤炭成本体系进行良好的控制，实现成本管理的高效益目标。

(3)保障煤炭成本的措施，其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中，市场的竞争环境时刻都在变化，企业必须顺应时展的要求，及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化，要有一定的危机意识。除此之外，企业还需要构建起一个成本预警系统，同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况，对可能会出现的各种突况进行预报，及时作出反应，并且能够快速地商讨出解决风险的方式，让企业能够在最短的时间里将损失降到最低，将企业的成本降低。

二、加强煤炭企业战略成本管理的对策

(1)改革传统的企业成本管理方式，用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想，所谓企业传统的成本管理思想，也就是目标为追求最大利润化，不注重长期效益的思想。另一方面，企业还要主动地去接受新的环境，不断地提高自身的竞争优势，这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是，如果相关条件没有改变，企业只是单纯地降低成本的支出，是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化，适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此，在对现代企业的成本管理进行理解的时候，我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析，才能够取得最好的成本效益。

(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看，成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是，它不是仅仅按时间去划定期限，而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限，并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果，要用环境的变化去指导成本管理部门的工作，不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化，更要追求企业竞争的安全性。

(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业，想要在战略成本管理问题上取得成功，往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此，应该抓住2个方面的内容：①约束;②激励机制。通过常见的形式：成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等，也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励，使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性，使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为，从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。

(4)对企业的组织内部结构进行改革，同时完善企业的信息系统。我们都知道，成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构，每一个内部管理系统都能够创造成本，因此企业在控制成本管理的时候，应该注重主要的管理者，例如决策团队、部门管理人员、工程人员，同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面，树立起全体意识。当然战略成本管理，所需要的信息既等同于现行的财务会计信息，需要加以区别，更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持，就需要对现行的成本信息进行重新整理，与各项价值活动信息相应的匹配，并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后，我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点，涉及面广、需要的信息量大，这就要求我们的企业通过先进的信息技术，建立起一套科学的、互动式会计信息系统。

(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代，而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过：能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业不难看出，成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求，要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度，同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透，知识与经济的相互转化，我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才，更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面，对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要，也是十分必须的。

(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控，需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的，并且要保障执行的效果良好，同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督，通过监督活动，及时的发现问题，达到及时反馈及时修改的目的，在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作，要建立起科学的体系，进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制，并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理，实行负责到底的责任体制。另外，为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥，促进企业内部控制的严格执行，必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理，有效提升审计人员的专业素质，并给予他们一定的自主权限，以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。

战略管理毕业论文范文二：集团企业战略成本控制路径

成本是影响集团企业竞争力和经济效益的重要因素。随着社会经济的不断进步，经济一体化和经济全球化，使得集团企业之间的竞争日益激烈。集团企业想要在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就需要强化企业的战略成本控制，增加企业的竞争优势，抢占更多的市场份额。集团企业需要将成本控制上升到战略高度，将成本控制作为企业的发展战略中的重要组成部分，积极的迎合市场需要、结合集团企业的实际情况，采取适宜的成本控制措施和战略成本控制路径，促进集团企业的成本控制，提供集团企业的竞争优势和经济效益。促进集团企业持续健康发展。

一、战略成本控制概述

所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的，将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合，将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析，并对企业的成本进行控制，降低企业的生产经营成本，提高企业的经济效益和竞争力。

(一)战略成本控制的特点

(1)长期性，集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用，才能取得一定的成效，而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用，能够促使企业长期的处于成本最优状态，提高企业的竞争优势。

(2)全局性，在进行战略成本控制，成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制，实现对整个企业的成本优化，结合集团企业的实际情况，将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。

(3)竞争性，战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素，使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。

(4)时效性，集团企业战略成本控制，会随着外界环境的不断变化，会针对集团企业的实际情况进行调整和改变，促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合，实现集团企业的持续健康发展。

(二)战略成本控制的优势

(1)战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时，一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取，不但不能达到降低成本的目的，还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制，有效的提高成本控制效果。

(2)增加了成本控制范围，战略成本控制站在企业的全局的角度，并针对集团企业的发展实际情况，对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制，实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。

(3)转变传统的事后控制为事前预防和控制，通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制，有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。

(4)准确合理的成本计算，战略成本控制能够将成本动因进行扩展，实现材料和人力成本的合理控制，转变单一的分配模式，按照成本动因进行多标准分配，合理的计算集团企业成本构成。

二、实施战略成本控制的路径

(一)战略成本控制的实施基础

战略成本控制的实施基础主要有：控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合，企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析，结合集团公司的实际情况，积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合，并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中，促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。

(二)战略成本控制的实施步骤

1.战略成本控制的框架战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析，这三个组成了成本控制框架，影响着战略成本控制的有效执行，这三个组成部分之间紧密相连，既相互联系，又互相影响。

2.战略成本控制的步骤战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行，并在实际的实施过程中，结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标，确保战略目标符合企业的竞争需求，促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制，针对集团企业日常经营的全过程进行控制，控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候，需要做好相关的成本预算工作，并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评，确保战略成本控制的顺利完成。

(三)战略成本控制的路径

1.强化成本节约意识，建设良好的成本控制企业文化首先，针对企业的成本控制，将全员成本控制理念灌输到企业中，促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中，在日常的生产经营中，优化生产的过程，创新相关工艺，提升企业的成本控制效果。其次，强化成本节约意识，使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制，促使员工能够积极的参与到成本节约，提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化，给员工营造一个成本节约环境，使得员工能够自觉地进行成本控制。

2.强化价值链管理，促进企业的有效整合集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时，需要将价值链管理与成本动因分析相结合，实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新，降低生产的成本，提高企业的经济效益。此外，还要建立的良好的合作伙伴关系，促进优秀的品牌效应的形成，促进消费者更加关注集团企业，促进企业的持续健康发展。

3.促进信息技术与成本控制相结合，将信息技术与战略成本控制相结合，优化成本控制效果现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算，在集团企业的战略目标的基础上，实现对预算和相关决策的制定，并对企业的经济状况进行分析，对相关项目出现超预算的情况进行预警，便于相关管理人员采取有效的控制，降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外，还需要对企业的会计核算信息系统进行完善，确保企业的相关会计核算信息准确，便于集团企业的战略成本控制的实施。