成本控制实施方案

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成本控制实施方案范文第1篇

关键词：房地产 建安 成本控制 措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）03（a）-0156-02

Preliminary Discussionon theConstruction and Installation Cost Control Measures of Real Estate

Fu Shenyuan1 Hana2

（1.Shenyang China Sea Resort Real Estate Development Company Limited， Liaoning Shenyang 110003，China； 2.Liaoning Provincial College of Communications Liaoning Shenyang 110122，China）

Abstract：The cost of construction and installation project is the important work of managing cost of real estate，which is one of the measures to realize the maximum profit of development.According to the practical experience of controlling the cost of construction and installation，the specific measures and methods of cost control are summarized by the text.

Key Words：Real estate；Construction and installation；Cost control；Measures

建安工程成本在房地产开发过程的全成本中，占有很大一定比例。因此，如何有效合理的控制项目建安成本，保证开发利润最大化，是房地产成本管理一项重要工作。

1 建安工程成本控制的具体措施及方法

建安工程成本控制可分为几个部分[1～5]，具体如以下几点。

1.1 源头把控

（1）在设计阶段，通过多种方案经济性对比分析，择优选择，确保建安成本的合理分配与控制。

（2）定位和规划设计阶段，通过对多方案的地库与人防的配比、结构选型、布墙率、含钢量等影响建安成本的重要指标进行成本测算比较，从方案源头阶段进行控制。同时，收集、建立并建立不同方案设计的成本数据库，如：人防地库与非人防地库的配比、结构造型、布墙率、钢筋、模板、混凝土含量等结构指标相对应的各项单方造价等数据，为设计过程中进行经济型类比分析提供支持。

（3）施工图设计阶段，通过对墙积比、窗积比及材料选择的细致研究，优化成本的合理分配。成本部门与设计部共同讨论，制定项目产品配置标准及技术指标表。通过房地产开发的营销、设计、成本等多部门的共同协作，对墙积比、窗积比、材料选择等进行细致的研究和会审，优化成本的合理配置，制定出符合市场定位的项目产品配置，为施工图设计明确依据。

（4）确定成本控制目标值。根据前期的设计方案，依据项目产品配置，确定合理的成本控制目标值，为项目施工过程中成本管理提供成本参考。也对施工过程中的成本动态控制提供考核尺度。

1.2 全程策划

成本动态平衡，严控批复成本。

在项目实施过程中，通过定期的成本分析会，对建安成本进行阶段性检讨，掌控成本动态变动情况，严禁超出成本控制值。若有成本超支情况，需对后期工程提出成本优化策略，以保证项目成本在可控范围。但成本控制也需同市场销售想结合，动态平衡。

一方面，要能够准确判断出哪些是对市场销售影响小而能显著降低成本的科目，从而在材料、工艺和配置等多方面进行优化（减配），降低成本，确保销售，提高盈利。

另一方面，对于市场转暖或畅销的项目，通过适当提高配置标准，从而能显著提高市场销售率及售价的成本科目，进行材料、工艺和配置提升（增配），追求利润最大化。

总之，成本管理要真正做到动态平衡，在严格控制批复成本的情况下，能够根据销售情况变化，做到可增可减，杜绝不顾市场的僵化管理。要做到真正以营销为目的，进行成本动态平衡管理。

1.3 重点把控

严格把控重点工程成本招标。

制定合理的招标、评标流程，招标前，充分了解各种因素，评标时对价格合理性纵横向对比，从而达到严格把控成本科目不超支的目的。

（1）实行标前会制度。

在重点工程招标前，组织各部门进行标前沟通会，通过标前会，提前了解及掌控分判计划、承包范围与工作内容、配置标准与主要工艺、标段划分、承包方式、工期要求、分判模式、重要合同条款约定、重点成本方面采取的优化措施等，在上述内容都确定的基础上，是否能够有更加合理化的意见，已达到降低成本的可能。

（2）价格合理性纵横向对比方法。

评标报告中最为主要的价格合理性对比分析部分，可采用纵横双向对比的方法，即进行定标价格合理性分析时，不再仅仅同自己过往的项目进行对比，同时还要与其他第三方的价格进行对比，从而达到价格合理的目的。

1.4 提高竞争力，打破价格壁垒

在招标时，多选择一些良好的承包单位。合作承建商的好与坏，与工程发展、价格成本有着直接的关系。通过引进新鲜的血液，形成强有力的价格竞争，从而打破价格壁垒，达到降低成本的目的。也可以利用各种资源平台，整合地区内的资源，多收集市场口碑好，有着积极合作态度，具有一定价格优势的承建商参加投标。

1.5 大宗材料自行采购

对于建筑施工中，占比造价金额较大的大宗材料，自行进行采购，争取到较低的价格，例如：钢筋、混凝土、电缆、电线、管材等材料，既能够有效的降低部分成本，又能够更好的控制产品的质量，可谓一举两得。

1.6 及时有效办理结算，严格把控结算审核

结算工作是成本控制的最后一道关卡，在工程开发过程中，往往有时候将重心及精力放在了工程的招标分判，而忽视了结算工作。

（1）过程变更签证及时处理。

结算工作的快与慢，取决于施工过程中的变更签证是否能够及时处理。因此，应当建立一套完成的变更签证的办理流程，能够在第一时间掌握所有的变更签证事项，并此建立变更签证台账。在每个月的月及时进行处理及梳理，不允许积压，当月变更签证必须当月完成。一方面，可以及时监控成本动态变动情况。另一方面，可以为结算打下良好的基础。

（2）提高成本人员的结算意识。

俗话说：编筐编篓，全在收口。结算是成本管控的最后一道关口，也是检验成本管控水平的最终衡量尺度。在大额算审核环节，对于每一份变更，每一份签证都要反复的推敲，对于不合理的事项，不合理的价格坚决不予审核，彻底扭转成本人员的想法和认识从而把好成本管理最后一道关。

2 结语

通过以上的管理措施及办法，在项目开发的各个阶段可以建立一整套的成立管理控制体系。在成本控制管理方面，提高成本人员成本意识，强化专业技术能力，提升管理水平，通过不同的摸索，逐渐完善自己的控制体系，才能将成本控制工作做得越来越精，越来越细。

参考文献

[1] 沈鹏峰.浅谈房地产建安工程成本管理[J].中国房地产，2013（4）：37.

[2] 马景义.房地产开发建安工程成本控制[J].中华建设科技，2010（7）：20.

[3] 曹永锋.浅谈房地产开发企业建安成本的控制[J].管理学家，2010（11）：88.

成本控制实施方案范文第2篇

在人工费用控制过程中，进行用工数量的控制是必要的，这需要做好施工的准备工作，进行定额用工量的控制，进行安全生产模块、文明施工模块等的控制，按照工程的需要，对包干模块的控制，通过优化提升工人的整体技术水平，对组织管理体系予以保证，合理分配劳动组织，杜绝窝工浪费现象的产生，通过合理的奖励和惩罚制度；加强员工的培训、教育工作；保证劳动纪律的遵守，并对非生产用工数量进行压缩，减少非生产人员数量，保证劳动效率的同时，对人员数量进行精简，而针对技术含量较低的工程，则可以通过外包的方式降低成本。

2间接成本与项目成本的对比关系

2.1在工程成本控制环节中，如何合理设置项目机构十分重要，需要根据工程的规模以及技术应用难易程度予以分析。根据相关设计原则，进行相关人员职能的分配，保证应用人才具有综合性全面性，对人员的费用实现最佳的控制，需要对单位招待费用进行控制，根据实际的工作需求，进行招待标准的控制，优化项目进行设置模块。在一个项目中，质量成本是以提高产品质量以及保证质量为基础而需要进行支出的费用，包括产品质量由于不达标而造成的损失。其主要包括两方面内容：首先是控制成本，其次则是故障成本。故障成本包含两方面内容，分别是内部故障和外部故障两方面成本，属于产品的损失性费用，同质量水平呈现出反比例关系。而控制成本则包括了检定成本以及预防成本，属于保证费用，质量水平越高，费用越高。在成本控制环节中，故障成本也扮演着重要的环节，如果最大可能的进行工程质量的提升，就会极大的降低故障成本，更有利于工程质量的提升，并且良好的工程质量更有利于进行企业形象的提升，更有利于企业的健康可持续发展，这需要进行工程质量水平的重视，进行质量成本的降低，这就需要进行故障降低方案的优化分析，这需要引起一些工程人员的重视，保证对工程质量水平的重视，进一步的降低工程的质量成本，提升工程的效益。

2.2在工程成本控制环节中，落实好建筑工期的控制是必要的，一般来说，越是合理的工期其项目的成本支出就越低。为了实现工程成本的整体控制，进行工期比的整体优化是必要的，进行工期的合理控制，不要过分的拖延也不要提早。这对于工程成本的控制是必要的，这需要明确分析这两者的关系。建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。在工作模块中，进行开源节流原则的遵守是必要的，这样可以进行预算收入的控制，这需要明确一系列的报价技巧，需要专业人士进行操作，更好的进行不平衡报价的控制，针对工程的变化情况进行分析，这也需要落实好工程的信息准备工作，保证其报价水平的正常化，进行总结水平的落实及其控制。认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念。在招标中使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平。

2.3为了更好的进行实际施工数量的控制，可以进行分相工程单价的分析，保证竣工计价工程的良好开展，进行额外收入的控制，进行资金的时间价值的考虑，更好的进行前期费用报价的控制，进行后期费用报价的优化，保证建设资金的控制，更好的实现资金的周转，保证风险损失的控制及其优化。用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算。随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，及时考虑价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些。目前来说，国家上比较流行的都是调值公式的调价运算，其实现了价格的调整，保证了额外收入的提升。这就需要进行调价公式的各个价格指数的分析，进行可变因素及其不可变因素的分析，进行调价比重的优化，实现额外收入的控制。这就需要引起相关人员的重视，保证施工项目管理控制方案的优化。从以上控制措施来看，在施工项目管理过程中要加强管理人员精细管理创效益的意识，同时加强施工技术人员的综合素质，技术生产人员必须具备相当的预算知识，在制定最终施工方案前必须制定出多个方案并进行各方案经济对比分析。

3结束语

成本控制实施方案范文第3篇

关键词：房地产项目；建安成本；控制

中图分类号：F270 文献标识码：A

何为“房地产项目的建安成本”呢，简单的说，就是房地产项目中的建筑安装工程成本。房地产项目的建设周期非常的长，在这个过程中所花费的建安成本高达建筑总成本的60%以上，如果不能有效的对房地产项目的建安成本进行控制，很容易导致房地产企业利润的下滑。

一、房地产项目中建安成本的基本组成

房地产项目的顺利开展需要花费巨额的资金，其中建安成本就是房地产项目开发中必不可少的支出。具体来说，房地产项目开发中的建安成本主要包括以下三个方面：基础设施所需的费用、建筑安装工程所需的费用以及配套设施所需的费用。

建安成本中配套设施所需的费用具体是指在房地产项目的开发过程中，按照法律的规定，房地产的产权和收益权不归开发商所有，开发商既无法进行有偿转让，也无法转作自留固定资产的公共配套设施而支出的各种费用。

二、房地产项目建安成本控制的趋势

（一）房地产项目建安成本的控制趋势的发展的定性分析

从当前房地产发展的总体趋势看，宏观因素对房地产项目的建安成本的影响非常的显著。尤其是随着我国大陆地区用工政策的完善，总的宏观经济形势良好。但是，土地价格和住宅销售价格的居高不下，仍然会推动房地产项目建安成本的上涨。

（二）目标成本控制不当

所谓目标成本，是指根据杠杆管理的方法和理论制定的企业将要实现的成本控制目标。房地产的企业项目目标的成本控制模式就是在此基础上形成的。在房地产项目还没有真正开发前，制定房地产开发项目的成本目标，进而在房地产项目开发的过程中对房地产项目的目标成本进行动态的控制，从而确保房地产项目成本目标的落实。具体来说就是在房地产企业对项目进行立项抑或是设计的环节，通过对数据收集和分析等方法，确定即将开发的房地产项目的全部成本目标，与此同时，将不同的成本目标分配到不同的部门和负责人；在房地产项目开发的环节，按一定的时间对成本信息实行动态的分析，并与目标成本进行比较，采取有效的措施将实际所需的成本控制在目标成本的范围内，从而保证目标成本大于或者等于实际成本。但是，在实际的运行过程中，实际成本却总是大于目标成本，加大了房地产企业的运营成本。

（三）不能有效的控制建设周期成本

我们都知道，房地产项目的建设周期非常的长，若不对项目实施过程中的成本进行控制，会导致出现很多无效成本，像因设计效果把控不准出现的无效成本、因招标工作失误出现的无效成本、因项目管理不善出现的无效成本以及因业主管理不当出现的无效成本等。这些无效成本的形成，给房地产项目的正常开展带来了极大的困难，同时也造成了大量的资源浪费。

三、房地产项目建安成本的控制策略

（一）强化对目标成本的监督和控制

房地产开发项目中的目标成本控制贯穿于项目开发的全过程，是房地产企业降低成本的有效措施，因此，必须强化对房地产开发项目的成本控制。首先，需要把动态成本和目标成本进行一下比较，从而确保房地产开放项目的总成本在目标成本以内。目标成本确定之后，在成本的执行过程中，由于合同的内容可能会发生变更，因此，对发生的成本需要进行拆分，形成开发项目的已发生成本。其次，需要把目标成本和已经发生的成本做比较，从而有效的掌握项目成本发生的基本情况。通过对合同以及非合同性成本的拆分和归集运作，从而获得项目的已经发生的成本，如果有存在异常的成本，就必须及时的进行处理，从而准确的掌握房地产开发项目的动态成本情况。这项工作基本上都是由成本控制人员完成的，在成本发生异常情况时，成本控制人员会对房地产开发项目出现的情况，向上级领导汇报，经上级领导审批后，对房地产开发项目成本进行调整，并找出项目成本发生异常的原因，从而为有效的对房地产开发项目成本进行监督和控制提供依据。

（二）降低房地产开发项目中的无效成本

房地产开发项目中出现的无效成本，不仅延迟了房地产项目的工程进展期限，而且造成了大量的不必要的资源浪费。因此，在房地产项目开发的过程中，必须有效的降低房地产开发项目中的无效成本的发生。首先，房地产企业的财务处要强化对房地产开发项目中无效成本的研究和分析，如果出现房地产开发项目的无效成本高于无效成本的正常值，必须及时提出对成本进行管理的具体措施，同时，要对成本管理单位的每一单内容严格的进行审查和计算，找出无效成本发生的原因。其次，对无效成本的控制可以分阶段进行，在不同的环节采取不同的措施，针对每一环节中的不同问题提出与之相对的解决策略，同时，要加强房地产企业各个部门之间的沟通和交流，促进房地产企业工作的顺利开展，保证房地产企业各个部门协同工作，从而实现有效的对房地产开发项目中的无效成本进行控制的目的。

结语

综上所述，对房地产项目中的建安成本进行有效的控制，是降低房地产项目开发过程中的运营成本的必然要求，也是房地产企业实现企业经济效益的必然要求。因此，必须在房地产开发过程中加强对房地产项目中的建安成本的控制。

参考文献

[1]严韶辉.房地产项目投资建设中的成本控制策略分析[J].中国城市经济，2010（08）：53-54.

[2]陶李.房地产项目建安成本变动趋势及控制研究[D].西安建筑科技大学，2013.

成本控制实施方案范文第4篇

为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案

在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成*万千瓦时，同比多发电*万千瓦时；

2、供热量完成*万吉焦，比去年同比增加*万吉焦；

成本控制实施方案范文第5篇

【关键词】房地产；目标成本；管理；修订；执行

房地产公司的工程成本就是房地产开发过程中建筑工程与安装工程的费用。它是除地价外，占房地产开发总投资金额最大，变化最多，造价形成时间最长，相对难于控制的一部分。探讨这个问题，对房地产开发公司来说，有重要意义。

1 我国施工项目成本控制现状

由于我国施工项目管理长期实施的是“粗放式”管理，许多企业对成本控制不重视，施工项目的成本到底是多少，心里没底。为了分析我国施工企业成本管理中存在的问题， 本文在查阅了大量的文献和现场调查的基础上，将研究结果归纳出以下五点：

1.1 成本控制意识薄弱，认识不足。

1.2 组织管理分散，缺乏有效的控制机制。

1.3 成本管理责任制和监督考核机制不完善。

1.4 忽视成本管理的重要性[1]。

1.5 成本管理方式陈旧、方法落后。

2 成本控制措施

针对上述现状，房地产企业结合自己项目的实际情况，分析问题存在的原因，采取以下措施来进行成本控制。

2.1 合同方面：

对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项分项工程，及时上报，尽可能的增加项目收入。对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也需要字斟句酌，明确各自的权利和义务，规避风险!

2.2 技术方面

首先，根据项目施工现场情况，科学的规划设计，进行施工现场的布局，减少浪费，节省成本。根据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提出合理化建议的活动，扩大成本控制的范围和深度[2]。

2.3 质量和安全方面

严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败！

2.4 机械管理方面

合理的选用机械；合理的安排施工段落；定期保养机械。

对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底[3]。

2.5 行政管理方面

首先精简管理机构，避免人员冗余,减少不必要的工资费用；控制管理费用等各种非生产性开支。行政办公财产，全部登记管理，防止丢失和损失。

2.6 财务方面

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差[4]。

2.7 施工项目成本的动态控制

实施施工项目计划成本责任制，进行施工项目成本计划执行情况的检查与协调和对施工项目成本的核算等，都是对施工成本控制的动态控制。

2.7.1 落实施工项目计划成本责任体制。在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

2.7.2 加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部定期检查成本计划的执行状况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

3 成本控制措施的执行

实施方案阶段：

确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

投资分析和概念设计阶段：

根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定材料成本控制设备选型，确定主要材料设备应该增加的数量，用以目标成本分析。结合设计院的每个产品类型，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

施工图预算阶段：

3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3.2 该组织设计、工程、财务、预算四个职业部门组织招标工作团队组成，按照招标范围、招标内容、公司的投标条件和具体的细节进行详细规划，并制定出价格，进行招标投标活动，招标人应当具有相应的资质、经济实力、技术力量，以往的施工业绩和施工管理水平的考核，并提出书面意见，作出评估，提出书面评审意见[5]。

3.3 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。凡投资额超过人民币1000万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

3.4 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择；垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

3.5 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工；应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等；出包工程应严禁擅自转包。

各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在修订后要及时上报公司财务管理部门成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。

施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

成本管理应根据合同签订、检查情况、结算、预算，签证数量，作出目标成本评估，作出件工程造价信息动态表。如月内出现超过目标成本50万元以上的重大事项，责任部门应及时向公司总部提供相关资料，及时计算出相应成本变化金额和变化原因，并向公司（成本负责人）汇报[5]。

房地产企业要在项目施工过程中，将项目成本进行有效的控制，必须依据项目成本管理的内容和特点以及采用相适应的成本控制运行措施，按照项目成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、控制运行、核算、分析和考核，才能保证高效控制成本，低投入，高产出，赢得项目利润最大化，实现施工企业的预期目标，拓展施工企业的发展空间。

参考文献

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[2] 吴菁. 房地产企业成本管理现状及对策[J]. 房地产导刊， 2006，(Z4) .

[3] 王忠伟. 房地产开发项目的成本优化控制[J]. 中国房地产， 2006，(02) .