投资集团投资管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇投资集团投资管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

投资集团投资管理制度范文第1篇

1、大型火电建设项目投资管理原则

（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。

2、大型火电项目投资管理的主要内容

（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。

二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务

1、项目投资决策阶段

该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。

2、设计阶段

项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。

3、招投标阶段

该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。

4、施工阶段

施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。

5、竣工结算阶段

竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。

6、后评价阶段

工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。

三、大型火电建设项目投资管控模式和程序

1、大型火电项目投资管理模式

目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。

2、大型火电项目投资管理和计划管控程序

大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。

四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析

1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本

结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。

2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用

在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。

3、加强与各部门、各专业分工协作

建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。

4、持续开展设计优化

建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。

5、推行造价控制管理模式

采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。

6、科学编制投资计划

投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。

7、努力降低财务费用

通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。

五、结语

投资集团投资管理制度范文第2篇

    杨文斌说，根据保监会的统计，截至2004年2月，保险资产规模已达9529.27亿元（目前已经超过1万亿元），保险资金运用规模已达8787.49亿元，其中国债资产规模已达1449.61亿元，基金投资规模已达534.58亿元。与去年同期相比，保险资产规模增长了38.98％，保险资金运用规模增长了52.65％。在这种情况下，中国保监会也在积极探索拓宽保险资金运用的路子，同时，也在不断加强对保险公司的风险监管力度。

    杨文斌认为，一直以来，防范和化解金融风险都是各国金融监管机关近几年来的工作重点，实施严格的风险控制制度，有利于提高保险行业的稳健性，促进金融市场的公平竞争，保护被保险人利益，进一步为保险业的做大做强奠定基础。制定并《指引》，有利于进一步提高国内保险资金运用的专业化管理水平，保证保险资金运用能够按照安全和健全的方式运作，强化保险资金运用的稳健性；有利于加强从业人员的风险意识，促进保险公司建立强有力的风险控制机制和激励约束机制；同时为进一步拓宽保险资金投资渠道做好充分准备。

    作为平安保险集团的首席投资执行官，杨文斌指出，长期以来，中国平安一直高度重视保险资金运用的专业化管理，始终坚持“规范经营、严格管理、稳健发展”的经营方针，实施保险资金运作“安全性、流动性、效益性”的经营原则，贯彻“对客户负责、对员工负责、对股东负责、对社会负责”的经营理念，不断完善保险资金运用管理模式，积极引进全球先进的投资管理手段和国际一流的保险投资人才，构建全方位的风险管控体系，实现了资产规模和效益的同步增长，确保了保险资金长期稳定的保值、增值，连续几年取得了较为理想的投资业绩，在同业中始终名列前茅。

    杨文斌介绍说，中国平安自1999年正式成立资产营运中心将保险资金进行集中管理和专业化运作以来，一直致力于建立一套既具有国际领先水平又能满足平安未来发展的、成熟的风险管理体系。目前，中国平安的风险管理体系主要包括三个部分：投资决策机制、风险管理系统和内部管理制度。中国平安的投资管理共分三个层次，第一个层次为集团董事会，第二个层次为集团投资管理委员会、集团风险管理委员会，第三个层次为集团资产营运中心，同时在资产营运中心内设有专门的部门和岗位从事风险管理工作。这种投资管理组织模式的设立一方面有利于简化投资管理流程，保证投资策略执行的一贯性、完整性、及时性和信息传输的充分性、即时性；另一方面则有利于消除系统性风险，使内部监督和反馈机制可以有效运行。

    杨文斌强调，平安将根据此次出台的《指引》精神，进一步提升风险管控水平。平安将针对保险资金实际运用过程中可能面临的各类风险进行有效地识别、计量、分析和评估，着手建立一套科学合理、行之有效的“事前防范、事中控制、事后分析”的风险计量和分析系统，主要包括：法律法规资料查询系统、风险日常监控系统、风险限额管理系统、信用风险管理和评估系统、市场风险分析系统、资产负债匹配风险分析系统、流动性风险分析系统、偿付能力监控系统和风险收益计量系统。不断提高投资管理的效率和效益，在有效控制风险的前提下，努力实现保险资产风险收益的最大化。

投资集团投资管理制度范文第3篇

关键词：现代企业集团；财务管理；创新

随着市场经济的进步和完善，我国现代企业公司的发展较大程度上取决于集团的管理，而整个集团公司管理的中心环节则在于财务管理。就目前企业存在状况而言，因各种因素的影响，我国现代企业公司财务管理出现较多问题，如财务组织结构一元化，资金管理体制不完善，成本管理体制缺乏有效约束机制，利益分配机制不规范，财务控制机制不成熟等。改革开放以来，我国一直处于经济发展最快、进步最大、变化最深刻的历史时期，为适应国内外市场的前进步伐，在国际财务管理理论取得巨大进展的今天，现代企业财务管理创新成为生存与发展的当务之急。

一、财务管理理念及目标的革新

1.企业集团财务管理理念的革新

企业财务管理理念是财务管理的决定因素，则更新企业财务管理理念成为企业财务管理整体创新的首要之举。财会工作者是企业财务管理创新的主体，保持财务管理理念与时俱进，财务人员须做到：认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素及表现形式；认可知识资本是企业总资本的一部分，承认知识资本和企业市场价值、企业发展的密切关系，承认知识资本是应该分享的企业财务；重视知识资本，为知识的创造和商品化创造有利条件，并充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

2.企业集团财务管理目标的调整

财务管理目标是财务管理理论的逻辑起点，它对财务管理环境的变化随时做出最直接的反映。当今世界经济向知识经济转型，国际企业财务管理的目标也向高层次演化，原有追求企业自身利益和财务最大化的目标逐渐转变为知识最大化的综合管理目标。放眼我国现代企业经营状况，传统的企业财务管理目标已显示出诸多不适应之处，为达到企业目标与社会目标的统一，我国企业也应顺应知识经济的发展，立足知识最大化目标，实现有形物质资本与无

形知识资本在最短时间内最优组合运营的结果。

二、财务管理对象及方法的更新

1.企业集团财务管理对象的更新

上世纪80年代以来，随着市场竞争的发展，尤其是知识经济、网络经济、全球经济的迅猛发展，企业经营从以规模取胜升级为以速度取胜，传统的财务管理对象也从单一要素到多要素、从企业内部到企业外部发生了极大改变。财务管理理论刚出现时，用来购买设备和原料的货币便是财务管理的对象，；工业革命后，财务管理对象从资金扩展到股票、债权等虚拟资金；二战后，投资管理成为财务管理的重点，如投资回收期、投资报酬率、货币的时间价值等；今天，财务信息、风险资本则是财务管理对象中最重要、最具影响力的因素，并且投资、筹资开始国际化，财务管理对象也扩展到企业内部和外部的网络资源。在此种国际形势下，我国现代企业财务管理对象也应依循企业竞争环境的改变而做出变化，从有形资本到无形资本，从单一的资本金到虚实结合的多维度资本以及不确定性带来的风险资本，使管理对象的内涵不断扩大、日益丰富，甚至伴随战略管理的发展，将财务管理对象扩展到智慧资本等更新的内容。

2.企业集团财务管理方法的改进

在进行筹资管理、投资管理、利润分配时，企业财务管理者所采取的方法即通常提及的财务管理方法。在国际财务管理理论演进过程中，财务管理方法从经验管理到科学管理、从定性到定量再到定性与定量相结合、从关注物到关注人，呈现出全方位的发展与完善态势。简言之，财务管理方法也随经济和社会的发展，从简单的筹资、投资、分配转变为利用各种金融衍生工具进行筹资和投资，这为企业经营开辟了更广阔的空间。我国现代企业应跟随财务管理理论的步伐，朝着国际化方向发展，在实践中开拓出更多与社会发展、企业自身更相匹配的财务管理方法。

三、财务管理体制的改革

企业集团公司的财务管理体制指的是，存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合，其主要涉及母子公司间重大财务决策权限的划分，如对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。

1.我国企业集团财务管理体制的现存问题

目前，我国大多数企业集团财务管理仍停留在如何理顺账本、出具三张对外财务报表的原始阶段，管理层所需的管理会计信息往往经过几道程序才能获得。很多集团公司只要求子公司提供每月的财务报表，并在某个时间做出内部审计，这显然不利于及时发现问题，还导致集团财务信息单一、滞后、缺乏决策力度。同时，企业集团财务除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司极少受到外部监督，这使得企业集团财务管理对内部控制制度依赖性强，但实际现状是，企业集团财务管理内控制度建设仍有相当大的差距。

2.我国现代企业集团财务管理体制的改革

财务管理体制的核心在于对集团与分权的有效选择，其常见模式主要有集团模式、分权模式、集团与分权相结合的模式等三种类型。具体到我国现代企业集团的财务管理，在体制改革问题上应注重以下内容：

（1）建立集中式财务管理系统

积极使用互联网信息技术，从总账、应收应付账款、存货管理、资产管理、财务合并等五方面全面建立起集中式财务管理系统。集团与子公司共同使用相同的账套，或者每个公司有不同的账套，但在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表，并建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础；应收应付系统要包括客户和供应商的管理，追踪客户还款和企业收款情况，信用控制和账龄管理等；存货和资产管理系统用来加快实物资金的周转和资金利用率的提高；财务合并则须建立统一的内部交易规则，发生内部交易时由集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体间的实务记账规则，最后建立起集团合并关系。

（2）加强内部控制制度建设

首先，加强集团内部监事会监督，如

检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况，检查子公司财务并查阅子公司财务会计资料、验证其财务会计报告的真实性与合法性，检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值等情况。

其次，健全重大经济业务事项的决策和执行程序，比如在对外投资方面，制定《集团公司对外投资管理制度》；在资产处置方面，制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资金管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度；在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，制定《集团公司资金使用管理制度》等。

四、财务管理模式的创新

现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式。我国建立现代企业集团科学的财务管理模式须做到，企业集团财务管理由原有封闭型管理向开放型管理转变、由原有行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变、由原有静态管理向动态管理转变、由注重会计管理向注重财务管理转变。

1.构建新的财务管理组织结构

根据现代企业集团的特点，设置“集权为主，有效分权控制”的财务管理机构，实施财务相对集权的管理，如在集团总部董事会下面分设财务管理公司或财务管理委员会，其主要负责人由集团公司财务总监或副总经理担任，并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员；建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构高效运转，将企业集团财务管理和会计核算功能分开管理，且财务部分主要负责以资金为核心的资金管理，如资金筹集、结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。

2.构建新的责任会计管理体系

现代企业集团具备集团化、跨地区、分支机构多等特点，在激烈、残酷的市场竞争中，企业集团应建立起相应的责任会计管理体系，推动公司管理向纵深化、科学化发展。从概念上讲，责任会计即企业集团利用价值形式，采取在成员子公司建立各级责任中心，施以责任转账、编制责任报告和责任报表等责任管理，对子公司生产经营活动中的耗费、占用及成果进行核算和监督，这使集团各子公司做到责、权、利相结合，最终实现企业集团管理目标的优化。

3.构建新的财务管理控制制度

财务管理控制制度应包括规范统一的财务管理制度、财务“内部银行结算”制度、全面预算控制制度、财务考核和财务激励制度等。根据现代企业集团财务管理的要求，应完善财务管理基础，设置财务管理组织机构、明确岗位职责、重组整合业务流程，建立起完善、科学的财务管理制度；加强集团资金管理，须重点建立财务结算中心，建立并完善企业集团财务“内部银行结算”制度，充分发挥“内部银行结算”的服务和监控功能；强化成本控制管理，实施全面预算控制制度，是保证计划执行、成本有效控制、效益合理保障的途径；企业集团定期对各分支机构进行财务考核，发挥考核激励的积极作用，有助于调动人力资源创造经济效益的积极性，推动企业集团长远、健康发展。

参考文献：

［1］ 罗文浩. 我国现代企业集团财务管理模式创新探索. 学术论坛，2007（1）

［2］ 雷声. 我国企业集团财务管理模式问题研究. 改革与战略，2006（7）

［3］ 赵筠. 我国民营企业财务管理问题研究. 商场现代化，2008（1）

投资集团投资管理制度范文第4篇

实现整体利益最大化是集团企业对固定资产管理的目标，资产管理的根本目的就是要提高资产的使用效率和效益，实现资源配置与利用的最大化。通过上述现状的分析，集团应在以下方面加强固定资产的管控。

（一）实行集中管理，强化整体观念

集团应对固定资产的新增、报废、处置、调拨（下属企业间）实行集中管理。下属企业按集团确定的投资导向和原则，结合自身发展需要安排投资项目，经审批后实施。集团根据企业整体经营情况，集中调配各下属企业的资产，实行集团企业资产动态共享使用，解决资产短缺和闲置并存的问题。通过实行集中管理，打破单一企业思维，强化整体观念，提升固定资产优化配置及使用效能。

（二）完善固定资产预算管理，建立投资项目后评估机制

建立完善的固定资产投资预算管理制度，在对生产经营进行分析的基础上制定各下属企业的固定资产预算额度，并根据业务发展情况的变化，及时对预算进行调整。建立固定资产投资论证制度，强化项目效益评估及可行性分析，并推行“谁使用、谁承担”的原则。建立固定资产投资项目后评估机制，对项目的实施情况、经济效益和社会效益进行考评。通过上述措施引导下属企业合理安排固定资产投资资金，避免重复投资等企业资源浪费。

（三）建立各项资产配置及使用效率指标，实行标杆管理

通过设立生产及办公场地、车辆、设备等各类固定资产的配置标准，从固定资产购置建设的源头杜绝奢靡浪费的现象。建立房屋、车辆等重要设备的使用效率和经营效益对标机制，通过设置关键指标并进行对标监控，定期通报考评。通过人均办公面积、车辆百公里油耗及维修费、出租收入增长率等指标强化资产全成本意识（包括购置或建设成本、使用成本、维护成本、处置成本以及资金占用的机会成本），引导下属企业关注固定资产的使用效能，优化资源的管理和配置，加强固定资产的日常管理。

（四）完善日常管理制度，建立固定资产全生命周期管

理机制固定资产的日常管理是一项长期的工作，涵括固定资产的整个生命周期。集团企业应建立严谨的固定资产管理制度，包括采购管理制度、盘活及日常管理规范等。各下属单位应在集团的指导下根据企业的具体情况制定细化的、可操作性较强的制度。其中包括：1.人员的配备要落实。企业内部应配备素质优良的专职固定资产管理人员，同时各使用单位应配备兼职固定资产管理人员，明确各部门及岗位的职责和权限，确保各项管理工作得以落实。2.建立固定资产盘点制度。企业应定期或不定期组织对固定资产进行盘点抽查，每年年终进行一次全盘。对盘亏资产进行原因清查，落实相关责任人并进行考核。3.加强对调拨、维修、借用的管理，及时办理调拨手续，更新系统信息。4.制定固定资产报废审批权限和流程，特别是加强报废设备的回收管理，实现固定资产的闭环管理。

（五）鼓励闲置固定资产的对外盘活

闲置固定资产是指企业存放超过一年未使用的固定资产，对企业目前的生产经营来说，闲置固定资产的使用效率很低，但是企业却需要承担相关的成本费用，占用企业宝贵的资金资源。所以对于不能通过企业内部调拨进行盘活的闲置固定资产，集团应制定相应机制鼓励闲置固定资产的对外盘活，特别是闲置的大型设备或房屋资产。鼓励通过多种方式进行盘活，并建立相关配套管理办法。通过出售、置换、合作、出租等方式盘活闲置资产，不仅能减少企业资产闲置带来的损失，还能提高闲置资产的使用效能，为企业创造利润和现金流。

（六）搭建固定资产管理信息平台

为了实现高效的固定资产集中管理，集团企业应加强信息化发展，借助信息化手段，提高固定资产管理的效率和水平。固定资产管理信息平台的功能需求应征求资产管理人员及专业人士的意见，力求结合企业实际建设科学健全合理的管理平台。通过搭建固定资产管理信息平台，帮助下属企业提高固定资产日常管理的效率，同时利用系统强大的分析能力对属下企业的固定资产进行全面摸查和动态监管，实现提高整体资产使用效率和效益，实现资源配置与利用最大化的根本目标。

二、结束语

投资集团投资管理制度范文第5篇

关键词：天然气产业；产业投资基金；基金管理公司

中图分类号：F830.59 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0026-02

“十三五”期间，集团公司计划投资300亿元，投资范围囊括了城市燃气、勘探开发、燃气综合利用等六大产业板块。为了保证集团公司“十三五”期间的产业投资规划顺利实施，使集团公司产业结构更加合理，集团公司拟设立双基金产业投资基金方案以加快集团公司的发展，使集团公司逐步成为核心优势突出、产业结构完整的国有大型燃气产业集团，为我国天然气资源的安全供应提供保障。

一、燃气产业集团设立产业投资基金的作用

（一）开辟产业资本来源，增强资金实力，扩大市场占有率

天然气行业乃资本密集型行业，资金实力，尤其是股权资金实力，在争夺能源市场份额的竞争中至关重要。成立专业运作的产业投资基金，不仅能增强集团公司今后新建及收购项目的资金实力，而且在资金筹措效率更具优势。资金实力的增强，将辅助集团公司占据更大的能源市场份额。

（二）加强集团对投资项目的控制、管理，满足集团长远发展需要

集团公司作为??产业投资基金管理人的实际控制人，负责向产业投资基金管理人派出管理人员并负责产业投资基金的运营管理。外部合作伙伴通过产业投资基金对集团拟合作投资项目进行投资后，集团可以通过控制产业投资基金以实现对下属投资项目的统一管理，使各项目公司的经营决策由集团统一，这对于集团长远发展有重要的战略意义。

（三）优化集团财务结构，降低资产负债率

过于依赖债权融资可能会限制燃气集团后续战略布局的实施，因此集团需要采用创新的资本市场融资工具降低资产负债率，优化财务结构，辅助集团公司战略实施。

（四）开辟新的盈利点，提升盈利能力及资本回报水平

集团公司作为产业投资基金管理人及产业投资基金劣后级投资人，不仅可以取得固定管理费，同时还可以分享产业投资基金的高收益，从而能增强集团的盈利能力和资本回报率。

（五）成立产业投资基金管理公司有利于加强管理

集团公司组建专门的投融资管理团队，安排设立合伙制产业投资基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、运营人员，负责产业投资基金的投资决策、管理、退出等业务。通过本次产业投资基金的设立及运作，集团可以打造一支专业的投融资管理团队及产业投资基金管理团队，为公司后续产业投资基金的募集奠定良好的基础。

二、燃气产业集团设立投资基金的总体方案

（一）设立??产业投资管理有限公司

产业投资基金拟由集团公司组建产业投资基金管理公司，可命名“??产业投资管理有限公司”负责基金的运作及管理。

燃气产业投资管理有限公司组建方案，燃气产业投资管理公司的设立方案主要有以下三种：

方案一，集团公司及旗下的子公司注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，其中集团公司出资400万元，持有40%的股权；三家子公司各出资200万元，分别持有20%股权。

方案二，集团公司及其子公司与外部合作方注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，其中集团公司及其子公司出资不低于?510万元，持有不低于51%的股权；外部合作方（最好是财务顾问和基金公司）出资不超过490万元，持有不超过49%股权。其中，外部合作方应具备以下条件之一：（1）具有燃气储运、城市燃气、勘探开发、燃气综合利用、道路气化、涉气装备制造、工程建设与技术服务在内的优质项目资源，用于基金的项目投资；具有丰富的天然气产业运营、管理经验，提高基金在专业方面的管理能力；（2）具有较强的寻找投资项目、分析项目投资的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有较强的资金实力和募集资金的渠道。

方案三，集团公司及其子公司首先注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，后期可引入具有优质项目资源或较强基金拟投资项目专业管理能力的合作方增资进入管理公司，但增资完成后燃气集团及其子公司持股合计应不低于51%。

三种组建方案比较分析：

方案一的优点：（1）基金管理公司的股权结构较为简单，为集团及其控制的机构，设立手续较为简便；（2）基金管理公司为集团100%控制，有利于集团对基金的管理控制。缺点：（1）集团及其下属子公司需要履行全部的出资义务，出资金额较高；（2）其他合作方在基金中的参与度受到限制，对其他合作方的吸引力会下降。

方案二的优点：（1）基金在设立初期即引入种子项目、资金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做强；（2）通过优质合作方的引入，能够增强基金的影响力，有利于资金募集。缺点：（1）前期需要安排好合作机构，选择合适的合作机构需要花费较长时间，基金管理公司、基金设立的流程会显著加长；（2）集团虽然还是处于控股地位，但控制力有所降低。

方案三的优点：（1）前期由集团及下属公司设立基金管理公司，操作简便，有利于基金管理公司及基金的迅速设立；（2）基金管理公司保留其他优质合作方增资的空间。若未来在种子项目的选取、基金募集、基金管理方面有优质合作方，可以吸引其通过参股基金管理公司的形式参与基金，增强基金的影响力。缺点：基金管理公司为有限责任公司，对基金管理公司进行增资，需要原有股东的同意，需要一定的沟通协调。

综合考虑上述方案的比较结果，若需要保证集团对未来设立的基金的控制力，则可以考虑采纳方案一；若目前已有较为优质的合作方可参与基金，则可以考虑采纳方案二；若考虑到基金管理公司及首期基金的迅速设立，同时为未来基金的发展预留空间，则重点考虑采纳方案三。

设立??产业投资基金合伙企业：

产业基金采取有限合伙企业的形式。由燃气产业投资管理有限公司出资900万元担任合伙企业普通合伙人；其余由有限合伙人出资，约为50亿元，其中外部投资人作为合伙企业的优先级有限合伙人，出资40亿元，燃气集团作为合伙企业的劣后级有限合伙人，出资10亿元。合伙企业出资总额为50亿元。

合伙企业管理人及合伙企业聘请财务顾问，负责优先级LP的资金募集以及与合伙企业管理人组建合伙企业管理团队、制定合伙企业投资及管理制度。

燃气产业投资管理有限公司担任合伙企业管理人，与财务顾问组成合伙企业管理团队，负责合伙企业的投资管理、日常管理和信息披露等工作。

总体基金方案设计（图略）。

（二）??产业投资基金合伙企业方案

??产业投资基金拟采取有限合伙企业的组织形式，即基金为合伙企业，暂命名“燃气产业投资企业（有限合伙）”（以下简称“合伙企业”“产业投资基金”或“基金”）。概要如下：

基金名称：??产业投资基金（有限合伙）由集团公司发起，总规模可设计为50亿元；后续可根据项目投资情况分期募集或设立多个子基金，如视拟投资项目类型，分别设立股权类投资子基金、夹层类投资子基金、债权类投资子基金。基金合伙份额分为普通合伙份额及有限合伙份额，其中有限合伙份额又分为优先级、劣后级，其中：优先级规模40亿元，向合格投资人募集；劣后级规模10亿元，由集团公司出资认购，若分期发行，则各期子基金优先、劣后比例均保持为4∶1。基金期限为十年，其中每个子基金期限原则上不超过（3+1）年。

募集资金用途：基金以募集的资金以股权、债权、股债混合的方式用于天然气开发、管道、LNG等项目的收购、融资，用于满足集团的资本金需求。

投资方式：（1）基金管理人与集团公司共同筛选投资项目，经投资委员会批准后，由基金对目标项目公司进行股权或债权投资；（2）基金可以选择以增资、收购股权的形式进行股权投资，或以股东借款、委托贷款、信托融资等方式进行债权投资。

项目筛选标准：（1）股权类项目筛选：资产质量优质，未来盈利能力较强。项目处于建设前期或孵化期，未来二至三年可产生现金流；（2）债权类项目筛选：视增信措施可灵活确定，原则上在融资期内项目本身的现金流能够覆盖融资本息。

投资退出方式：（1）股权类、夹层类投资项目退出，由项目公司向股东分红实现退出；（2）基金通过其持有的项目公司IPO或者将项目公司装入下属上市公司实现退出；（3）基金通过将其持有的项目公司股权及债权转让给集团公司或其他第三方机构实现退出；（4）债权类投资项目退出，由项目公司按照与基金签订的相关借款协议的约定向基金还本付息。