成本控制的特点
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成本控制的特点范文第1篇
【关键词】建筑企业；经营管理；成本控制；企业竞争力；经济效益；价值链分析；技术分析
0 引言
建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。我国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。
1 建筑企业成本管理特征分析
1.1 建筑企业成本管理的一般特点
首先，建筑企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准，导致建筑企业的生产非标准化，一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理，尤其是制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，非常困难。
其次，建筑企业是项目导向型企业，而且项目的周期较长，短则一年，长则数年甚至十数年。因此，建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。
最后，进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标，三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量，即实现总体价值最大化。因此，成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合，才能最终实现成本管理的目标。
1.2 企业成本管理与项目成本管理相互对立管理的特点
建筑企业具有明显的双重成本管理的特点。建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度，一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部，每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性，每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理，包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是，建筑企业不仅仅是项目公司，项目有生命周期特点，而作为企业必须存续经营，因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题，企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势，如何连结战略与成本，如何实现全面成本管理等，这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。
1.3 企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点
建筑企业的成本管理中心在各个项目部，而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致，符合成本管理原则，但是也带来了集中管理困难的问题，尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广，为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。
另外建筑成本管理具有一次性的特点，建筑企业的生产方式是：固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制，针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束，不再重复发生。从成本管理的角度，这种一次性不利于成本数据积累，不利于成本管理学习效应的体现。
2 建筑工程成本管理特征分析
对于成本，不同学术机构也从不同的功能角度给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”美国会计学会（aaa）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为
获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
3 我国建筑企业成本管理的控制重点
3.1 摒弃单一成本控制，重视价值链分析的战略成本管理
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，企业不应把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，而应把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法应有充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。
3.2 成本管理工作中经济与技术分析相结合
由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以我们的项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。
3.3 项目成本控制由引入作业成本法改善传统的会计核算制度
建筑业是国民经济的支柱产业，建筑业具有劳动密集、自动化程度低、进入门槛低、竞争激烈等产业特征。在我国的建筑施工企业中普遍存在实际成本难以精确控制、企业内部价值链难以优化组合的企业成本管理问题，由于我国的建筑市场环境不好，供应链管理更是摆在我国建筑施工企业面前的一大难题。这些问题的解决，需要有详细、准确的成本信息做支持，需要企业作业分析、流程再造，需要建立与业主、供应商/分包商的竟合机制，而作业成本法的实施可以解决这些问题。
作业成本法使成本信息更加科学。作业成本法解决了传统成本信息失真的问题，同一种工序的单位成本在作业成本法下和传统的成本计算法下，计算的结果常有差异。作业成本法可以保证每一工序成本的准确性，增强成本计划与控制的有效性。
4 结束语
总之，我国建筑企业目前面临的经济、社会环境己发生很大的变化，建筑企业要想在激烈的社会竞争中谋求生存和进一步的发展，并使自己立于不败之地，建立成本竞争优势，寻求降低成本的措施将是必由之路。
【参考文献】
[1]孙兴民.建筑企业管理[m].科学出版社，2002.
[2]曾肇河.建筑业企业价值链管理探索[j].建筑经济，2004：6-7.
成本控制的特点范文第2篇
摘 要 市场经济条件下，地勘单位项目成本控制中存在的问题日益凸显，削弱了地勘单位的市场竞争力。本文笔者结合自己在实际工作中总结的经验，根据地勘行业的特点，对地勘单位的项目特点及项目成本控制存在的问题进行了分析，并对地勘单位如何加强项目成本控制工作提出了几点建议。
关键词 地勘单位 项目成本控制 建议
地勘项目包括财政补助项目、单位自筹资金项目、市场承包项目、合作项目等。相较于一般的事业单位或者企业，地勘单位的服务领域覆盖社会生产生活的各个方面，但是其项目缺乏必要的成本控制环节，这样很不利于市场竞争，因此加强项目成本控制是地勘单位发展的客观要求。
一、 地勘单位的项目特点
所谓地勘单位项目成本，是指地勘单位在勘察、施工过程中，为完成项目的工程任务所消耗的各种生产费用的总和。地勘单位的项目有着其独特之处，具体来讲：（1）地勘项目具有很高的风险和不确定性。地勘项目的风险大，属于高投入、高风险、周期长的项目，因此需要提前储备。地勘项目中不确定性因素很多，因此很难确定自己的成本，这就需要在项目设计上重点考虑；（2）地勘项目具有高度分散和独立性的特点。由于地勘项目多是野外工作项目，工作区域和环境不确定，具有高度分散和独立性的特点。在这种情况下，就必须综合考虑每个项目涉及的区域经济发展水平、项目承担者的能力、国家和当地政府的政策等因素，这些因素都会对地勘项目成本产生重要的影响。
二、 地勘单位在项目成本控制中存在的问题
1．项目成本控制意识薄弱，控制方法落后
计划经济管理模式打破后，地勘单位新的管理机制还没有健全，管理层和项目组人员的项目成本控制意识薄弱，“等、靠、要”的思想还没有完全转变。与此同时，目前很多地勘单位仍然使用传统的财务会计核算方法，重视记账、算账、结算和项目成本的反映，项目成本控制方法比较落后和粗放，很多时候仍然靠以往积累的经验来办事，没有形成一套注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法。
2．人员素质不高，人事制度无法满足项目成本控制的要求
地勘单位项目成本控制需要强大的人才队伍作后盾，需要雄厚的技术力量支持，需要全体职工的参与。但目前地勘单位缺乏既熟悉项目勘察施工又懂得项目成本控制的人才，项目成本管理能力明显较低，这极大地制约了其项目成本控制水平的提高。同时，地勘单位的责任考核体系不健全，奖励和惩罚执行力度不够，虽然各经营实体都在内部签订了承包责任书，但奖罚制度没有严格执行，重奖轻罚甚至出现问题不罚的现象时有发生，导致地勘地位在对待项目成本问题上态度松懈。
3．项目成本控制的基础工作较差
目前很多地勘单位项目成本控制的基础工作较差，主要表现为：在定额管理制度方面，地勘单位没有制定科学合理的材料、燃料和动力等消耗定额，并且无法对耗费进行合理的评价，从而难以降低项目工程成本；在原始记录制度方面，地勘单位没有建立完善的原始记录制度，导致材料出入库没有附相关的原始单据或原始单据签字不完整等现象；在计量验收制度方面，没有切实可行的计量手段和计量设施，从而难以确保各项物资计量的准确性；在存货的清查盘点制度方面，不能形成完整的存货盘点原始计量，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出。
三、 地勘单位强化项目成本控制的几点建议
1．提高项目管理者和成员的成本控制意识
首先，强化项目成员的成本控制意识。地勘单位在具体项目中，要结合项目的实际特点，有针对性地对成员进行培训，抓好每个项目的成本控制节点，让项目中的每个成员都逐渐养成良好的成本控制习惯。
其次，提升项目管理者的能力和水平。项目管理者的能力和水平对于成本控制有着至关重要的作用，因此地勘单位要让项目管理者认识到成本控制的重要性，加大对其成本控制的绩效考核，从而提升他们对成本控制的驾驭能力。
2．强化基础工作，健全内部控制制度
地勘单位要强化基础工作，健全内部控制制度，具体主要从以下三个方面着手：首先，加强资金的投入，通过引进先进的技术和设备来推动项目成本控制的现代化和信息化。地勘单位必须依靠科技进步，紧密结合施工方案、施工工艺、地质情况、市场价格等因素，制定一套完善的内部定额；其次，完善各项管理制度，加强监管和控制力度，确保企业的成本控制能够按照计划运行。地勘单位在施工前要进行成本核算评估，做好工程施工目标成本的合理分解和控制，加强材料采购、使用等环节的管理工作，杜绝各种浪费现象，同时采取安全防范措施，在提高劳动生产率的同时避免事故的发生；最后，建立成本控制风险预警机制。地勘单位通过构建成本控制风险预警机制，来化解和避免各种风险，减少各种风险给地勘单位带来的损失。
3．加强人才的引进和培养力度，建立完善的激励和约束机制
地勘单位必须引进竞争机制，制定一套鼓励人才竞争的办法，公开招聘、录用和考核，将项目成本的控制指标逐级落实分解到各个项目、地质组和个人，使项目成本管理贯穿于项目准备、工程施工、竣工验收和分析总结的整个过程。与此同时，地勘单位必须加强责任考核的兑现，将目标成本指标层层分解，落实到每个部分和个人，形成一个完整的成本管理网络。
四、 结论
市场竞争的加剧，给地勘单位的生存和经营提出了更高的要求，地勘单位必须在加强内部管理和降低成本上下工夫，构建一套全面的项目成本控制体系，力求提高项目成本的管理质量和管理效率。地勘单位项目构成复杂，有着不同于一般事业单位和企业的特征，因此其成本控制也必须结合自身的实际情况来实施，从而促进自身的快速发展。
参考文献：
[1]尹为为.财务控制在地勘单位项目成本管理的运用探讨.商场现代化.2011(14).
成本控制的特点范文第3篇
关键词：价值链理论;成本控制;竞争优势
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
（一） 成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
（二） 成本控制程序的比较
1.出发点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位――价值链分析――价值链控制――价值链优化。
（三）成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准――核算成本――计算差异――控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignment View)，它可以概括为：资源――作业――成本对象；二是“过程观”(Process Analysis View)，它可以概括为：经营过程分析――作业――持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
（二）成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链――确定作业中心――分配资源成本到成本库――计算作业成本――分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
（三）成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京:清华大学出版社，2005.
［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).
［3］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)
成本控制的特点范文第4篇
关键词：市政公用工程 施工成本控制
随着国民经济的快速发展，市政公用基础设施越来越不能满足城市发展的需要。市政公用基础设施要进一步扩容已经是大势所趋。由于市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，要做好市政公用工程施工成本控制确实不是一件容易的事情。鉴于市政公用工程施工成本控制是与企业生存和发展戚戚相关，这就要求成本控制工作和成本控制组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本控制组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
1 掌握施工成本控制的意义
①成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。②成本控制的实施是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。③成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保证。④成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。
2 建立高效的施工成本控制组织机构
施工成本控制必须依赖于高效的组织机构。企业和项目部应根据施工成本控制实际的要求，确定控制职责与工作协调的关系。控制的组织结构设置应符合以下要求：
2.1 高效精干。施工成本控制组织机构设置的根本目的，是为了实现施工成本控制总目标。施工成本控制组织机构的人员设置，以能实现施工成本控制目标所要求的工作任务为原则。施工成本控制需要内行来控制，因事而设
岗。
2.2 分层统一。施工项目的成本控制组织是企业施工成本控制组织的有机组成部分，从控制的角度看，施工企业是施工项目的母体。而施工项目成本控制实际上是施工企业成本控制的载体。施工项目成本控制要从施工作业班组开始，各负其责，上下协调统一，才能发挥控制组织的整体优势。
2.3 业务系统化。施工项目成本控制和企业施工成本控制在组织上必须防止职能分工权限和信息沟通等方面矛盾或重叠，各部门（系统）之间必须形成互相制约、互相联系的有机整体，以便发挥控制组织的整体优势。
2.4 适应变化。市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，这就要求成本控制工作和成本控制组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本控制组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
3 施工成本控制的原则
国内外有许多施工成本控制方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用；选用施工成本控制方法应遵循以下原则：
3.1 实用性原则。施工成本控制方法具有时效性、针对性，首先应对成本控制环境进行调查分析，以判断成本控制方法应用的可行性以及可能生产的干扰和效果。
3.2 灵活性原则。影响成本控制的因素多且不确定，必须灵活运用各种有效的成本控制方法，必须根据变化了的内部和外部情况，灵活加以运用，防止盲目套用。
3.3 坚定性原则。施工成本控制通常会遇到各种干扰，人们的习惯性、传统性心理会产生对新方法的抵触，认为老方法用起来顺手。应用某些新方法时可能受许多条件限制，产生干扰或制约等。这时，成本控制人员就应该有坚定性，克服困难，才能取得预期效果。
3.4 开拓性原则。施工成本控制方法的创新，既要创造新方法，又要对成熟方法的应用方式进行创新，用出新水平，产生更大的效果。
4 施工成本控制措施
4.1 加强成本控制观念。施工项目部作为企业施工经营控制的基础和载体，成功的项目成本控制要依靠施工项目中的各个环节上的控制人员，树立强烈的成本控制意识，不断加强成本控制观念，自觉地参与施工项目全过程的成本控制。
4.2 加强事先控制的措施。
4.2.1 加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况，必须建立严格的成本控制制度，并具有一定的操作性、可行性。项目成本控制制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做则。但是制定制度时一定要详细具体，包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞，避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果，没有规矩不成方圆，对具体的操作人员来讲能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业的经济效益创造条件。
4.2.2 对项目成本费用进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。在建设中严格审批，从而达到控制支出的目的。
4.2.3 控制主要材料成本支出。一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量缺斤短两现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上，防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样数量的材料，既保证质量又达到成本价最低。
4.3 加强事中控制的措施。
4.3.1 加强信息化控制，提高统计分析的控制水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病，用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目控制中最重要的任务。项目安全控制必须要及时进行危害辨识，确定项目中安全控制重点部位，加大安全设施投入，落实控制责任和保证措施，同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场，确保万无一失。
4.3.2 加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况，与每道工序工艺和技术规范操作情况，控制好控制人员手中的权力，各负其责，检查监督各个环节的落实情况，发现问题及时解决、及时处理，做到信息反馈及时。
4.4 加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工控制强弱、技术控制高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、控制费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确，常用因素分析法进行分析对比，找出偏差原因，提出挖潜措施，改进成本控制工作，以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
4.5 保证施工质量。为保证本工程按时、按质、按量完成，项目部组织具有丰富施工经验、技术全面、高素质工程技术人员组成的项目组和施工队伍，研究、编制本工程的施工技术方案，并制订严密的实行措施，避免因返工等原因造成材料、人工的浪费。
4.6 控制安全事故。成立安全控制小组，坚决杜绝安全事故，杜绝因安全事故造成的成本支出。
4.7 加强现场变更的签证控制。努力实现招标内容以外增加部分得到各方认可，保证施工和其他工作一起使企业获得全面的经济利益。
4.8 做好和其他专业的接口工作，避免因沟通不力造成的材料人工浪费。
成本控制的特点范文第5篇
早在计划经济时期，我国就存在基层铁路企业，随着经济转型为市场经济，我国的基层铁路企业中依然存在很多的计划经济成分，随着管理体制改革的进行，计划经济成分成为阻碍，而且也无法适应激烈的竞争，必须要对其做出改变，通过科学的全面预算管理对成本进行控制，以便于提升基层铁路企业的管理水平，使铁路企业获得更多的经济效益，适应市场竞争。
二、当前基层铁路企业成本控制存在的问题
1.成本控制的方法比较落后
在计划经济时期，铁路企业采取的经营方式为粗放式经营，不重视经济利益的多少，而是重视安全，因此，在进行成本控制时，采取总量控制法，这种方法的科学性和指导性都比较缺乏，而且，这是一整年的成本控制，实施性比较差。转变为市场经济之后，铁路企业依然采取传统的成本控制方法，影响了成本管理效果的发挥。
2.成本控制的意识比较薄弱
尽管在铁路单位中一直存在成本控制，但是还是有很大一部分缺乏成本控制的意识，认为成本控制与自身的本职工作无关，因此，这些工作人员在思想上缺乏危机感、节约意识等，从而在实际的工作中，并不注重自身工作所花费的成本，影响了成本控制的进行。
3.预算的协调性比较差
主要表现在两个方面：第一，缺乏完整的指标体系，铁路企业在进行成本控制时，控制的重点集中于周转量、收入指标上，而对于工资、投资等指标的分析采取了忽视的态度；第二，各个预算之间缺乏协调性，铁路企业的各个部门在编制本部门的预算与规划时，缺乏有效的沟通，因此，在衔接上面还存在着一定问题，最终影响了预算的协调性。
三、全面预算下加强基层铁路企业成本控制的对策
1.科学的编制成本预算
首先，要确定合理的成本预算目标。只有成本预算目标具有合理性，那么才能保证成本管理的科学性及有效性，为了保证目标的合理性，需要结合实际的经营目标来确定，同时，还要保证成本预算目标与其他的预算目标具有一致性。其次，要保证资源的优化配置。铁路行业属于运输行业，在进行成本预算编制时，除了要考虑生产布局之外，还需要对运输设施、设备的优化运用进行合理的考虑，避免出现资源闲置或浪费的情况。最后，编制方法要具有针对性。铁路企业在运营的过程中，具有不同的成本，因此，在制定具体的成本预算时，所选择的编制方法要具有针对性，要符合具体成本的特点。
2.加强成本支出预算的组织协调工作
铁路企业在开展全面预算管理的过程中，会有相应的组织体系，通过组织，成本控制的目标可以有效的实现，企业对支出预算进行控制时，会有相应的工作流程，控制工作必须按照相应的流程来进行。组织体系在开展工作的过程中，工作的合理性直接决定了支出预算目标能否实现，因此，必须要加强组织协调工作，一般来说，主要三个环节，第一环节是将不同层次的支出预算保证体系予以确定，第二环节是明确相关部门的责任，第三环节是充分发挥内部审计结构的作用。
3.及时的进行信息反馈
在对支出预算进行控制时，首先需要对其控制流程进行规划，这样一来，才能保证成本控制的有效性。控制流程需要人员的配合，因此，还要对管理人员的权利与责任进行明确。成本预算控制的过程中会产生很多的信息，要及时的进行信息反馈，以便于确认成本控制是否取得了理想的效果。
4.严肃成本预算控制纪律
铁路企业在进行全面预算管理时，首先需要明确的问题就是要在全体员工中形成所有支出都需要进行控制的意识，这样才能保证管理的全面性。同时，在进行资金预算时，要保证预算的合理性，避免存在无预算支出的资金，这样一来，就可以从源头上来保证成本控制的合理性。另外，预算人员要明确预算的严肃性，从而有效地保证预算的准确性。
