企业成本控制研究

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企业成本控制研究范文第1篇

（佳木斯大学经济管理学院会计系，黑龙江 佳木斯　154007）

摘　要：随着我国经济的不断发展，成本控降低成本、提高企业经济效益的经济效益，降低成本是实现经济效益的重要降低成本提高经济效益，必须加化成本控统的研究，成本控制还存在多的问。本文在对通过介绍企业成本究的解决对策探讨企业成本控制的策略。

关键词 ：成本控制；强化意识；健全体系

中图分类号：F275

文献标志码A

文章编号：1000-8772（2015）08-0112-02

收稿日期：2015-02-10

作者简介：陈令茁（1992-），男，黑龙江双鸭山人，学生。研究方向，经济学；王燕（1962-），女，黑龙江佳木斯人，本科。研究方向，经济学。

一、企业成本控制相关理论概述

（一）成本控制含义

成本控制作为管理的主要职能，是指为了确保拟定的计划能够顺利实施、组织的目标能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；所以在企业管理过程中需要把各种动有效地的协调起来。

（二）成本控制方法

1. 绝对成本控制法

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2. 相对成本控制法

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

3. 全面成本控制法

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本模式，确定构建以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

二、企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识薄弱

企业员工存在成本控制观念落后、范围狭窄和缺乏创新意的现象。一方面是企业认为成本控制的范围应是企业的生产过程，忽视了对技术、流通领域中成本的考虑，而技术、流通领域中的成本在总成本中占有较大的比重。另一方面，公司的成本控制，仅限于对国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本控制侧重于宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，很少从效益角度来看成本的效用，忽略了公司在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和效益的下降，忽视了成本控制对公司经营管理的重要用。企业把对降低采购物流成本的努力只是停留在某一项活动上，而忽视了对采购物流活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单而采购，而是为库而采购，其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此而下降至反而出现增加；二是公司将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。

（二）成本控制体系缺失

企业进行成本控制的各个环节个部门相对相互独立，不成体系，造成企业成本控制的整体效果不高，未形成完善的企业成本控制体系。我们目前的项目成系远远没有不完善，在很多带有根本性的。企业存在的管理任不明确，。企业虽然要求项目部要做到先预算后但在实际上实际工作中，做完干了后再算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作出现脱节现象，有预算无核算，大部分无项目经济的分析比较，没有具体的节超建议和措施。面对新的市场竞争压力，企业盲目承揽任务，缺乏市场调查和对竞争对手的比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

（三）成本控制标准单一

企业成本控制准单一。预定成本限额即传统意义上的标准成本一般采用“目前可能达到的标准”，这使得已达标的部门和员工不思计核算中，在计算成本要素差异或进行成本分配时，以定额或标准为依据。但这种定额或标准只不过是过去生产过程中的经验数据，不能随物价涨跌、生产流程的改进和高新技术的应用而及时得到修正，因此不能正确计算出成本。企业如果以过时的定额或标准去考核、控制成本，就会失这势必使企业内部有的部门和人员虽然很容易定额，以至但是会出现大量的“有利差异”。

三、企业成本控制问题解决对策

（一）强化成本控制意识

面对现代企业成本控制新的挑战，企业必须转变传统的成本控制理念，只有理念转变，才能接受、探索并实施先进的成本控制方法。首先，树立全面管理理念，实施全过程成本控制。企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，随着管理的发展而发展，实施全方位、全过程的管理。将成本控制观念贯穿在产品设计、产品开发、产品生产、产品试验等过程，渗透到产品预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节、各领域扩展。其次，企业需要树立成本效益理念，提高成本预测和决策水平。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本控制工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本控制活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性，从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本控制。即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更高的经济效益。最后，树立以人为本理念，打造企业凝聚力。人不单纯是创造财富的工具，而是企业最大资源和财富，是企业成本控制的主体，是决定成本高低的关键因素。因此，要树立以人为本的管理思想，调动人的积极性、主动性，充分发挥人的智力，使员工和管理者处于平等的地位，有参与企业管理的权利，使企业真正成为一个民主的、人强的凝聚力。这样人人都能为企业成本降低和效益高主动地的出谋献策，尽心尽职履行职责，完成好白己的工，自觉地的节省资源，开发财源，最终提高企业的经济效益。

（二）建立健全的成本控制体系

企业需要不断完善成本控制体系，提高成本控制的效率和质量。企业通过建立以财务管理部门为中心，设计、生产、销售等部门全面参与的成本控制体系。各部门之间要加强协作和联系，财务部要定期地的对各个部门的信息数据等进行汇总分析，及时发现成本控制中存在的问题和需要改进的地方，及时反馈给各部门以便做出相应的调整和改进，从而提高成本控制的效率与质量。构建科学成本控制体系，预算处进一步理顺了成本核算程序，首先企业每个项目开工前预算处即派二个人同时到施工现场进行勘查，主要是了解现场的施工环境，当地的物价情况，当地的赔偿标准和设计的工程量。现场勘查完毕后，核算人员把了解的情况编制成费用预算，由企业主管管理经营的领导组织计划经营部、生产部、财务部、市场发部参加的专题会议进行讨论，在会上形成统一意见后向总经理汇报确定。每个工程都是按照这个程序在现场施工前就把指标核定完毕，企业收益和对各个项目的经营管理都起到了显著的效果。

（三）选择合理的成本控制标准

企业选择成本控制的合理标准，即成本控制定额、限额、预算等，按照什么水平来确定，是成本控制理论中的一个主要问题。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都较综合，还不能满足具体控要求，这此必须规定制定一系列具体的标准。企业主要采用的是计划指标分解法。即，将大指标分解小指标，。分解时，可以按企业部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。实行定额控制的办法有利于成本控化和经常化。企业在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体出发，经过综合平衡，防止片面性。企业还应搞多种方案的择优选用。在成本控制时选取最优方案，争取以最小的成本消耗达到最高的经济效益，促使企业在竞争中占据额的过程。

参考文献：

[1] 焦跃华. 现代企业成本控制战略研究[J]. 商场现代化,2013(2):67-70.

企业成本控制研究范文第2篇

现代物流研究基本是由研究物流成本开展，物流企业运用合理的方法，实现以最少的物流成本开销达到期望的物流服务水平，从而为企业盈利提供最大动力源泉。就物流企业来说，为了保证物流企业的现代化管理，最重要的就是要确保正确而又全面地把握企业内外发生的所有物流成本。为了物流企业更好的参与市场竞争，物流成本无疑成为具有重要影响力的战略资源。我国物流成本目前主要问题在于没有清晰认识物流成本的具体结构、过度分散对物流成本的控制和核算、缺乏权威的行业数据的统计及分析。对于传统会计制度，成本是按照人工和产品来分摊，不设单独的物流成本会计核算科目，而相关成本核算都列在费用栏中。通常来看，在财务预算、决算表中，物流企业发生的各项物流费用支出没有作出精准、明确的分析预测和计算，而在企业的财务报表中也没有直接记录物流成本的具体数值。物流企业向仓储业支付的商品保管费等传统的物流管理费用的核算和向外部运输行业合作者运输费用的支付没有详尽分析记录，而对于企业内部与物流成本密切相关的固定资产税费、人力资源成本、设备折旧费用等都包含在其他经营管理费用当中，并没有进行单独核算。

二、控制物流成本存在的阻碍

很多物流企业采用分散管理的方式来运营企业。每个物流系统的具体运作、能力维护、规划设计、合理化革新、信息系统建设与完善都是由几个部门分别完成，这就造成了涉及成本方面的数据难以达到完整而有效的统计。物流成本控制的阻碍主要表现在以下几个方面:

(1)物流企业中的物流成本没有单独列支在会计核算制度中;

(2)想要利用当下的会计系统直接得到各个物流成本项目的具体金额难上加难;

(3)物流企业项目成本核算的分散在各个会计帐户中。

三、物流企业成本管理问题依然存在

(一)物流企业使用成本过高

我国正处在发展阶段，随着经济发展带来的问题日益凸显，交通问题，制造费用的剧增使得物流的运输，成本的压力不断加大。目前，我国多数物流企业普遍存在库存成本高，运输条件差等明显问题。而物流企业整体布局的不合理使得企业面临的竞争与日俱增，无论是运输难还是成本高，带来的影响都不容小觑。

(二)没有对成本进行综合性操控

企业内部对于成本的控制没有一个整体上的概念，没有做到层层环扣，逐级上报。使得成本在各个环节联系不密切，造成资源的不当浪费。而面向生产、销售相关得成本，各部门也没有合理的做到制定成本预算和达到成本节约，仅靠物流部门，没有合理的利用供应链的管理优势使销售、生产部门能够共同合作克服物流成本高的问题。

四、控制企业物流成本的主要措施

(一)利用作业成本法实现成本控制

作业成本法能有效帮助物流企业控制成本。实施作业分析法，可以先选择具有一定重要性的作业进行成本计算，然后逐步在所有环节运用作业成本法核算。物流企业建立在供应链、服务链等作业链以及价值链的基础上，运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。物流企业是目前市场存在的企业类型中最适合采用作业成本法的企业。物流企业通过作业成本法进行成本控制的具体方法:

(1)用来划分物流作业。为了识别活动的有效性，要确定具体的价值链及生产环节，把无用的作业剔除并减少无效的作业;在一步步界定出价值链的基础之上，逐步确定正确的作业链，最后找到并确定出组成作业链的作业。作业成本法中的核心构成是作业，而作业通常分散在物流企业的具体组织结构当中，具体形式因不同企业而表现不同。按照物流系统运作中的具体职能可以将作业划分为包装、运输、仓储、装卸、调度和信息处理等主要类别。各类作业的应用能够合理进行细分，例如仓储作业可以细化为接收订单、进货装卸、进货存储、进货检验、包装及贴签等明细作业活动。

(2)明确物流企业系统中涉及的资源。物流成本活动的消耗包括设施设备、人工等，具体来说包括直接人工、直接材料、间接费用、运输过程以外的开支等等。在作业界定的基础上进行对资源的界定，而各项具体的作业必然会涉及到相关的资源，在界定资源的同时要把与作业无关的从核算中剔除掉。

(3)资源动因的确认后，使物流作业分配各自的资源，最后完成对作业成本的计算。物流企业每涉及任何一项作业都要消耗一定的资源，这种资源的消耗与作业的关系我们通常称之为资源动因，资源动因也被当作分配作业所耗资源的重要依据，而作业成本中心的一项成本要素就是分配到作业的每一种资源。

(4)最后要确认作业动因，对于具体的物流服务分配相应的作业成本，计算一项合同或者提供服务所要明确的物流成本。

(二)降低存货成本

使用仓储存货，会造成仓储费、管理费的增多，而存货数量过多，将会导致企业过多流动资金的占用。储存时间过长的存货还有可能带来不必要的浪费。库存商品流通速度缓慢，最终必然会加大企业成本资源的浪费，好似一双无形的双手，把企业的成本推向不必要的高峰。因此，加强对存货成本的控制，使商品流通畅通无阻，降低不必要的开销，从源头上降低存货成本。

(三)完善企业配送部门的运营

物流企业采购部门各司其职、明确分工，但是如果没有形成统一的采购仓储运营机制，就会造成资源不必要的浪费;而企业内部各生产厂还有自己的库房及加工原料仓储，所以生产厂也应承担相应的仓储成本;物资流动缓慢，没有预先按市场结构及运行进行实际考察，造成了采购价格较高的产品，而对仓库的基础设施建设、仓储库房的不合理利用，也成为增加采购成本、仓储成本、管理成本和运输成本的幕后推手。因此，完善企业配送部门的运营，提高产品的配送率，提高物流企业运输能力，升级装载机制并结合实际安排配送规划，选择最合理的运送方法，从而达到降低成本的最终目的。

(四)商品流转流转速度的提高规模的扩大

而降低仓储费用与管理费用，也可减少仓储与管理的压力。如果通过提高物流企业的销售部门的能力进而不断增加产品的销量，加快商品流通，这样就会使存货的周转速度变快，减少流动资金过多所带来的压力，既能降低存货的成本，也可减少一定的利息费用。企业销售量的增长一定会带来利润的增长。规模效应的巨大影响，会使得利润的增长超过销售量的增长，而物流成本的节约带来的利润就包含在其中。

总结

企业成本控制研究范文第3篇

摘 要 成本控制是企业管理的重要内容，直接关系到企业盈利情况，影响企业经济效益。企业要在市场竞争中获得优势，必须重视成本控制与管理。本文讨论了我国企业进行成本控制与管理的现状，分析了企业成本控制管理的内涵，讨论了加强企业成本控制管理的措施，促进企业经济效益提高。

关键词 企业 成本控制 管理 措施

随着市场经济的发展，企业为了获得竞争优势，往往采取多种竞争手段。其中，广泛受到企业重视并实施的手段通常包括企业对于成本的控制和管理。企业进行成本控制和管理的主要目的是降低企业成本，获取更大的利润，取得市场优势。目前，我国企业成本控制与管理还存在着一些不足，并有待提高，因此，如何改进成本管理与控制中的不足，提高成本控制管理水平，是加强我国企业成本管理的重要课题。

一、企业成本控制与管理内涵

企业成本控制与管理是指根据企业生产经营实际情况，通过制定一系列的制度和策略，对企业生产经营流程和业务过程进行控制，达到节约成本的目的。企业成本按照是否随业务量变化，分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本是指当企业业务量在一定范围内时，总额保持固定不变的那部分成本，单位产品固定成本随着业务量增加呈反比下降；变动成本是指随着企业业务量增加，总额呈正比增加的成本，单位产品变动成本通常在一定业务量范围内保持不变；混合成本是指总额随业务量增加而增加，但不呈正比例，同时兼有固定成本和变动成本双重特性的成本。通常情况下，企业进行成本控制与管理，主要是对企业变动成本和混合成本进行管理来达到降低成本、提高效益的目的。近年来，随着市场经济和全球经济一体化的发展，我国企业成本控制与管理也呈现了一些新的特点。

成本概念范围不断扩展。随着社会经济的发展，企业成本控制管理的范围不再仅限于有形实物，而对于其他领域也涉及成本的控制，例如：目标成本、质量成本和信息成本等概念，均涉及传统成本控制范围外的领域。除有形成本外，其他无形的成本也是企业成本控制应关注的内容。

强化成本预算。传统成本控制管理中，对企业生产和经营过程中成本支出情况较为重视，力图从生产经营过程中节约成本。随着成本控制与管理的发展，企业成本预算已成为成本控制的重要内容，经过成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算和成本分析及成本考核，成本控制已成为一个完整的体系，各个环节缺一不可，特别是成本预算环节，作为成本事前控制的重要环节，更日益受到重视。

成本控制管理法制化规范化。在目前形势下，现代企业的发展通常是自我经营、自负盈亏。而国家通过税收等环节实现对企业收入、成本、费用的间接控制，因此，成本控制规范化主要体现在国家财务和税收法律法规的制订和落实，而企业在具体成本费用支出时，要考虑到国家相关法律法规，从而实现成本控制规范化。

二、企业成本控制管理问题分析

（一）缺乏科学的成本控制管理理念

传统成本控制理念是期望以较低的资源投入提供更多的服务或者生产出更多的产品，起到提高企业生产效率的作用。这与现代成本控制管理理念有着区别，由于企业的终极发展目标是实现企业价值最大化，实现更好的效益，因此，科学的成本控制理念应更加遵循成本效益原则。部分企业在进行成本控制时，忽视市场需求，仅仅从降低单位产品成本出发，采用提高生产量的方式来降低成本动因，当市场供求发生变化，可能导致产品滞销，形成库存存货积压的现象。虽然从账面上看即使成本降低，但产品积压影响企业正常运营，导致企业成本控制管理效果无法真正实现。

（二）缺乏全面的成本控制管理

部分企业在进行成本控制时，对产品制造过程中的成本支出较为重视，而忽略了产品的设计、制造前预测、产品营销、售后服务等成本控制，缺乏全面成本控制过程。在传统成本控制过程中，由于产品制造过程中所支出成本占全部成本较大比重，因此注重制造成本管理可能取得较好的成本控制效果。而随着市场经济的发展，市场竞争日益激烈，企业经营涉及的范围更广阔，产品成本也涉及到技术成本、营销成本、运输成本、服务成本等。部分企业仍将成本控制重点仍放在制造过程，其他环节缺乏相关的成本控制措施，导致企业技术成本和营销成本或者其他的运输成本和售后成本等过高，企业的成本控制无法取得较好的效果。部分企业在进行成本控制时忽视企业产业链，未考虑企业长远发展战略，未形成成本控制管理体系。

（三）成本控制管理制度不健全

部分企业没有制度健全的成本控制制度，使得成本控制管理无章可循。部分企业虽然有相关规定，但是规定不成体系，同时没有相关的保障制度，保证成本控制的效果，影响了员工进行成本控制管理的积极性。部分企业参与成本控制人员仅包括财务部门成本核算相关人员，不涉及生产经营和管理部门的其他人员，成本执行效果不佳。部分企业虽然制订了成本费用相关审批制度和降低资源消耗的指标，但是没有相关的制度对这些制度进行考核，忽略了成本控制的执行落实。

部分企业成本控制手段单一，进行成本控制仅以企业计划成本为基础，未考虑企业财务成本，并忽视了事前和事中的控制，缺乏事后分析和监督。在企业成本控制愈加复杂、多样性突出的现在，部分企业的成本控制手段仍为手工控制，信息化程度不高，企业成本控制信息沟通渠道还不畅通，直接影响企业成本核算和成本控制无法有机的结合。

三、企业加强成本控制与管理的措施

（一）树立科学的成本控制理念

应在成本控制中树立成本效益理念，即在企业成本控制管理过程中，不单纯以降低企业成本为目的，而是以成本投入产出效率作为成本控制的依据，通过较低的成本支出，获得较高的效益，提升企业的价值。主要措施应包括树立全员成本控制的理念，制定与成本控制相结合的薪酬制度，实行有效的奖惩制度，加强成本控制管理的培训，提高企业员工降低成本，加强成本控制管理的积极性。同时，应树立战略性的成本控制理念，从企业发展战略的角度，定位成本控制措施，提高企业成本效率。

（二）实施全过程成本控制管理

企业成本费用是在企业生产经营过程中发生和形成的，因此，进行成本控制管理，应贯穿企业经营全过程，做到成本的事前预测、事中控制、事后监督。成本控制管理应包括企业产品生产前的可行性研究阶段的成本控制、产品研发阶段的成本控制、原材料采购阶段成本控制、产品制造阶段成本控制、销售阶段的成本控制、售后服务阶段成本控制。在这些阶段中，主要应注意：运用定量分析法和定性分析法预测产品在市场中的需求以及目标利润并制定成本方案；应采用有效策略保证所采购的物质的价格成本最低化；生产阶段注意采用先进的工艺，提高材料的利用率和工作效率；销售阶段要建立激励机制和实现网络营销；售后服务阶段要制定合理的服务价格和售后服务管理制度等。应以市场需求为导向，完善产品设计，体现成本控制。产品设计在成本控制中具有重要的作用，它是实现低成本的基础，技术部门根据市场需求及发展趋势进行产品设计。企业设计的产品，其成本不但要被市场接！受，还要保证企业目标利润的实现，这就要求产品设计前必须做好设计规划工作，充分考虑到成本因素，并将成本因素作为}研发工作最重要的依据。

（三）建立成本控制制度体系

应建立以成本控制为中心的制度框架，确立成本管理参照原则。坚持预算差异分析原则和刚性约束原则，不断维护成本控制制度的科学性和权威性。成本控制制度框架应包括全面的内容，比如成本管理组织体系制度、成本会计核算制度、成本控制制度和成本考核制度等内容。要建立以成本控制为中心经营模式的运营机制，以成本控制为主线，加强经营管理，要按照分权管理理论和责任会计原理，逐步建立健全各级经济责任制。建立相应的组织体系，应在管理职责与权限上建立成本控制系统，既要与企业的组织机构相适应，也要从成本管理的要求出发，进行内部组织机构的调整。要树立成本责任观念，合理地控制管理等级与跨度，建立起适应企业成本管理的构架。

四、结论

成本控制管理作为企业管理的重要内容，有利于提高企业经济效益，促进企业良好发展。随着社会主义市场经济的深化发展，成本管理方法和手段也不断发展和进步，作为市场经济的主要成员，企业应及时总结成本管理的良好经验，并不断学习先进的成本管理方法，遵循成本-效益原则，实施全过程成本管控，规范成本管理，提高企业竞争优势，促进企业健康发展。

参考文献：

[1]孟凡生，张明明.企业成本控制标准设置的理性思考.现代工业经济和信息化.2012（02）.

企业成本控制研究范文第4篇

1 物资采购成本控制概述

1.1 物资采购 采购部门是负责电力企业所有物资购进的部门，在企业生产和发展中具有不可或缺的地位。物资采购管理是企业管理体系中的重要组成部分，其主要任务就是通过合理的手段控制采购成本，提高企业的经济效益。采购成本主要受市场价格、数量、信息以及采购策略等因素的影响，采购管理则是通过合理手段降低各个因素对成本提高的影响，提高企业核心竞争力。

1.2 物资成本控制作用 经济的快速发展使企业面临的压力越来越大，企业采购需要和生产周期不断缩短，导致物资成本控制对企业发展的影响越来越重要。企业若能有效控制物资采购成本，就能提高经济效益，进而提升企业在市场环境中的核心能力。虽然在不同地区，不同领域的企业中，物资成本比例不同，但不可否认的是物资成本控制能直接影响企业的生存和发展。电力企业要提高自身的竞争优势，就需要不断改进管理模式，降低物资采购成本。

2 企业物资采购成本控制研究

物资采购成本控制对企业发展的影响重大，加强对这一问题的研究，可有效促进企业的长远发展。本文将以电力企业为例，对企业物资采购成本控制策略提出以下几点建议：

2.1 做好物资计划管理 计划管理是物资采购的关键环节，在这一环节需要组织协调多方人员，以制定科学的物资需求计划，采购部门、仓储部门、物资需求部门均应积极参与这一环节，确保企业的生产运行能够顺利进行。因此，计划管理在物资采购管理中具有承上启下的作用，利用计划管理能对物资采购的全过程进行指导、组织和监督管理。只有提升物资需求计划的准确性，才能避免出现漏购、错购、重购等问题，降低物资闲置率，提高物资周转率和利用率。

2.2 做好物资材料的市场调研和分析 电力企业生产所需要的重要设备和物资受多种因素的影响，如经济环境、国际国内原材料价格、国家产业政策取向、产业结构调整方向、建材行业发展情况等均可对物资市场产生影响，这就要求负责物资采购的人员应密切关注国际国内的政治、经济的发展动态，对影响物资市场的政策进行深入研究，以市场规律为指导，提高对物资价格变化规律的预测准确度，为企业的物资采购提供科学参考。此外，物资管理人员还应派专人负责材料、设备的市场调研活动，根据调研情况，计算原材料购买费用、运输费用、存储费用、人工劳务费以及税金等，以此作为计算成本的依据，然后运用成本管理工具对总成本进行分解，制定具有可行性的成本控制方案，从而更好地指导物资采购工作。

2.3 采购方式和方法的选择 电力物资招投标工作中，一般利用最低评标价法、价值系数法和综合评分法联合成立评标专家库。评标时，尽量以集中采购为主，针对采购物资的类型选择合适的采购方式，如公开招标、邀请招标、询价采购、竞争性谈判采购、定点采购等均为常用的采购方式。在选择采购方式时，要对物资的材料品种、型号、规格、质量和时间要求进行综合考虑，确保采购总成本最低。工程项目所需大批量物资，如水泥、钢材、电缆或木材选择集中采购或招标采购方法较为适宜；工程所需的特定物资，如专用设备、油品油料可采用邀请招标或打捆投标的购买方式；若所购物资受技术条件、供货时间或单一供货商的限制，可采取直接谈判的购买方式。选择购买方式时，运输方式和运输路线也应作为重点考虑内容，尽量选择最佳的供应方式，以免物资供应不及时耽误工期，造成更大的成本损失。

2.4 加强供应商管理 电力企业可加强供应商管理，根据供应商供货信誉制定不同的合作方式；对于产品质量高、供货及时的可给予一定的优惠政策；而对合同履行能力差的供应商，则应保持理性的合作态度，防止供货不及时影响企业生产运行或工程项目的进度；电力企业还可成立供应商评价机构，整合供应商信息，搭建完善的数据库平台，实现信息共享，避免产生价格垄断，增加采购成本；建立完善的供应商评估指标体系，优化供应商选择机制，提高物资采购决策的科学性和合理性，从而有力地控制好采购成本。

2.5 提高物资采购人员的专业水平 电力企业要加强物资采购和管理人员的综合素养，建立一支专业化、高素质、高效率的物资人才队伍。加强绩效管理，建立科学的人才选拔和培养机制，利用奖惩机制提高物资采购人员的积极性和创新意识；加大培训力度，全面提升物资采购人员的专业素养。通过培训，使其了解国家最新的方针政策，从而制定最高效的采购计划；加强诚信教育和反腐倡廉工作，打造作风过硬，业务能力强的物资采购管理团队；加强采购人员责任意识培训工作，使其在采购过程中能够对专业材料的质量进行严格的监督和管控，在降低材料采购成本的基础上，保障电力企业各项工程项目的顺利进行；加强法律素养培养，使其掌握一定的法律知识和谈判技巧，能够利用合法手段降低物资采购成本，规避采购风险。

企业成本控制研究范文第5篇

关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。

一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角

传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。

传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。

偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。

概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。

二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角

从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。

苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。

显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。

偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显著生产成本转向被忽视的不显著交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。

企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。

传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。

三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角

将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。

不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。

四类资本纳入会计核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。

描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。

商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。

真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。

成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的OEC,到1998年开始的SST机制,至2008年集团全面推行SBU,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯,最终实现自我控制。

构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。

四、企业成本控制机制研究

如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。

成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从历史角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在中国市场又开展了关系型业务模式,双模式运营在中国成为了现实。2005年耗资12.5亿美元实现对IBM个人电脑业务并购而拥有了国际化品牌、渠道与高管。

从中国市场的双模式来看,关系型业务模式通常需要企业组建团队和客户直接沟通并通过相对高成本的单元生产方式来满足商用客户在灵活性上的要求;交易型业务模式则是要面对需求高标准化而价格敏感的消费类客户,企业通常以低成本的大规模生产运营来应对。显然,商用市场和消费市场的运行规则截然不同。联想在确立双模式前全面致力于消费型业务,以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。利用既定资源将两类市场同时做到PC行业边界线上几乎是不可能完成的,而联想将其变成了现实(陈宏 等,2009)。从文化整合角度看,联想并购IBM个人电脑业务后,IBM文化很快就被戴尔加联想的结合推到了边缘,而联想文化与戴尔文化间的分歧却似乎又没有结束的迹象,联想在IBM、戴尔和自身文化中挣扎。这是联想成为全球企业面对全球市场的最大挑战。

中国市场双模式的成功坚定了联想深化该模式并在全球拓展交易型业务战略的思路,然而,从中国市场到全球市场所引发的文化冲突表明,企业“向上”延伸意味着不同消费环境下不同消费者有着不同的消费(认同)理念,最终决定因素又是消费者所在国家的独特文化、独特阶层结构乃至消费习惯,它们共同构成了消费者生活方式。也就是说,消费群体(顾客资本)发生变化后,必须以此为起点进行“倒算”直至产品最初起点,依此过程进行总体最优化制度安排才可能满足消费群体的需求。

具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。

匹配的成本耗费与市场反应通常被描述为企业的盈利模式,包括了收益模式、成本结构、利润模式与资源利用能力四部分。这四部分内容又有各自的组成要素,比如收益模式的核心内容是营业收入的取得,其中价格描述了企业产品满足客户价值的程度,而数量又是重要的影响因素,该因素则包括了市场规模、交易规模、购买频率、附加性产品销量等;资源利用能力则应该从企业关键资源及关键流程角度进行分析(约翰逊 等,2008)。企业健康成本结构应该是一个开放的接纳先进价值观的信息综合体。成本控制涉及生产过程的技术层面、消费流程的艺术层面及企业整体文化体系的文化层面的评判。

“只要中国人做了,其他人就不要做了!”是先前中国制造业的生动写照,而“生产快死,停产等死”却是当今制造业的窘状,越来越多的中国企业陷入了“低成本”魔咒,中国制造业“过冬”策略也被从多角度提出,成本控制便是其中之一,但总体上还是囿于成本费用额与利润额两者间简单线性负相关性传统理念,即不惜一切代价绝对地削减成本以保持一定的利润水平。据太和顾问最新的调查数据显示,公司采用的成本控制途径主要是:优化业务流程(75%);减少日常营运开支(75%);强化采购成本控制(64.8%);减少固定资产投资规模(35.2%);削减与人力资源相关的投入(27.3%);减少销售中的费用(27.3%);采用外包(13.6%)及推迟或减少研发投入(6.8%)(吴晓燕,2008)。显然,这些成本控制措施有立竿见影的实施效果。但不能忽视要实现成本控制的短期效应与长期效率的均衡,比如不能以成本控制为借口而削减必要的甚至是决定企业未来战略的必然支出。

“过冬”要顾及企业从机遇性增长方式向机制性增长方式转变,企业应构建完整的发展链,要在对原先被我们认为具有竞争力的先进生产方式的重新认识上,实现从生产要素红利向机制红利的转变。这就需要改变三十年中国商业史所遵循的“路径依赖”,而消除那部分内生性“冬天”就是在开辟“蓝海”。在下一个三十年里,中国企业要获得可持续竞争力就必须树立科学的成本控制观念,将构建于工厂逻辑的成本控制改造为基于企业本质基础上的商业模式下的成本控制机制,以谋求在更高级次上取得更大价值。

参考文献:

陈宏,童春阳,白立新. 2009. 联想的双模式之道[J]. 哈佛商业评论(1):126-139.

拉佐尼克. 2007. 车间的竞争优势[M]. 北京:中国人民大学出版社:1-3.

郎咸平. 2008. 郎咸平建言中国制造:以6+1整合直面困境[N]. 中国经营报,-09-04(9).

王仲兵. 2004. 企业本质新认识:基于资本裂变的视角[J]. 财贸研究(5):41-48.

吴晓燕. 2008. 面对经济危机时的企业选择单[N]. 中国经营报. -12-22(10).

约翰逊,克里斯滕森,孔翰宁. 2008. 如何重塑商业模式[J]. 哈佛商业评论(12):109-120.

The Research on Cost Measurement Model

and Corporate Cost Control Mechanism

WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)