企业全面成本管理
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企业全面成本管理范文第1篇
引言
近年来，我国建筑业呈现了高速的发展势态。在这一势态之下，建筑市场竞争力度显得尤为激烈。而建筑企业想要在激烈的市场竞争中长期稳健发展下去，便需要做好多方面的工作。其中，实现建筑企业全面成本管理的有效性便有着实质性的作用[1]。然而，就目前而言，我国建筑企业成本管理还存在一些较为明显的问题。鉴于此，本课题对“建筑企业全面成本管理”进行分析与研究具有尤为深远的重要意义。
1.建筑企业成本管理存在的主要问题分析
建筑企业成本管理中所存在的一些问题，在很大程度上造成了企业经济上的不必要损失，进而阻碍了企业的良性发展。
1.1成本控制意识薄弱
目前，建筑企业普遍存在财务人员与项目成本管理者成本控制意识薄弱的现象。在一些赶期生产过程中，经常盲目性增加施工人员及设备，致使施工人员的浪费及设备得不到合理化的利用，进而使成本得不到有效控制。另外，还存在相关技术人员由于成本控制意识薄弱，在现场布置上显得不具合理性，常存在二次运输的情况，这样明显增大了工作量，使成本得不到有效控制。
1.2各环节与成本关系的处理不具合理性
现状下，有些建筑企业在工期、质量与成本的关系处理上，不具合理性。主要表现为工期要求过于紧张，且有需要进度作为支撑[2]。在这一情况下，就算加快进度完成工期，那么质量也得不到有效保证，并且加快进度也必将增加成本费用，而质量得不到有效保证则使成本完全流失。
1.3非生产性开支过高
建筑企业非生产性开支过高存在两方面的原因：一方面，企业生产经营的扩大，必将产生巨大的成本费用;施工规模扩大，需要购进更多的施工材料及设备，这样也大大地增加了成本费用。另一方面，财务预算管理不具严格性，并且对于非生产性固定资产的投入过大化，进而消耗大量的材料、增加了大量的维修。上述两方面的原因最终致使成本得不到有效控制。
2.建筑企业全面成本管理的有效性探究
针对建筑企业成本管理所存在的一些问题，采取有效的解决策略便有着极其重要的作用。下面笔者从多方面对建筑企业全面成本管理的有效性进行探究。
2.1加强成本控制意识
建筑企业全面成本管理实现有效性的前提就是加强成本控制意识。所针对的对象一般是项目成本管理者、相关财务人员及技术人员。需对他们进行成本控制方面的知识培训，让他们认识到成本控制的重要性。进而在生产过程中，成本管理者能够规范管理、财务人员能够明细财务收支、技术人员能够合理布置现场，对二次运输现象进行有效规避。这样，在多方面的完善之下，使建筑企业成本管理更具实效性与全面性。
2.2以成本管理为出发点，完善绩效考核机制
一方面，基于生产过程，充分调动项目管理者对工作的积极性，让他们具备创造能力，以此为项目工程带来可观的经济效益。并且，要对工程项目的承包指标进行充分明确，其分项指标涵盖了缴款、质量以及工期等。以此为绩效考核机制提供充分的考核内容及工作指标。
另一方面，以不同的管理层次为基础，将任务按层次布置下去，并对各个层次的考核指标充分明确。进而以合理原则，对成本进行推算，下达指标符合各层次所能控制的范围。考核指标布置好之后，配套设置考核制度，对各层次的责任、权力以及利益等充分明确。另外，基于考核过程中，企业需要重视数据的准确性、核算的细化以及奖罚的公平性，以此体现考核制度的严肃性。
2.3构建系统化的成本管理机制
系统化的成本管理机制能够对建筑企业全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需对成本管理中心与各个生产经营单位的关系进行合理处理。以总部为主体，对各生产经营单位的成本管理内容进行充分明确，并且让两者融合在一起，以此达到相辅相成的目的。其次，对财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系进行合理处理[3]。对各部门间的成本管理内容进行明确，基于成本管理中心，把财务工作与生产、技术以及员工薪酬等环节相结合，进而形成系统化的成本管理机制。最后，建筑企业想要进一步完善成本管理机制，便需要对成本管理中心的工作内容进行完善。一方面，建筑企业需结合企业实际发展状况，以法律法规为依据，制定出规范、合理的成本管理制度，并在此基础上明确成本管理目标，组织相关技术人员对成本进行预测，并编制合理化的成本预算。另一方面，对成本核算信息进行收集，强化成本控制，提出企业成本报告，最终以成本预算为依据，进行检查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理机制充分体现出系统化与科学性的特质。
3.结语
通过本课题的探究，认识到建筑企业全面成本管理的重要性。针对目前建筑企业成本管理所存在的问题，采取有效的解决策略便有着实质性的作用，例如：加强成本控制意识、构建系统化的成本管理机制、以成本管理为出发点，完善绩效考核机制等。相信做好以上这些，建筑企业全面成本管理将更具时效性与科学性，进而为我国建筑企业的稳健发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1]程丽.建筑企业成本管理和控制研究[J].现代商业，2014，01，18.
企业全面成本管理范文第2篇
关键词：营改增；企业成本管理
一、相关概述
营改增是我国税收体制改革的重要内容，对于推动我国经济社会发展，促进企业健康发展都具有重要积极作用。实施营改增税收改革也为企业财务管理带来了一定的影响和挑战，如何围绕营改增管理需求，提升财务管理能力和成本控制水平成为企业管理者的重要管理内容。
二、全面营改增对企业成本管理的影响分析
实施全面营改增对企业成本管理的影响主要是通过对纳税负担产生影响造成的，具体来讲，是围绕成本结构变化以及固定资产购置这两个方面对企业的纳税负担产生影响。当前市场环境下，企业一般分为服务业企业、制造业企业以及制造服务混合企业等类型，不同类型的企业其成本构成也有着比较大的差别。就服务业企业来讲，其主要的生产成本是人力资源成本，员工的工资占据着服务业企业生产成本的较大比重，并且对于服务业企业来讲这一部分的人力资源成本也不能够进行税额的抵扣。
一般情况下，对于企业年营业收入超过500万元的服务业企业来讲，所负担的纳税税率有所提升，并且能够进行进项税抵扣的范围也比较小，这在一定程度上导致了这部分企业纳税负担有所增加。而对于年营业收入小于500万元的服务业企业来讲，尽管在纳税过程中也不能够进行进项税额的抵扣，但是其所负担的纳税税率有所降低，这样能够在一定程度上减轻这些企业的纳税负担。除了上述两种服务业企业之外，制造服务混合型企业以及制造业企业在进行纳税管理时能够进行较大范围的成本抵扣，在实施营改增的政策环境下能够为这两大类企业降低纳税负担，提升市场活力，降低生产成本提供比较大的支持。
与此同时，实施全面营改增的税收政策也能够从固定资产购置这一角度对企业纳税负担进行影响。在实施营改增税收政策之前，企业购置固定资产的相关成本不会作为当前损益进行核算和计量，而是需要根据相关的政策法规和会计制度对其进行折旧计提处理，并在此基础上将相关折旧计入到企业的成本费用之中。而在实施营改增之后，对于企业的固定资产购置行为，可以进行一次性的进项税抵扣处理。
正是基于此，企业在进行税收缴纳过程中所缴纳的增值税情况跟企业固定资产购置时间之间有着很大的关联关系。假如企业在某一时间段内有较多的固定资产购置行为，就会使得企业有着金额较大的进项税额，在企业的销项税额小于企业的进项税额时，企业就可以不再缴纳当期的增值税，并且没有抵扣完的进项税额还可以在以后的会计期间内进行抵扣。相反地，假如企业在某一时期内的固定资产购置行为比较少，或者企业的固定资产购置行为很难及时获得进项税抵扣凭证，就会导致企业的进项税抵扣额度比较小，企业所承担的纳税负担降幅较小，很难有效降低企业当期会计期间内的纳税负担。从上述分析可以看出，企业固定资产的购置对于企业的纳税负担来讲具有很大的影响，进而对企业的成本造成很大的影响。
三、全面营改增背景下企业强化成本管理的建议措施
第一，进一步强化进项税额管理。全面实施营改增对于企业管理具有重要影响，尤其是进项税额管理更具有重要地位。企业应当避免出于降低管理成本而选择小规模纳税人或者个体化进行机械设备租赁或者材料的供应，应当切实重视供应商的选择，选择具有一般纳税人资格的企业作为材料供应商，以保障增值税占用发票能够顺利取得，切实完善进项税额抵扣工作，避免因为无法取得增值税不能进行抵扣的情况。在对小规模纳税人以及一般纳税人的选择上，将能够取得可以抵扣的增值税进项税作为最关键的管理目标。
第二，调整管理模式，优化管理流程。全面实施营改增税收制度之后，企业应当围绕成本管理模式、采购模式、投标报价及合同管理模式、机构设置方式和税务管理模式等进行。新的税收模式下实行项目就地预缴、机构集中汇缴的管理模式，这对于业务分布广、机构分支比较多的企业来讲具有一定挑战，企业应当围绕税收改革强化分支机构以及项目管理、进一步优化管理链条、合理调整管理方式，并上收税务管理权限，实现税务的集中管理。同时，一些企业缺少对成本组成的个性化分析，在实施营改增中需要重视对各个成本项目的进项税额管理，充分考虑到增值税专用发票管理在集中采购的应用，合理筛选供应商，确保对方能提供专用发票。
第三，围绕成本管理，合理调整企业财务分析方法和手段。在实施营改增税收改革之后，企业的计税方式以及财务处理方法都需要结合管理实际和政策要求进行完善和改变，与此同时也要对财务报表的结构进行调整，这主要是由于之前的企业营业收入中是含税的，而改革之后的营业收入则不再包含增值税。除此之外，营业成本在实施营改增之后也需要进行价税分离，需要对进行税额进行单独列示。正是由于营改增之后企业的财务报表结构进行了完善和调整，需要企业财务管理者对之前的财务报表分析方法进行合理调整，在横向财务指标以及纵向财务指标分析比较的过程中剔除掉营改增因素，也要在分析研究净利润指标变化情况的基础上，对营改增的影响进行分析，切实保障企业财务报表的真实性和合理性。
参考文献：
[1]赵力.浅析“营改增”对于企业税负的影响[J].会计师，2013（18）.
企业全面成本管理范文第3篇
关键词：战略成本管理；煤炭企业；竞争力
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
一、战略成本管理的内涵特点
战略成本管理是基于企业价值链管理的一种成本管理方法。简单的说战略成本管理就是用成本管理的眼光来指导企业的战略，即从成本角度分析、选择和优化企业战略。战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理的整个循环过程之中，通过对成本结构、成本行为的全面分析，控制和改善企业经营行为，从而寻求长期竞争优势。战略成本管理具有以下特点：
1.全局性：战略成本管理是以企业全局为对象，从企业所处竞争环境出发，综合分析企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，做到知己知彼，洞察全局。
2.长期性：战略成本管理的目的，是为了取得长期持久的竞争优势，使企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
3.外延性：战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
4.竞争性：战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势，其目的是帮助企业主动适应市场，取得竞争优势。
二、传统煤炭成本管理的缺陷局限
（一）传统煤炭成本管理关注的是煤炭企业内部生产经营活动的价值耗费，而对煤炭企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。
战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统煤炭成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在煤炭生产环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。
（二）传统煤炭成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。客观地说，传统煤炭成本管理是以牺牲煤炭企业职工的生产和生活环境、降低职工薪酬甚至是降低安全成本来实现煤炭企业的成本优势，这样煤炭工人收入明显低于石油、钢铁等其他能源行业，产煤区成为重点的环境污染区，煤炭企业难以留住高技术人才，煤炭行业处于低水平的竞争，成本优势未能转化成竞争优势，难于实现企业的战略目标。
战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。
（三）传统煤炭成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，依靠传统成本管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。
（四）传统煤炭成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着成本管理的创新和运用。传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出煤炭企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。
三、煤炭企业实施战略成本管理的现实意义
（一）战略成本管理是煤炭企业经营和发展战略得以实现的工具。战略成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
企业全面成本管理范文第4篇
【关键词】全面预算管理 成本控制 作用 探究
目前，我国很多企业都是因为市场竞争压力过大，而逐渐走向末路，为了改善这一情况，提高自身市场竞争力，开始注重企业内部管理。企业只有实现利润最大化，才能够确保自身在市场中生存，因此企业除了需要加外部市场扩展外，还需要注重企业成本的优化，即通过应用全面预算管理，实现企业内部管理控制。
一、全面预算管理概念及特征
全面预算管理主要是关于财务和非财务方面的财务和非财务方面的资源分配，评估的一个总的过程。通过全面预算管理的实施，企业的活动变得更加清晰，企业的发展也越来越长期的规范。在世界上，有许多大公司，大企业已通过实施全面预算控制，实现企业的整体经济效益。全面预算控制一般有三大优势，即以人为本的优势、系统优势和战略优势。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用
（一）有利于降低生产成本，提高经济效益
全面预算管理系统的重要组成部分，是企业的成本，费用，收入，主要反映企业通过数据的情况下，企业管理者可以有效地预测这些因素的影响，并与相应的绩效考核和管理报告合作，监控可以实现企业的管理水平和一年的管理目标规划。当企业管理者发现价值和成本预算、成本、收入水平偏差较大时，管理者会及时处理，实现成本与科学的成本比的关系，可以降低生产成本，提高企业的经济效益
（二）有利于企业资源的优化配置
在企业的生产经营过程中，成本控制的重要内容是实现企业资源的优化配置，在构建全面预算体系的过程中，企业的财务人员会对财务、人力、物力资源进行衡量，企业的管理者也会以全面预算的数据为出发点对资源进行合理的分配和调度，也就是说全面预算的制定是合理配置资源的一种有效方式。
（三）有利于提高企业战略管理能力
在企业的发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。
三、企业成本管理中全面预算管理的管控过程
（一）目标设立环节
企业财务部门应当按照公司年度财务预算目标要求，根据当年的产量任务，对工作目标进行规划，并对成本进行预算。
（二）方案实施环节
企业各部门应当以实际需求预算目标为基础进行各项任务，按照目标要求进行相应的成本控制，从而确保预算目标的达成。
（三）关键控制点的检查与纠编
企业的在预算指标完成后，需要建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点，以确保成本管理因素控制工作落实到位，最后将指标上报资金控制委员会进行审核，最终完成预算编制。
（四）项目业绩评价
在完成以上任务后，企业需要结合生成作业过程和单位特性，建立横向和纵向指标，其中包括运营效率、成本能耗、后勤辅助等多项评价指标，对这些指标中表现异常的进行重点分析，从而重点把控此类指标，以提高企业的经济效益。
四、企业成本控制下全面预算管理的实践应用
（一）经营观念的转变
经过不断的多次预算管理培训，从工程处经理到项目经理、文员、部门管理者到项目管理者，从业务单位单位整体预算到单独项目的个体预算，由“只管干活，不管算账”到“精打细算，人人争当CEO”。从上到下，经营思想高度一致，各级管理者知道自己有多少的内部资源可以有效利用，有多少需要借助外力支持，精打细算到每一个项目、每一种产品、每一个地区，盈亏多少，多少可以用于部门持续发展，多少可以适时释放激励员工，提高员工的积极性，使部门可持续发展得到有效提升。
（二）建立科学的预算体系
以部门为利润中心的预算模型，明确各自的责权利，通过系统工具采集的历史数据结合未来的市场情况，分区域、分产品，指导部门在现有家底的情况下，预测部门未来需要多少内部资源、外部资金、其他支持，才能达到预期盈利。以项目为单元的工程管控预算模型，使基础管理者，在项目派工初期，及时了解项目所需的人力、材料、工具及未来所产生的预期盈利；在项目执行过程中，通过系统工具和预算管控模型，可以适时把控项目实施进度与费用进度是否匹配，变动费用与固定费用是否匹配，是否在可控范围内完成项目，出现较大差异时，是否可以及时调整，确保项目顺利完成，达到预期盈利目的。
（三）对预算工作严格执行
每个月对以部门为利润中心的预算单位，出具分析报告，分析实际与预算达成情况，针对预算偏离具体分析，以项目为单位，分析变动各类费用支出偏离原因；每月公示未完工项目明细，设立预算预警机制，及时了解项目支出，降低项目亏损情况。项目预算管控模型，通过30%、60%和90%的检测点，适时关注项目进度及时纠偏，为后续项目费用有效控制和人员合理安排，做好预警。半年预算答辩，预算团队通过视频面对面交流，使每个人对预算指标有更加深刻的认识，使个体预算紧紧围绕总体指标，出现偏差及时纠正，指导他们在完成公司利益的情况下，如何进行费用有效的管控，合理分配资源，严控费用支出，达到目标完成。
四、结束语
综上所述，全面预算管理对于降低企业成本十分关键，因此企业要认识到全面预算管理工作的重要性，从自身实际情况出发，采用科学、合理的方法，不断提高自身的全面预算管理水平，只有这样才能够更好地发挥出全面预算管理的作用，有效地降低企业的生产成本，从而保证企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。
企业全面成本管理范文第5篇
【关键词】全面预算管理 成本控制 路径选择
全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。近年来，各大中型煤炭企业逐步重视了全面预算管理与企业成本控制的结合。然而，企业在全面预算管理下如何实现成本控制，不让其走形式，成为很多煤炭企业面临的问题。基于这样的背景，本文探讨了全面预算管理下煤炭企业成本控制的思路与方法。
一、煤炭企业成本特点与控制要求
煤炭企业作为我国重要的基础产业之一，对我国国民经济的发展起到了关键性的推动作用。然而，近年来，随着煤炭企业的生产环境、经营环境等的不断改变，资源和技术条件的限制，再加上国家政策的干预，煤炭生产增量的空间已经缩小，如何提高煤炭企业的经济效益，如何实现“产量不增效益增”的目标，已经成为企业管理层迫切需要解决的问题。而煤炭作为一种不可再生的稀缺的自然资源，更低的成本意味着开采更多的煤炭资源、更好的经济效益。因此煤炭企业的价值主要由其产品的成本所决定。
煤炭企业在勘探开发生产全过程中，成本动因构成复杂，例如，煤炭生产系统复杂、设备老化、不安全因素存在、有时还面临压煤村庄搬迁等问题，这些都会导致煤炭企业成本控制链条长，控制难度加大。而且煤炭资源从勘探到建成到投产周期长，较长的生产周期会导致煤炭生产的市场风险加大。此外，煤炭生产与其他机械制造等行业有所不同，原材料不构成煤炭产品实体，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重较大。基于煤炭产品本身的这些特性，其与其他产品相比具有自己的成本特点，其价值就是取决于产品的成本。因此，要从煤炭自身的实际出发，综合分析煤炭产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少，通过降低成本来实现企业的经济目标。
二、煤炭企业要从战略的角度来实施成本管理
煤炭企业要降低成本从而获取最佳的经济效益就必须抓住成本管理这个核心，重视成本管理在企业效益中所处的重要地位和作用。传统的成本管理只是单纯地局限于节省费用开支，以“节约”为标准片面地强调降低成本，这中做法只是顾及了局部，并没有从企业的整体目标出发。此外，传统的成本管理下，员工参与成本管理的意识淡薄。认为成本、效益都是企业领导和财务部门负责的事情，各矿厂、区队、班组职工都只是生产者，广大职工毫不过问哪些成本应该控制，怎样控制等问题。基于传统成本管理出现的这些问题，全面预算管理在企业成本控制中的作用正逐步被煤炭企业所关注。全面预算管理作为一种基于战略和企业目标控制手段，为成本管理提供战略支持，指导和控制企业对各种资源的安排和运用，通过计划达到企业各种战略资源的有效配置，从而提升企业的成本管理水平，降低成本、增加效益，也将会全面提高企业的综合管理水平。煤炭企业要不断地完善全面预算管理，使其精细化、科学化、规范化，通过对各层级、各部门和各人员的有机整合，在企业全员中树立这种意识，从而使其在成本控制中发挥更大的作用。因此，现代煤炭企业要从战略的角度来实施成本管理，从而使企业管理者能够及时准确地做出决策，有效控制成本，实现企业的价值最大化，提高市场竞争力。
三、煤炭企业全面预算管理下的成本控制的路径选择
（1）根据本企业特点有针对性地构建适合自己的成本管控体系。生产管理的核心在于成本指标控制。煤炭企业在推行全面预算管理时要确定以成本预算为核心的预算管理模式。煤炭生产不同于其他行业，直接材料消耗不大，成本项目比较明确。可以依据成本项目针对性地实施成本控制，进行成本预算。例如：直接人工，人工成本主要以工资的形式出现，企业应根据生产合理安排人员结构，并重视生产安全，加强安全管理，实现安全降成；对于制造费用的控制，则依赖于高效运转的生产设备来实现，因此，须优化对企业组织资源的配置。
（2）梳理制度流程，划分责任中心，在深化全面管理的过程中实现成本控制。实施全面预算管理需要有完善健全的内部管理流程，尽量做到流程清晰，权责统一。对于煤炭企业这种生产风险性较高的行业，必须要在全公司范围内做好制度、流程的宣讲，为实行全面预算管理提供良好支撑。接着要明确责任中心负责人的职责权限，把对部门耗费的成本管控任务作为考核和监督负责人的重要指标之一。在全面预算管理下，要严格按照煤炭企业的产量和经营变化规律来调节目标成本和消耗定额，以此来监督各部门严格执行成本预算的开支。
