生产成本管理与控制
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生产成本管理与控制范文第1篇
中图分类号：F426.6；F406.72文献标识码：A文章编号：1672-9129（2020）10-0156-01
在对电子产品进行生产的过程中，通过完善成本的动态管理工作，不仅仅能够降低投资成本，与此同时也能够确保企业有可能获得的社会经济效益。除此之外，通过加强成本控制不仅仅能够提高企业的整体竞争力，同时也能够在行业内部形成正确的秩序规范，使得整个行业能够健康的发展。
1电子产品生产企业成本管理现状
在电子产品生产企业发展的过程中，如果具备良好的成本管理理念不仅仅会对其发展具有科学指导作用，同时也能够使得生产更加具有计划性。然而通过调查，我们发现当下企业在发展的过程中管理理念十分落后，同时在实际管理的过程中也存在很多漏洞，在市场压力不断增大的背景之下，研发新产品已经成为了企业发展的主要出路，因此企业应当加大对于产品研发这一方面的资金投入，然而，很多生产企业并没有注意到这一改变同时也没有及时调整成本管理理念，只是将重点放置于产品生产费用上，而忽略了其他环节的成本管理[1]。
2电子产品生产企业成本管理措施
2.1在电子产品生产过程中控制成本。在实际电子产品生产过程中需要尤其注重质量成本，质量成本主要指的是提高工程质量所需要支付的费用。然而，管理者会认为要想提高质量就一定要付出高成本，但是在电子产品生产的过程中成本与质量没有形成正比关系，在确保质量的同时也可以有效控制成本。此外，在实际电子产品生产的过程中需要合理控制电子产品生产进度，电子产品生产不是孤立存在的，它与各个环节都存在较大的联系。在电子产品生产开始之前，工作人员首先需要进行沟通交流生产中可能会出现的问题进行严格控制，这可以有效提供电子产品生产质量，防止出现人力、物力、财力的浪费[2]。此外，在实际电子产品生产阶段需要对电子产品生产量进行计算并办理进度手续，这样可以有效减少成本控制滞后性，也能够帮助成本控制人员更为详细地审核分析变更对企业经济的影响，并及时做好索赔工作。其次，需要在电子产品生产过程中正确处理付款和质量工作，将预算、合同、材料等作为中间支付过程中的凭据。在电子产品生产过程中的支付基础主要是需要根据现场实际电子产品生产情况来决定，管理人员需要严格审核过程，兼顾人力资源管理和电子产品生产质量，确保审核的合理性。再者，对于现场签证或电子产品生产变更应当进行合理的控制和调整，从而确保生产的质量和功能。在任何签证和变更发生时，都需要经过技术审评，但是经济核算这一步骤也无法避免，只有确保整个方案的科学、合理性，才能有效保证资金利用效率，提高成本控制质量。对于现场签证情况，应当根据文件、电生产合同以及相关的协议进行仔细反复审核，从而让电子产品生产合同更好地落实，满足电子产品生产需求，这样才能从根本上杜绝签证假报现象的发生[3]。
2.2加强成本控制人员的素质。在电子产品生产企业对成本控制的过程中，需要通过专业的成本控制人员来进行管理，这样可以有效管理电子产品生产企业的成本。成本控制人员的业务素质会直接影响到成本控制的效果，对此就需要在实际管理过程中对成本控制人员的业务素质进行提高。首先，需要转变他们的管理观念，应当明确监督工作重要性，加强工作人员对成本控制的认识，端正工作态度。其次，应当强化对工作人员的培训，提高他们的业务能力。通过成本控制行业的专家进行指导，为企业开展培训课程，加强内部人员之间的沟通交流，提高整体的业务能力。最后，企业应当吸引高素质的管理人才，使其服务于企业的成本控制工作[4]。
生产成本管理与控制范文第2篇
关键词：危化品；物流成本；管理；策略
危化品即危险化学品，包括易燃物品、易爆物品、有毒物品、有害物品、和放射性物品。其储存和运输过程中都极易造成人员伤亡和财产损失，因此，危化品的运输得到相关部门的高度重视，各部门纷纷出台相关的法律条例对危化品的运输进行管理。
在危化品生产企业在物流过程中，主要存在以下问题。
1.危化品仓储环节的相关问题
在危化品流通之前，要在仓库内完成货物的摆放、装卸、搬运、堆垛上架、拆垛取货等工作，仓库的工作流程繁多，环境较为杂乱，工作人员也比较多，危化品的仓储问题主要有以下几点：
1.1 堆放环节容易出现混乱无序的状态
我国危化品专门仓库极少，大多数的仓库都是堆放各种物品，物品的种类繁多，规格复杂，工作人员和所需机械数量多，容易造成场面混乱无秩序，出现问题时，场面难以控制。
1.2 危化品作业环境存在不确定性
仓库作业是一个复杂的流程，其环境具有较大的不确定性。首先，仓储中危化品的种类繁多，数量较多，流动性极快，难以实时掌握危化品的状况。其次，危化品具有较高的危险性，且仓储事故的波及能力及强。再次，危化品作业中会涉及大量的工作人员和操作机械。纷繁复杂的环境给危化品的仓储带来一定的困难。
1.3 危化品人机结合程度低
目前，我国危化品仓储作业的“人机结合”程度较低，仓库作业过程中，机械的稳定性较差，而人力又容易出现意外，造成伤害，因此在危化品仓储环节中选择何种作业方式，也是需要解决的一大问题。
2.危化品运输环节存在的问题
2.1低成本运输能力缺乏，运输方式选择出现矛盾
我国的工业正处于高速发展阶段，但原料产业多集中于中西部，却要输出到遥远的东南沿海地区，增加物流成本的同时，也增加了危险隐患。各种运输方式相比，水路运输是最节约成本的，但是受到自然条件限制，能够进行水运危化品的河段和有能力进行水运的企业较少，因此，相对灵活的公路运输又有较高的运输成本，风险性较高。
2.2物流效率低下
危化品在运输装配环节受到很多条件限制，如，危化品自身的物理和化学性质，选用的机械，操作流程与标准，通过审核和备案的专用车辆等，因此，在运输工具的选择、运输线路的确定，协调运输时间与客户要求的矛盾等方面，容易造成运力的浪费，扩大了成本，降低了效率。
3.行业缺乏统一标准，难以统一监管
目前我国危化品生产企业缺乏统一的行业标准，工作状态良莠不齐，为增加经济利益，仅遵守国家相关法律最基本的要求，甚至私自违反规则，物流安全不能很好地得到保障。没有统一的管理标准，管理部门众多，衔接工作不到位，加之不同地区的管理力度和管理标准不尽相同，整个监管工作难以系统运作。
4.危化品生产企业的物流成本管理与控制
4.1建立统一的行业标准，相关部门加大监督力度
危化品的物流管理因为危险系数高，更应该形成明确的规定，国家也应该有针对性地出台相关条例，保证行业秩序，加大监督力度，防止企业投机取巧。例如国家在2013年根据颁布了《危化品运输管理条例》，应该针对新近发生的问题逐年对其进行修缮，使之更具约束力。
4.2发展以物联网物流管理技术为核心的物流管理信息化建设
物联网技术的快速发展为危化品物流管理创造了新途径。利用RFID、GPS和GIS等技术，从生产抓起给危化品贴RFID标签来展现危化品的基本信息，还可以将标签与导航相结合，实现危化品物流的及时跟踪定位、监控管理，预见和控制事故的发生，这样就可以一直追踪定位危化品，方便掌握其物流信息，还能够主动智能干预安全事故。
4.3完善危化品储存基地建设
有关调查结果显示，我国建筑面积3000平方米以下、油罐容量在10000立方米以下的危险品仓库约占总数的45%，这些仓库多数属于生产企业和中小民营企业，没有形成较大规模的储存基地。因此，可以对各地区的危化品储存仓库进行规划与整合，不断完善危化品储存基地，使之与原料、消费市场形成一个全方位的物流体系，节约运输成本，降低运输难度，保证运输安全。例如，上海市金山区建设的漕泾化工业物流园区，已建成为上海化学工业区的配套物流仓储区，与上海本地的公司以及巴斯夫、拜耳等一些公司的相关项目进行配套，与千万吨炼油和百万吨乙烯项目成功衔接，现在已成为上海西部的化工仓储物流基地，为我国的危化品物流做出了较大的贡献。
结语
科技的力量是无穷的，危化品流通可以依靠现代物流理论和物流技术进一步发展，现代的理论和技术能够为危化品物流提供良好的保障。在第三方物流理论的指导下将部分危化品生产企业有机整合，并建立专业的物流公司，统一管理危化品企业的物流，在提高效率的基础上提高物流工作的质量，一改现阶段危化品企业量多质少的尴尬局面，促进危化品物流朝集约方向发展，实现危化品生产企业的经济利益与社会效益的最大化。同时，危化品生产企业在新的物流理论和技术的指导下能够慢慢步入正轨，工作安全得到进一步保障，减轻了政府各级管理部门的工作压力。
参考文献：
[1]赵新欣.危险化学品运输管理平台的设计与其中若干问题的研究[D].华东师范大学，2013.
[2]纪鹏飞.危化品运输企业：国家应建立统一的危化品运输的培训体系[J].专用汽车，2014，09：72-74.
[3]沈哲，金文姬.危化品运输事故风险控制创新研究――基于宁波危化品企业的调研[J].浙江万里学院学报，2016，02：9-13.
生产成本管理与控制范文第3篇
关键词：化肥；生产成本；管理体系；重要意义；构建措施
对于农业大国来说，除了高科技的应用之外，最常使用的就是化肥，化肥作为农业种植中的必需品，它在农民种植庄稼的过程中起着非常重要的作用。一般情况来看，化肥卖出价格也不是很高，但对于化肥企业来说，获得利润的最大化是其经营的最终目的。因此，为了化肥企业的经济效益，其应该加强对生产成本的管理，而所谓的生产成本管理体系就是指在生产成本方面进行指挥和控制组织的管理体系，建立方针和目标从而将其实现。接下来就对构建化肥生产成本管理体系的相关内容进行详细地探讨，主要从其重要意义和具体构建措施入手。
一、构建化肥生产成本管理体系的重要意义
化肥企业要想获得经济效益的最大化，最重要的就是加强其化肥生产成本的管理，一个良好的化肥生产成本管理体系，可以反映出其经营状况的好坏。就比如对于一个班级而言，建立一个完整的管理体系，设立班长、学委等各个班干部，组成了班级管理体系，在这个管理体系的运行下，才能使这个班级发展的最快。当然，化肥企业中构建化肥生产成本的管理体系，对其也有着非常重要的意义，主要从以下几点入手：
(一)有利于使化肥企业减少多余支出，杜绝浪费现象
化肥企业要想发展的更好，就必须把其生产过程中的每一步都做到完美。而构建了一个完善的化肥生产成本管理体系，对化肥企业来说，就相当于有了具体实行的方向。在化肥生产的过程中，将每一个流程都进行有效的实施，进一步优化其生产流程。并且在管理体系的引导下，企业生产会根据市场需求进行相应的化肥生产，进一步使化肥库存量减少，最终达到供求平衡。因此，在化肥企业中进行化肥生产成本管理体系的构建，将有利于减少多余的支出，从而杜绝生产过程的浪费现象。
(二)有利于增加化肥企业的所获利润
化肥生产成本管理体系构建的目标就是对化肥生产过程进行有效的控制，将化肥生产中每一项都进行严格管理，在前面第一点提到的意义基础上，这一点重要意义是从宏观上把握的，对化肥生产完成后的重要影响。因此，进行化肥生产成本管理体系的构建，将有利于增加化肥企业的最大利润。
二、构建化肥生产成本管理体系的具体操作措施
(一)制定好化肥生产成本管理体系策划
成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。一个组织的成本管理体系也会由于各种原因(如顾客和市场情况发生变化等)而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划时应考虑到体系的适宜性和完整性。
(二)优化化肥生产的组织结构，加强对化肥组织结构的管理
在组织结构上，生产化肥的组织机构要确定好化肥生产线中每个员工的职责或者上下级管理层面的职责，以及相关的权利划分与生产劳动中的相互利益关系等等都要做严密的安排。在进行生产流水线作业的时候，应当说明每一位生产员工的职责和所需要负责的生产区间，强调员工责任制度，同时对管理层面也要进行职权划分，负责监管该区间的管理人员也需要对该生产区间所进行的生产承担责任。这样就形成了一线生产人员与对应的管理人员共同承担责任的制度，对于出现问题的地方一起责罚，对于做的好的地方一同表扬，一荣俱荣，一损俱损，从而更好的建立生产人员与管理人员间的友好关系，共同做好生产区间流水作业。同时在进行生产前，也要对化肥生产人员与管理人员阐明利害关系，强调生产过程中的质量保障，有利于降低化肥生产后的无效或效率太低的情况从而导致的企业经济效益不好的情况，这也就间接增进了生产人员与管理人员的经济收益。
(三)严格控制好化肥生产的程序，进行有效地管理
化肥的生产成本管理，可以从化肥的生产程序方面入手。首先制定严谨的化肥生产程序，也就是说，制定步骤比较详细的化肥生产流水线，把每个步骤需要运用的方法或操作手段都详细的规定，对于必要的操作进行标注。在严密的生产下，能够减少生产人员在对化肥的生产过程中操作失误或不当操作的情况，从而就降低了化肥生产质量不过关，或因操作不规范所导致材料作废等问题，也就控制了化肥生产的成本。而有了严谨的生产程序，这对于在生产中的管理也大有裨益，这就方便了在生产过程中停止操作或纠正操作的管理，极大的提高了化肥生产成本的管理。
(四)强化化肥生产的过程，监管化肥生产流程
化肥生产成本管理体系中，处于重要位置的就是对化肥生产的过程进行管理，为了使这个化肥生产成本管理体系起到更大的作用，就必须在这个中心环节进行有效的管理，在化肥生产的过程中，严格监管化肥制造的流程，以免出现浪费或者装袋失误现象。从化肥生产成本管理的实际情况来看，最容易减少生产成本的就是加强其生产过程的管理，将每一个小细节都做到精致，才会使化肥生产成本有所降低。
(五)加强化肥生产成本管理体系中的资源管理
对于构建化肥生产成本管理体系最基本的还是化肥生产中的相关人员、生产设备、生产原材料、投入资金、生产方法及技术以及其他类似企业或相同产业的生产信息等。控制化肥生产中的员工素质，有利于对生产设备的操作，还能够降低生产中操作失误所带来的对成本的影响；而生产设备的先进性也是影响化肥生产成本的关键，一个先进的生产设备能够减少原材料在制造过程中不必要的损耗从而降低了化肥的生产成本；而对于化肥生产原材料的优选，也能够提高化肥的生产质量，进而减少化肥检验不合格而致使重产的情况；同时对于化肥生产中资金的大量投入，可以带动生产人员以及相关人员的生产积极性与操作的合格率，从而控制了化肥生产的成本。因此，在进行化肥生产过程中需要对生产人员、生产设备、生产原材料等进行详细的管理以及形成相应的管理体系划分，这有利于控制化肥生产的成本，从而更好的构建化肥生产成本的管理体系。
三、结论
总而言之，生产成本管理体系的构建对化肥企业来说，它具有非常重要的作用。化肥生产成本管理体系中每一个环节都是相辅相成的，通过化肥成本管理体系进行有效运行，从而控制好化肥生产成本的影响因素，才能更好的实现化肥企业的利益最大化。从化肥制造生产、订单以及销售等这几个流程中，严格监管好每一个阶段的成本管理，不管是化肥生产过程中的小细节，还是其他的问题，都要进行严格的管理，在这个化肥生产成本管理体系的监督下，将其的管理措施做到实处，提高工作人员的管理能力，进一步为节约化肥生产成本而奋斗。
参考文献：
[1]周庆生.黑龙江垦区化肥物流服务模式优化研究[D].黑龙江八一农垦大学，2015.
生产成本管理与控制范文第4篇
控制和降低成本是企业追逐利润最大化所必须面临的关键环节，竞争日益激烈的今天，成本控制要贯穿于企业发展的各个环节，才能提高企业的竞争力。在企业在保证产品功能与质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。事实上，产品成本控制是成本控制首要面临的问题和所要解决的难题，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。
【关键词】
产品;成本;控制
一、产品生产成本控制的方法
（一）ABC分析法
产品生产成本控制的研究不仅体现在成本计量手段，与实际资源耗费状况的相关性提高，而且体现在这种计量手段将成本按劳动目的性进行分配，不仅可以使管理控制系统（契约、激励、责任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生产流程中除去技术因素外的无效协作劳动暴露出来，为优化生产中“人一人”关系提供了条件，更重要地，随着作业管理的兴起，ACB法先天的优势（连接成本管理和生产行为的桥梁）进一步被并入整个企业的价值链管理，成为战略成本管理天然的组成部分。产品生产如何产生超额成本的里程碑，由于作业是一种消耗了企业资源的有目的的人类劳动行为，它既体现生产过程中“人一物”的关系，也体现了生产过程中“人一人”的关系。所以它自然地成为了联结生产超额成本、生产行为成本管理的桥梁，是分析多品种产品生产的资源耗费情况的利器。
（二）目标成本管理
目标成本管理是目前所有成本管理模式中比较紧密地将“价格―成本―产品设计一产品生产”这一系列因素结合起来的成本管理方法，这种结合正体现了多品种产品生产的实质，即任何一种产品是否被加入企业产品生产的范围，取决于它的生产是否在“成本一收益”组合中是可行的，而这种可行性是与其本身的使用价值特性分不开的。也就是说，企业的生产的每一种产品在目标成本模式下不仅可以提升企业满足消费者需求的程度而成为企业价值创造过程的增量，又在决策之初就包含了优化的成本因素，是实现高效的多品种产品生产目标的利器，引战略成本管理从作业管理出发，将企业生产过程的“价值链”和“作业链”过程向企业外的消费者，供应商及整个市场与社会进行了最大限度地扩张，从而形成了企业价值创造的社会价值链分析和社会作业链分析，这就使产品生产的资源耗费情况分析被放置在了一个更合理、有效和宽广的基础上，也不可避免地对如何实现高效的产品生产目标给予了创新性的指导。
二、影响产品生产成本控制因素及控制规则
影响产品生产成本的因素有很多，一个公司里几乎所有的部门都会对成本影响。本文仅针对其中一些最基本的影响因素展开详细讨论。
（一）产品的产量影响分析
大量生产可以降低成本。目前的成本核算通常考虑生产过程中产量可以降低固定成本，从产品全生命周期角度分析，通过设计适当的的生产流程或内部标准化实现较大的产量，从而降低成本。从生产成本而言，即使对单件产品来说微小的优化设计改进，由于产量大而使总成本有很大的改变。从开发设计成本而言，越大的产量需要越长的设计时间，优化设计也可以降低开发设计成本。每一个生产流程，都有一个最佳产量范围，即达到成本最低的产量值。管理会计中常常用边际利润为零时的产量做为最优产量。有效的生产流程总的一次成本虽然高，但由于除数（产量）大，单位产品分摊的一次准备成本并不高，而且有效生产流程因为科学合理的安排会大大减少生产时间，从而降低加工成本。大批量折扣常发生在购大量原材料及零件时。产量较大时，相应的原材料与零件的需求量也大，这样外购时常常可以争取到更优惠的价格折扣，达到降低成本的目的。
（二）产品的材料影响分析
很明显，与产品材料有关的主要是材料成本，直接材料成本在管理上属于变动成本、可控成本。考虑产品生命周期全过程时，尚需考虑材料处理成本等间接材料成本。在某些企业中，材料成本在全部成本中所占份额较大。据统计，包括购零件成本约占总成本的43%，尤其是单件生产的大机械的材料成本（即原材料）总成本的50%-70%，材料成本是劳动力成本的4倍。材料成本的控制是整个产品设计中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期内是减少劳动力成本会受到诸多社会福利等相关法律的约束，因此，材料成本实际上是设计师实际上唯一能控制的可变成本。由于材料成本的重要性，且采购与物流，生产规划与设计之间的联系密切，因此需采取各种努力改进生产的合理化的措施进行成本控制。可采用较好的生产工艺流程缩短生产时间、减少材料损损耗。如果零件是外部采购获得，产量增大可能获得较大的购折扣，从面很有可能降低成本。
（三）产品体积与尺寸影响分析
和产量一样，产品的体积尺寸也是产品成本的重要影响因素。工程规则表明尺寸与材料体积具有正相关性。只要不是过于极端，那么缩小尺寸就能降低成本。（1）对于单件/成批生产的大零件，或成批生产的小零件而言，体积尺寸的减小可降低制造成本。因为成批生产中的小零件的成本结构与单件生产中的大零件的成本结构是相类似的，材料成本占主导地位。所以成本控制的重点在于设计小容积/重量的零件以降低材料成本。（2）对单件生产的小零件而言，准备成本占主导地位，所以成本控制的重点在于通过扩大产量等方式减少准备成本，或合理设计加工流程以减小加工成本。而由于材料成本比重较少，所以材料成本不是控制重点。
三、产品生产成本控制缺陷分析
产品生产成本控制的实践目前在许多企业仍处于摸索阶段阶段，当前存在的发展漏洞有：
（一）产品的生产成本控制停留表面
企业的生产成本管理，大多情况下只是对产品的表面现象成本进行控制，而没有一个明确的生产成本控制目标，或者没有制定产品的标准成本指标，致使生产成本处于盲目的控制状态之中，没有科学的依据。第二，生产成本管理是一项系统的、全员性的工程，需要收集
大量的生产数据以支持生产成本的管理工作。各生产部门的成本消耗记录非常不全面、不详细，没有专门的职责人员负责此项工作，使得生产成本控制缺乏基础性的分析数据，导致成本的控制脱离了公司的实际生产需要。第三，生产成本管理是一个闭环式的工作，没有考核评价工作的连接，公司的生产成本管理只能是处于被动管理的状态。在生产成本管理流程中没有明确的成本考核评价环节，无法对生产成本控制效果进行评价和总结经验、发现问题，无法推动生产成本管理达到滚动式、循序渐进式的管理。
（二）产品生产成本理念落后
生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投人和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投人，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）忽视产品前期生产要素分析
许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制，只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无。成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段。技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。现代成本控制的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）材料采购缺乏管理
随着现在的物价上涨，原材料成本也比以前高出很多，而且我们产品的价格上涨幅度没有原材料上涨的幅度大，这就导致我们的利润一直在缩水，若采购成本过高，各种费用超支严重原材料采购价格上涨，导致采购成本偏高，采购人员所采购的材料价格、质量等没有监督制度。加之，对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。然后管理人员就考虑用有点瑕疵的材料代替之前的优质材料。这样就欺骗了客户，对企业以后的发展非常不利。对于小企业，仓库的管理人员只有一个，而且材料品种又多，登记的也就不是很清晰。我们是每个月进行一次盘点，但是账实并不相符，不是盘盈就是盘亏，这样让我的感觉是每个月的盘点都变得毫无意思。在领料用料环节上，生产人员不需要经过审批，可以直接去向仓管人员拿，只要在仓管人员那登记就好了，这样导致我们的材料浪费非常严重。
三、产品生产成本控制策略
（一）引进现代化的成本控制理念和手段技术
树立科学的现代生产成本控制理念包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入战略成本管理思想，引入先进的生产成本控制方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。第二，采用科学先进的生产成本管理方法和手段，做好企业生产成本管理几个环节的工作。事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好生产成本控制和核算工作;事后要抓好生产成本的考核和分析工作。第三，采用现代的生产成本管理方法和计算机管理。生产成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。此外，企业应恰当地利用计算机来进行产品成本控制，以提高信息处理的准确性与时效性。
（二）加大产品生产环节的管理
第一，要严把材料的进口和出口关，定期或不定期地清查盘点，按需测算，限量发料;第二，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本;第三，要加强产品的质检管理。产品质量是企业的生命，质检部门既要按照质量标准严格监控、检查和验收，又要记录影响产品质量的信息，并进行统计分析，进而提出合理化的改进意见，将产品的售后服务频率和维修成本的升降情况与质检部门的业绩考核挂钩;第四，对生产设备实行责任承包，并在此基础上建立固定资产承包管理制度，将责任落实到个人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率;第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。合理地测算边角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘边角料和废次品的使用价值，并将之纳入考评体系，边角料、废品的回收、分类和处理应指定专人负责。
（三）注意产品成本各个阶段的控制
首先，是投产前的控制，包括产品的设计成本、加工成本、原材料采购成本以及生产组织方式等方面的控制。以原材料采购为例，大宗材料实施招标采购，同时注重运费控制，就近购料。其次是生产过程中的控制，这是成本实际形成的主要阶段，该阶段的控制也决定了前期的方案能否顺利实施。要做好事中控制必须做好成本目标的分解和精细化管理，需要将综合目标分解为各个单一的目标，层层下达目标责任，明确任务，采取有效成本控制措施，保证最佳成本控制目标的实现。如产品生产企业应合理调度，提高现有设备利用率，加强设备维修管理，同时应制定严格的材料领用审批制度、科学分析材料使用效益、注重材料使用后的追踪和残值回收等。最后则是加强产品流通过程中的控制，如包装、运输、广告、售后等方面的成本控制。产品的营销促销对产品销售至关重要，因此应制定科学合理的销售方案，避免无目标的乱打乱撞，做好市场的定量定性分析，做到有的放矢，确保每一笔费用都落到实处，这样才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
（四）管理好产品的原材料采购
企业要生产产品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生产成本控制，就需要把好物料采购、使用、库存和回收利用等相关环节，尽量降低企业生产过程中对物料的消耗水平，降低物料费用在产品总成本中所占的比例。具体地说，企业生产所用的物料可以分为原材料和能源动力等两大类，因此企业进行物料成本控制时，就需要从原材料和能源动力两个方面人手。一是尽量降低单位产品的原材料消耗;二是尽量降低企业生产过程中的能量消耗，从而能够以最少的投入取得最大的产出。一般来说，物料成本控制主要可从物料消耗数量和物料购买价格这两方面进行控制。（1）物料消耗数量方面的控制。进行物料消耗数量的控制，既要提高物料的利用率，又要减少单位产品所需的物料数量。（2）物料购买价格方面的控制。物料消耗数量控制受一定客观条件的限制和约束，并不是可以无限制地实施。
参考文献：
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生产成本管理与控制范文第5篇
关键词：成本管理 问题 对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象，而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献
1.赵兵.施工企业成本管理，交通财会.1998.4
