集团资金管理办法

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集团资金管理办法范文第1篇

一、资金管理中存在的主要风险

资金风险是企业资金在循环过程中，由于各种因素使企业资金的实际收益小于预计收益而发生资金浪费或损失。笔者认为，在资金管理中存在的风险不外乎以下几类：

1、筹资风险

筹资风险是指企业在筹资方式、筹资品种结构、期限结构等方面的选择不当，给企业带来的预期结果与实际结果的差异。企业筹资包括股权资筹和债权筹资，而筹资风险主要来源于债权投资，具体表现有：负债利息过高、负债规模过大等因素导致企业财务杠杆效应利用不当，加大了企业成本负担；筹资期限结构不合理使得企业在负债期限到期时无法偿还而导致资金链断裂等等。

2、投资风险

投资风险是指对未来投资收益的不确定性，在投资中可能会遭受收益损失甚至本金损失的风险。主要表现在因管理层投资风险意识薄弱，投资方式选择不合理使得企业投资规模和投资布局严重失调，以及投资决策失误带来的投资损失。

3、资金周转过程中的风险

资金周转风险主要是指资金在经营周转过程中，因管理不到位带来的风险，如：存货积压造成资金呆滞、应收账款周转缓造成的资金回收困难甚至形成呆死账、以及预付款时对方单位资信审查不到位造成本金难以收回等风险。

二、影响资金风险的主要因素

企业资金管理风险时时存在，由于企业内部管理不到位，加大了资金管理风险，主要因素有：

1、内控制度流于形式，操作不规范

通常，在集团式企业管理中，有着较为完善的内部管理制度，但是由于组织结构复杂，资金管理难度大，难免存在制度流于形式，甚至是子、分公司管理层凌驾于内部管理制度之上的情形，给企业资金管理带来巨大风险。

2、资金管理模式粗放

集团式企业的资金管理模式可分为集权型、分权型、集权型与分权型相结合的管理模式。有的企业资金管理过于集权，资金管理决策权高度集团于母公司，这种模式虽然在一定程度上实现了集团利益最大化，但是也在一定程度上挫伤子、分公司经营的积极性，影响了企业的经济效益。而有的集团式企业资金管理过于分权，母公司基本不干预子、分公司的资金管理活动，而只保留部分重大事项的决策权和审批权，这种模式能充分调动子分公司主动性，但是容易造成子分公司追求局部利益而损害集团利益。

3、财务管理人员素质不高，责任意识淡薄

在集团式企业中，尤其是国有煤炭企业中，部分财务管理人员素质不够高，对现代化的资金管理手段和方法理解不够深，使用不到位。部分财务管理人员责任意识淡薄，还存在得过且过的思想，比如：应收账款不及时催收形成呆死账，预付款审查不到位，给企业造成巨大损失。

三、应对资金风险的措施

针对上述加大企业资金管理风险的因素，笔者提出如下应对措施：

1、建立健全资金管理内部控制。

企业应主要从两方面建立健全资金管理内部控制，首先，企业应抓好资金管理制度建设。根据企业的实际情况制订完善的资金管理办法，详细规定母公司、子分公司的资金管理权限，包括资金支付审批权、银行票据转出或贴现审批、投资权、融资权等等。针对资金管理办法执行过程中出现的特殊情况，母公司应及时出具补充管理办法，确保资金管理办法有效执行。其次，企业应健全资金管理内部控制。

企业应从授权审批、不相容职务分离等方面入手，严格执行资金管理权限，通过内部审计或内部绩效考核等方式进行监管，防止管理层凌驾于内控之上的情形，确保资金管理内部控制执行到位。

2、完善资金管理模式。

集团式企业应在资金管理模式上进行积极探索，根据自身情况在集权与分权之间寻找平衡点，克服过分集权或过度分权给企业经济带来的负面影响。在集权管理方面，通过建立结算中心或内部银行实现资金的集中管理，统筹管理企业的各项资金，使子、分公司的资金往来全部纳入财务部门的控制之下，降低资金风险。对集团整体利益影响不大的资金运作，可以采取由子、分公司独立决策和运作，报母公司备案的方式进行，充分调动子、分公司生产经营积极性。

3、细化资金管理内容

集团式企业应细化资金管理，主要做到：第一，积极推行资金预算管理，以现金流量管理为核心，通过预算统筹规划生产经营与投融资活动的资金供给与需求，细化资金安排，增强企业现金保障能力。第二，应加强资金筹集及使用管理。资金管理人员要树立资金成本与财务风险理念，科学预测资金需求量，合理选择筹资方式，分散筹资风险，降低资金成本。在投资过程中，资金管理人员应进行充分的风险分析，合理预计风险报酬，提高资金投资收益。积极开展存货和应收款项的清理，严格控制存货和应收款项规模与增长速度，加快存货及应收款项的周转，减少流动资金占用。

4、提高资金管理人员素质与责任意识

高素质的管理人员是资金管理的关键所在，这就要求财务管理人员掌据现代管理方法，不断加强财务管理、财务分析、内部控制、经济以及法律等方面知识的学习，具备扎实深厚的业务知识，提升分析、判断和归纳能力，不断提高专业技术水平。此外，资金管理人员还应具有良好的职业道德，做到爱岗敬业、求真务实、脚踏实地的职业操守，才能更好地为企业服务，提升企业资金管理效用。

5、强化内部监督管理机制

集团资金管理办法范文第2篇

关键词：路桥企业集团；资金管理模式；风险控制

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）31-0018-02

资金是企业日常运营的最基本要素之一，任何企业要想发展离开资金是不可能的。但目前路桥企业集团的资金管理与风险控制制度存在诸多不规范之处，既影响了企业的经营效益的实现，也为企业带来了很多财务风险。在当前激烈的市场竞争环境之中，企业要想立于不败之地，就必须在资金管理和风险控制上下大工夫，制定完善的资金管理制度，保证施工企业正常、有序和高速发展。

一、路桥企业集团资金管理的基本模式

1.统收统支模式。该模式是指路桥企业集团的一切现金收付都集中在财务部门，各成员企业不单独设立账号，现金收支高度集权管理。统收统支模式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金周转率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，从而降低集团经营活动和财务活动的效率。

2.现金池。资金池是为了统一调拨路桥企业集团的所有资金，最大限度的降低路桥企业集团的净头寸，从而建立起来的自动调拨工具。资金池会包括一个主账户和若干子账户，日常经营中，资金池账户对路桥成员企业账户进行监督、统一调度及集中运营。

资金结算中心和财务公司的内部账户控制模式多采取资金池模式，因为其能够分享银行资金结算、账户报告和投融资等的专业化的服务，而且可以有效规避路桥企业集团对各成员企业不能实现“收支两条线”的障碍。

3.资金结算中心。资金结算中心是路桥企业集团的内部职能机构，因此资金结算中心属于资金集中管理中的组织模式，目前一些路桥企业集团的资金中心、资金部、财务中心等组织模式都是资金结算中心的类似模式。资金结算中心是以资金集中运作为平台，以资金管理信息系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将所属成员企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现公司整体资金效益最大化。

4.财务公司。财务公司，是资金集中管理模式中的组织模式，是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司属于独立的法人企业，它与路桥企业集团的其他成员企业之间的关系是等价交换；它是一个非银行金融机构，但是它执行银行的部分职能，同时，从事部分银行业务；它负责路桥企业集团融资和投资的工作，并且为路桥企业集团的各成员企业寻找项目所需资金。

二、W路桥集团资金管理模式实例分析

（一）W路桥企业集团简介

W路桥企业集团建于1955年，现已成为融公路、桥梁、隧道、市政工程施工及相关业务于一体的大中型交通建设企业，市场占有遍布全国10多个省（市、自治区）。W路桥下辖6家路桥专业施工子公司、5家全资子公司和多个投资项目，具有公路工程施工总承包一级、市政一级、隧道二级、公路养护等各类资质。

（二）W路桥企业集团现代企业资金管理的模式

1.资金集约化管理 。W路桥企业集团资金集约化管理已经运行了十年，在过去的资金管理只是简单的统收统支，但随着企业规模的不断扩大，管理手段的不断提升，实现了从最初的手工记账、人工传送单据，到利用现代信息系统实时传送、实时监控的飞跃，实现了从单部门结算模式向多级结算中心模式的转变。经过不断探索与创新，通过积极构建企业资金集中管理平台，加大资金预算管理力度，进一步合理配置资金，优化融资结构，降低筹资成本，防范资金风险，从而在资金集约化管理方面取得了明显成效，为企业健康快速发展做出了应有的贡献。（1）建立以路桥企业集团本部为核心的资金池，完善资金“二级集中”体系，扩大管控覆盖范围。（2）对重点项目实时监控，即使把握资金动态。对重点大型项目的资金实行监控，纳入重点监控的项目每月向公司报送当月资金收支计划，经企业集团财务部和资金管理部批准后，由资金管理部驻项目办事处监督支付，并于月底向企业集团资金管理部反馈执行情况。W路桥企业集团二级单位也必须参照公司要求，对起所辖重点项目的资金收支情况进行远程管控，实时监督。（3）企业本部试行大额资金支付预警，努力降低资金风险。W路桥企业集团针对现有银行账户进行分类管理，对账户的异常变动进行监控，按其项目规模大小，设置不同金额的大额资金支付预警线，利用开发的“大额资金支付实时监控软件”实时监控，该软件直接与财务NC系统对接，对企业集团下属单位资金支付实时监控，实时预警，以便企业集团本部及时处理，降低资金支付风险。

2.强化资金预算管控，完善预算管理体系。2009年W路桥企业集团在资金管理部专设资金预算管理岗位，对全企业集团资金的编制、汇总、分析、审核、监督执行以及资金控制等通过资金整体预算全方位监控资金的各项流程，规范了资金控制的流程。2010年企业集团资金管理部协同各成员单位建立二级资金收支预算管理体系，规范了年度、月度资金计划编制流程，所属单位资金的使用必须根据本单位的生产经营计划、费用预算情况编制年度及月度资金计划，使全面预算管理与资金集约化管理紧密地结合在一起。各单位资金使用必须按照资金收支预算计划执行制度，严格控制计划外资金支付，预算执行偏差率考核纳入下属单位经营业绩考核指标，强化了预算刚性约束机制。

W路桥企业集团在全面推行资金预算管理工作取得一定成果的基础上，以资金预算管理统领资金收支，平衡资金收入与支出，严格控制预算外资金支付。通过资金支付预算的管理，对结算的控制有了依据；通过资金流程过程的集中监控，形成了资金管理的动态管控机制。

3.强化资金风险管理，完善资金预警体系。（1）加强资金风险管控，防范资金风险。W路桥企业集团按照风险防控的规定，健全内部制衡机制，明确岗位分工和落实岗位责任制，完善内部审核机制，在日常管理工作中不定期检查规章制度的执行情况，严格资金支付管理，努力防范可能的资金风险。（2）实时监控资金流向，落实月报制度。根据上级企业集团的编报要求和相关规定，健全内部管控制度，真实反映各下属单位资金存量、流入量及资金分布和编报分析，做好资金月报和资金计划报表的编制工作，动态反映全公司资金状况，并在企业月度资金管理委员会上向公司领导汇报资金管理工作，为领导者经营决策提供依据。（3）加强对新项目银行开户的审批，统一申领开户资料，统一刻制银行预留印鉴，集中备档管理。严格控制银行账户管理风险，对内外部账户在一定时间进行清理，杜绝久悬不动户和呆烂账户的出现，重点清查非W路桥企业集团直属经营的挂靠联营账户，杜绝资金的体外循环。

三、路桥企业集团资金管理风险控制策略分析

路桥企业集团资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度。有效降低财务风险，促进路桥企业集团加强对成员企业的控制和管理。

1.要有强烈的风险意识。风险管理的起点是风险识别，我们对集团资金集中管理后面临的各种风险进行识别，将风险进行分类，分析研究导致风险产生的各种因素。要广泛、持续地收集与资金集中管理工作风险相关的内部、外部初始信息，发现路桥企业集团面临的各种风险。

2.建章立制，工作规范化。根据资金集中管理的实际情况，制定《资金管理办法》、《信贷管理办法》、《担保管理办法》、《外币结算资金管理办法》等资金管理一系列规章制度，用制度建设，为资金风险控制提供保障。

3.科学设计流程，决策有依据，落实资金风险控制责任。资金管理风险控制纳入到了集体领导、民主决策的轨道。从业务流程的每个环节对风险进行了预控，层层审批各项贷款、担保等重大资金事项。通过全方位建立过程控制体系、科学设计流程，直观表达生产经营业务过程而形成的风险管理。

4.针对资金集中管理这一新的款项结算方式，可以请求财政和税务部门下达专门文件，明确路桥企业集团内部成员企业之间通过集团自己制作的内部收付款凭证可以视同合规的款项结算依据等，请求税务认可资金的上拨下划和成员企业间往来款的合法性。

5.严格控制非日常经营性资金的对外支付。路桥企业集团要建立非日常经营性资金的审批备案制，支出必须经路桥企业集团统一开立的非日常经营性资金支付专户中对外支付，确保了非日常经营性资金的安全。

6.确保严肃性。各子公司要以路桥企业集团正式文件作为依据，经路桥企业集团公司批准的各项资金计划必须严格执行，不得擅自变更或终止。通过合理调配资金，才能最大限度使资金达到优化配置，使闲置资金得到合理利用。

四、结束语

资金管理模式的选择和资金运作水平最为直接的影响着路桥企业集团运营水平和利润高低。因此要不断加强路桥企业集团资金管理工作，及时发现路桥企业集团资金管理的问题，找出资金管理中的薄弱环节，从而堵塞漏洞、减少错弊发生，为企业运行打下一个良好的基础。

参考文献：

[1] 袁琳.资金的集中控制和结算中心[M].杭州：浙江人民出版社，2011：10.

集团资金管理办法范文第3篇

关键词：国有企业集团；资金管理；策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企业集团资金管理的定义及原则

企业集团资金管理主要是指整个集团按照资金运动规律和整体经济目标，借助市场发展和信息技术，对整个集团的运作资金进行筹措、运作、周转和分配来实现调配和管理，进行充分的发挥出资金在整个企业集团经营中的重要作用。实施企业集团资金管理应当遵循以下原则：其一，集中性原则。为了能够实现资金运营效益的最优化，有效地控制集团的全部资金；其二，均衡性原则。均衡地让整个企业集团稳定有序的运作；其三，权变性原则。企业集团的资金要根据外部环境变化和内部组织的变化作出适当的调整；其四，效益性原则。尽可能的将资金投放到能够为企业创造收益的项目上，让更多的可以利用的资金参与到企业经营上。

二、国有企业集团资金管理现状分析

2.1 缺乏行之有效的资金管理制度

目前，绝大多数的国有企业集团在资金管理制度方面比较松散，资金管理的手段较为落后，资金的运作资金流量与储存量较小，甚至不能满足企业在日常经营中对资金的使用需求。许多国有企业集团在资金管理方面的手段较为落后和松散，仅仅只是通过书面的教育和要求来对工作人员进行资金约束和控制，而没有进行对资金的管理模式和制度实现规范化，这就造成了企业集团的资金存在体外循环和坐支的现象发生。集团下各分公司对整体利益的忽视，且只关注自身公司的经营情况，企业集团的整体观念淡薄，使得国有企业集团资金管理运作困难。

2.2 法律和税收方面存在着风险

国有企业集团为了加强集团内部的资金集中化管理，多数采取统收统支的资金管理模式，各下属企业在集团总部开立账户或是分支企业的资金全部上交到集团总部，并由集团总部统一进行管理、调拨，这样做分支企业与集团总部之间便形成了在资金方面的从属关系，被动的接受集团总部的资金调拨和安排。分支企业在企业集团总部账户上开设账户，而企业集团总部在银行开立账户，如果某一分支企业发生经济纠纷时，法院根据企业的经营情况只能对集团总部的银行账户进行查封或冻结处理，这样就会导致国有企业集团下各分支企业资金都无法正常运作，各分支企业也将共同来承担法律连带责任。

2.3 贷款管理薄弱，内部信贷不规范

银行在对贷款企业的审查非常严格，贷款的发放要求也极其的高，对贷款的还款以及利息的支付都有较为严格和细致的要求，并且根据企业信誉度，进行针对企业的资信设立了评级系统，对于信誉差的企业有可能走上法律和程序。集团中的资金管理不亚于银行对于资金贷款的管理，作为资金的管理部门，发放内部信贷极少考虑到其信贷分支企业或是个人的资产状况、贷款用途和收益性回报，既不需要担保人的担保，也不需要有抵押的存在，有些国有企业集团的资金管理部门，将借来的款项直接用于归还社会上的欠款，从向企业集团借款之日开始就没有归还的打算，贷款管理的薄弱和内部信贷的不规范，使得企业集团资金管理中心成为了很多分支公司归还企业外欠款的人，严重影响了企业内部的资金周转情况，造成经营状况差，资金回笼差的现象，影响内部存款的正常使用，甚至让整个企业的资金链发生断裂。

2.4 资金管理软件的衔接存在问题

国有企业集团与分支企业的资金管理软件衔接问题，主要表现在分支企业和集团内部这两个方面的衔接。分支企业内部主要是指，资金管理软件与财务管理软件之间对接性差，一些国有企业集团资金管理中心的资金结算系统没有与内部管理软件互连上，不仅资金管理中心与财务系统之间的数据难以实现共享，还造成了很多重复工作的发生，这样不利于企业集团总部对于整个资金数据的管理与分析，还不利于企业集团的物流、资金流以及信息流之间的真正统一。同时，各个分支企业采用的资金管理如果不同，那么国有企业集团将无法实现资金管理平台的信息统一，更无法形成集团内部信息的共享，不利于查询和为企业经营者提供正确的、有用的相关企业信息。

三、完善国有企业集团资金管理的主要策略

3.1 加强资金监控与预算管理

国有企业资金结算业务管理的是整个企业资金管理中心工作，资金管理中心根据日常的企业集团资金结算业务流程，严格控制银行账户的资金额度，加强银行账户的管理，充分发挥出资金管理中心的资金管理和结算处理，保证企业资金的正常运转，做好资金存贷和使用业务。加强资金管理办法和监控使用过程，采取网络银行业务管理办法，实现资金网络银行的规范化、严密化，并加强企业集团资金管理的保密工作。同时，加强企业集团的资金预算管理，强化票据和印鉴的管理，防范资金结算过程中造成的操作风险。设定整个国有企业集团的统一预算管理办法，并针对各分公司制定资金预算管理机制，加强资金预算的使用和编制、审批、执行以及考核，掌握国有企业集团整体的资金收支情况以及资金的分布情况，系统归纳资金使用的动向，并向企业经营管理者提供出资金的状况成因报告，以便管理者能够根据报告制定出相关的防范措施，保证企业集团内部资金的合理有序管理。

3.2 建立健全资金内部信贷管理

建立国有企业集团的内部信贷管理制度，确定企业有关信贷资金方面的管理，监控信贷资金的具体使用和运作，确保企业信贷资金合理使用并能够收回，避免信贷资金发生坏账现象。能够根据企业的资金状况及存贷款比例，调整集团企业的信贷结构，对于到期的贷款应当做好充分的催收工作，对于信誉不好的公司应当实行强制手段收回，做到合理投放，严格管理。强化企业的内部信贷控制，不仅要掌控企业中的资金动态，还要对企业内部的资金借贷业务进行管理。国有企业集团的资金管理中心应当根据各分支企业的经营目的制定审贷方案和资金使用计划，严格控制贷款金额，制定贷款管理的有关规章细则，强调信贷风险管控。

3.3 加大融资渠道，保证资金运作

国有企业集团的融资渠道非常之多，包括有：银行贷款、企业债券发行、信托融资等方式，为了确保企业资金链的稳定正常，应当尽可能多的开拓不同的融资渠道，将长短期贷款进行结合，优化融资企业集团的融资结构。同时，还应当考虑企业资金的风险，以扩大融资范畴，确保企业经营的资金需求为基础，加强资金的预警机制，以防资金账面上出来赤字现象，以现金管理平台为基础，借助内部资金管理信息软件，保障企业资金支付的合理性。

3.4 实现资金信息化系统管理

国有企业集团的资金管理应采用科技信息化，其信息化系统应主要包括：内部企业的资金管理信息化建设和外部银行的网络资金结算平台。建立符合国有企业集团资金管理的特点，以企业主要业务为基础，制定企业的内部资金信息化管理系统，主要的系统应当具备资金预算管理系统、资金信贷管理系统以及各分支企业的银行系统。企业集团外部资金系统建设是将银行网络银行系统与企业集团现金管理平台系统相结合，把企业银行的所有账户都归纳到一个系统平台内进行操作和管理，保证对资金进行实时的监控和资金风险的有效防范。同时，还应当根据国有企业集团的经济能力和网络银行的发展，建立起银行与企业之间的直接关联，进而实现企业内部结算和外部网银的有效衔接，实现企业与企业之间的资金快速调拨，减少中间不必要的操作环境，确保资金的安全。

参考文献：

集团资金管理办法范文第4篇

关键词：资金集中管理；目标；模式；实施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

为了解决集团企业高速发展过程中资金规模与效益的问题，资金集中管理应运而生。在《企业财务通则》、《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》和《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》等法规中，相关部门均要求加强财务集中管理，探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。资金集中管理的模式多种多样，如何组织一个集团的资金管理，使其在配合企业战略，完善内部控制等方面发挥作用是我们面临的问题，本文主要从以下几方面进行探讨。

一、集团资金集中管理的目标

集团性企业实现资金集中管理，需要达到以下几个目标：

（一）实时撑握资金动向，控制资金风险

集团制订相应的资金管理办法，对资金借贷进行管理；参与子公司的资金收支计划，通过资金管理平台及时调控各子账户现金流量的情况，配合资金预算管理制度，强化内部控制职能，有效防范资金风险。

（二）外部存贷双降，降低资金成本

通过资金管理平台的运作，实现各成员单位之间的资金调剂，资金账户上有盈余的子账户资金可以转移到资金不足的别的子账户，将各公司的外部筹资改成集团内部筹资，由于借贷利率系由借贷双方协商制订，一般都要优于银行同期的借贷款利率；同时，由于减少了外部投融资，简化业务办理流程，提高了借贷操作效率，拓展了企业融资渠道。

（三）提高企业的融资能力，促进了银企合作的多赢

集团资金集中管理，提高了集团公司的融资谈判能力，同时也有利于合作银行的业务发展，可以实现银企双赢。

二、选择集团资金管理的模式

资金管理的模式主要分为集中管理模式和分级管理模式，集中管理模式是指集团公司对下属所有成员企业的资金实行高度的集中管理，比如每天将成员企业的所有资金归集到集团公司账户，对所有成员企业的资金实行限额管理，限制成员企业对外融资，由集团对全部资金进行集中调配。分级管理模式是指，集团根据持股比例，对部分成员企业实行上述全集中管理的模式，对另外成员企业只实行监控职能，再根据具体情况，由成员企业对下属公司实行资金集中管理。全集中管理模式主要适合于产业单一，下属公司基本为分公司或者全资子公司（即股权结构简单），下属公司的融资功能由集团统一管理的企业集团。分级管理模式则适用于产业多元化，下属公司股权结构复杂，融资等功能相对独立的企业集团。

三、集团资金集中管理的实施要点

（一）建立科学的资金管理体制

1.集团公司设立资金管理部门，承办公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。如提出资金集中的具体管理办法，经公司审定后，负责组织实施；及时监控所属子公司的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；检查、指导、监督所属子公司的资金管理工作；对资金运营情况进行分析和预警；办理资金集中管理和核算的具体事宜等。

2.要求所属子公司的财务或资金部门落实集团公司资金管理的有关规定和要求；编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序。

（二）强化对银行账户的统一管理

1.如果集团公司所属成员企业众多，则各成员企业在银行的账户种类和数量也可能很多，在实施资金集中管理前，势必对目前的银行账户进行梳理，撤销一些不必要、不重要的银行账户，一般认为一个成员企业的开户数量不超过4家比较合适。

2.公司统一规范银行账户的开立和撤消行为，所属子公司银行账户的开立和撤消，必须上报集团公司。如果选择分级管理模式，则三级及其以下公司其银行账户的开立和撤消由二级管理中心进行管理，并将开户情况报集团公司资金管理部门备案。

（三）统一银行存款的控制与内部结算的管理

1.如果实行收支两条线管理，各所属子公司的资金收支必须通过经批准开立的银行账户进行办理。其中日常经营收入通过收入结算账户进行对外收款，日常经营支出通过支出结算账户（包括基本存款账户）进行对外付款。公司资金管理部门根据付款需要将资金从收入结算账户存入支出结算账户。

2.制定合理的内部结算制度，对于子公司将资金归集到集团，或者子公司向集团借款，以及子公司之间的资金调拔，都要根据具体的要求和情况，制定不同的结算利率，使得各公司之间的资金调拔实现利益平衡。

3.对于子公司持有的应收票据，可以建立集团票据池，与各家银行的票据管理进行合作，如子公司可以将票据背书转让给集团公司，集团可以将票据再背书用以对外付款，也可以将未到期应收票据进行贴现贷款，或者与银行合作进行票据管理。

（四）实行资金的预算管理

一切资金收支均应纳入预算管理。各所属子公司必须在编制年度资金预算的基础上，编制每月和每周的资金预算报集团资金管理部门。对资金的支出，原则上按照审核的资金支出预算按进度及时拨付；对超过预算的，应由资金管理部门审核，并报公司分管领导核准且经预算管理委员会审批后方可对外支付。

（五）资金集中管理的信息化支持

要实现资金集中管理的各项目标，离不开信息化的支持，首先要进行软、硬件厂商的选择。其中主要的是软件厂商的选择，硬件需要根据软件的要求进行配置。根据目前在全国已上线资金集团管理平台的企业对软件厂商的偏好统计，其中66%的企业选择专业的资金管理软件（如拜特、久恒星等），31%的企业选择综合应用软件（如用友、金蝶等），13%的企业选择自行开发（成本较高）。企业可以根据自已的情况选择资金管理软件，作为资金集中管理的平台。资金集中管理平台主要包括如下模块：资金预算管理模块、资金结算控制系统模块、资金分析决策控制模块、资金预警系统模块、与企业REP系统对接模块、与网银系统对接模块。

四、可能遇到的问题和对策

（一）成员企业不配合。资金是企业的命脉，很多成员企业在主观上肯定不愿意接受上级公司的管理，可能表现为工作上的不配合，提出这样、那样的问题，对系统能否成功持怀疑态度。针对这些问题，首先要统一思想，其次要落实责任，必要时需要集团公司领导出面进行协调。

（二）利益分配问题。对于实行资金归集的企业，把资金上划后，集团按照多少存款利率进行结算，集团与成员企业之间的资金调度按多少贷款利率结算，成员企业资金紧张时是否能够及时得到集团的支持，这些都是各方最为关心的问题，需要进行一一协商、沟通，并制订资金集中的相关管理办法。

实践证明，只有建立健全完整规范的资金管理运行机制，建立合理的管理制度，充分运用现代金融、互联网等管理技术加大资金集中化管理，才能增强企业集团驾驭资金的能力，从而为实现企业战略保驾护航。

参考文献：

[1]杨洪炜.大型国有企业集团资金管理策略研究[D].西南财经大学，2011.

[2]肖坚勇.企业集团资金集中管理研究—以南方集团资金集中管理为案例[D].财政部财政科学研究所，2010.

集团资金管理办法范文第5篇

关键词：房地产；企业集团；预算管理；现金池

房地产行业调控一年有余，调控手段层出不穷。所有关注点都聚焦在资金上！规模较大、业务多元化、跨省经营的地产开发商，同样面临资金困难、发展新项目融资限制、资金投入难以收回的现状。如何最大限度地提高资金的整体使用效益和创造最大价值已成为当务之急。就目前情况而言，实行“现金池”管理模式，则是一种行之有效的资金管理方式。

一、企业集团现金池概述

（一）企业集团现金池定义

企业集团现金池是在不影响公司日常业务的情况下，以委托贷款的方式，将所有本地区及跨地区子公司的资金进行统一调配，实现同城及跨地区的自动化资金集中管理。

（二）企业集团现金池意义

1、强化预算管理。企业集团现金池管理模式对集团内资金预算工作提出更高要求，集团内各子公司要进行详细的预算编制，提高预算的可信度和可操作性，便于企业集团根据上报的资金预算进行资金的统筹安排和动态控制，提高资金的使用效率。

2、改善资金管理。母公司通过现金池能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任和加强内部控制效力，方便管理。其次现金池将集团内多余的资金集中起来，这样可以进行更有效地投资活动，为企业增加收益。即使企业不进行投资活动，大额的存款也可以使企业获得较高的协定存款利率。

3、优化资金利息。企业集团现金池变外部融资为内部融资，减少了利息费用的支出。在现金池中，不同账户上的正负余额可以有效地相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户，企业的资金得到了充分的运用，一定程度上满足集团内部融资需求，既简化了手续，也大大降低了融资费用。

二、企业集团现金池的运用模式

目前，集团资金池的运行模式主要分为两种，一是通过集团内部的结算中心运营。二是通过集团的财务公司运营。

（一）结算中心管理资金池

集团公司设立的结算中心一般隶属于财务部门，它主要借助网上银行对资金池进行管理。根据集团与银行之间就资金池业务签订的协议，集团及纳入资金池管理的下属企业必须在指定银行开户，采取收支两条线的方式。集团结算中心对于资金池成员企业上拨的存款，一般按照银行同期活期存款利率计息，对使用资金的成员企业收取的贷款利息一般按照银行同期贷款利率确定。这样，集团结算中心的收入来源由两部分组成，一是资金池存款在银行与拨付下级公司之间存在的利差收入。二是向使用资金的成员企业收取的贷款利息。

（二）财务公司管理资金池

与结算中心不同，财务公司为集团子公司，具有独立的法人地位，是经中国银监会批准成立的非银行金融机构。在运作中，财务公司同样采取收支两条线的管理，操作层面比结算中心模式更自由和便捷。简而言之，谁的钱入谁的账，用款自由，存款有息。在支付环节，资金池成员企业可自主支配各自在财务公司账户上的存款，只需在集团资金池网络系统中给财务公司一个申请用款指令，财务公司就会将款项随时划拨至成员单位指定的银行账户。在成员单位需要贷款时，可向财务公司申请，财务公司根据集团的长远规划进行审批，将资金池的资金贷予成员单位。资金池的资金通常只用于短期贷款，一般期限为3个月、6个月或1年。

作为财务公司，其收入主要也是由两部分组成。一是资金在银行的存款利差收入；二是向成员单位收取的贷款利息收入。另外，财务公司也可利用资金池的资金作风险较小的一级证券市场的投资，取得收入。由于财务公司的职能定位，投资收入只占很小部分。

三、企业集团现金池存在的问题和不足

第一，企业集团选取某家银行实施现金池业务后，企业集团及其下属公司与其他银行之间的业务往来减少，不利于与其他银行维系关系。

第二，当归集账户出现透支情况，子公司银行账户无法自动扣划存款、贷款利息，需手工操作。

第三，因照顾局部利益而忽视集体利益，同时控股股东与少数股权股东间存在的利益冲突，致使子公司归集资金的积极性不高。

第四，如果使用虚拟现金池就会导致集团企业的存款和透支相互抵消而不对透支收取贷款利息，这很可能会抵触到国内的利率政策。因此而降低整体税负水平的行为对印花税、企业所得税的影响，很容易受到税务部门的质疑。

四、完善企业集团现金池的建议

（一）发挥集团公司的作用

推行现金池业务，考验着集团下属企业能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位，同时也考验着银行的服务水准与质量，但是相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿。集团总部必须提升资金筹划能力和资金调度能力，将原有闲置资金与统一对外的融资贷款相结合，将所属企业的管理与服务相结合，“寓服务于管理之中”，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金，保证下属企业正常生产经营的资金需要；其次是资金市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。企业集团所提供的筹划和调度服务，将极大调动所属各子公司对企业现金池模式的理解和支持，也将发挥更大的效用。

（二）加强与银行间的战略合作

现金池的应用，实际上使银行与企业形成战略协作关系，是一种“双赢”的制度安排。由于现金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户，所以企业在选择合作银行的时候，所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度是应该考虑的问题，我国四大国有商业银行实力雄厚，有国家支持，网点已遍布全国，可列为首选。另外，费用问题也是企业选择合作银行所必须考虑的。在现金池业务中，企业虽然可以减少集团整体的存贷利差，但却增加了集团与银行往来的手续费，使企业获利大打折扣。因此企业必须尽力将手续费降到最低，否则巨额的手续费会使企业使用现金池变得毫无意义。

（三）加强企业集团的预算资金管理

实施现金池资金管控模式，集团内部也要做出相应的制度调整，通过资金的预算来规范各子公司资金使用额度，坚持“无计划的事不办，无预算的钱不花”。集团财务部根据资金管理制度，出台《资金预算管理办法》，设计灵活方便的资金业务审批流程，设立资金管理中心，设定各岗位资金管理权限，根据各公司的资金预算情况，定期调整各公司资金使用额度。

（四）现金池的风险规避

现金池管理将融资风险转移到了集团公司内部，一旦某个公司不能履行还款义务，将波及整个集团的资金链条。如果集团内部缺乏强制性措施，会出现拖欠本息现象，导致资金难以正常运转。为此，应建立风险防范措施，强化对内部资金使用的监控。

1、防范网络安全风险。主要包括各类软硬件安全措施落实到位，先进数据库的设立，严谨的操作分工设计、先进的数据加密及权威的第三方认证等。为防止后台系统意外，采用可靠的软硬件备份设置、防火墙的设立等也是必不可少的。

2、防范内部操作风险。拟订和出台一系列管理制度以防范内部操作性风险。如《资金集中管理办法》、《资金预算管理办法》、《财务信息系统安全管理办法》等。

3、防范潜在税务风险。企业集团实行结算中心资金池模式，集团内子公司收取的资金池利息是否缴纳各项税金，目前税法对此没有明确的规定，企业集团应密切关注税法相关政策的变动以及与税务机关沟通，避免潜在的税务风险。

采用现金池管理模式既改善资金管理，又优化资金利息。在不断借鉴国外先进现金管理经验和完善企业内部管控的基础上，随着国内的法律法规环境的不断完善，现金池在企业实际应用中一定会得到更好地、合规地推动。

参考文献：

1、张贞江.浅析集团资金池管理的税收问题[J].时代金融,2010(14)

2、白杰.现金池在企业集团资金管理中的应用[J].现代经济探讨,2011(4).