成本管理及控制
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成本管理及控制范文第1篇
成本管理通常被看做是企业某些部门和管理层的责任，长期以来未能引起广大职工的足够重视。即便企业各单位各部门都能采取降低成本的措施，但由于部门之间、单位之间缺乏协调、配合，企业客户、供应商间的协调合作不够，这将错过许多降低成本机会。
一、对邮政企业成本管理的认识
企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与活动共同作用的结果，因此企业在新时期进行成本管理与控制时，应将全体员工视为成本控制主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本意识，让各级管理人员和每个职工认识到主观能动性和创造性对成本降低的重要作用。成本管理应该是全员行为和全员关注的焦点。企业应着力塑造一种注重细节、精打细算，讲究节俭，严格管理的成本意识，使其成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。
二、如何有效控制邮政企业的成本费用
有效管理和控制企业成本费用，是任何企业在面临日益激烈的竞争中取得优势的根本前提和关键因素。邮政企业从98年邮电分营后，一直致力于成本管理与控制，探索发展之路。
1.制定措施，压缩开支，源头避免
制定行之有效的成本费用管理措施，是成本费用管理的基础。近年来，邮政企业成本费用管理措施主要有如下方面：第一，划清责任单位，明确责任人。第二，制定管理办法，明确开支范围和标准及审批权限。注重审批控制，避免浪费、挪用。第三，实行年度财务预算，对预算外费用要上报审批方可开支。第四，实行收支两条线管理。第五，加强成本费用构成情况分析，查找异动项目原因。
成本管理不应简单地等同于降低成本，应立足于预防，从源头上控制成本的发生，集中消除无效作业和任务，能不发生的就不发生，能用更经济方式的就取代原来的方式，这样从源头上避免，比一味压缩更为科学合理，实现由传统的“节约、节省”向效益观念转变。成本费用的控制关键在于“成本避免”。
2.注重短期成本，也要注重长期成本
短期快速的成本降低措施有可能以牺牲长期成本降低为代价。因此成本控制涉及长期成本和短期成本之间的关系问题。比如在设备技术性能的选择上，设备性能影响到长期成本与短期成本之间的抉择，设备性能高，投资大，成本的资本化程度高，需要长期分摊的成本高，但设备使用期间的变动成本会显著降低。因此，企业需要在综合考虑资金实力、营业规模、生产能力利用率和变动成本的降低幅度等因素之后，在长期成本和短期成本之间做出适当的权衡和选择。
3.控制作业成本是突破口
邮政长期以来形成“全程全网”的运作和结算模式，当前竞争压力要求邮政企业分产品提供比较合理的成本数据，而邮政产品大量的共同费用难以准确分配，使企业无法得到真实准确的单项产品成本信息，进而无法对竞争性业务进行定价，难以实现对邮政产品的战略定位，从而错过商业机会。
依据“谁受益、谁分担”的原则，邮政企业也在着力于共同费用在每个单项产品之间的分配。目前，分配的程序是，先把有明确归属的直接成本计入对应的产品成本，对不能直接计入的，主要是资产的折旧与摊销、人工成本、管理费用等项目，先按单位(部门)归集，之后再按照各单位测定的费用分配比例在各期、对各个单项产品进行分配。但这些费用的分配不仅仅是算术问题，还是管理问题。从管理层面看，间接费用的分配隐含着效益评价与激励的问题，哪个单项业务分配的间接费用越多，效益越不理想。选择不同的分配方式，关乎市场的定位与导向。主要存在问题如下：
1.单一成本分配标准不合理。如在邮件处理环节，目前主要是按业务量对该环节的成本进行分配，这会造成业务量大、低复杂程度的产品分配成本高，业务量小、高复杂程度产品分配成本低。
2.成本分配无法体现区域差异。如在水、电、交通、通讯等基础设施落后的区域，承担的实际成本远大于按标准测算分配的平均成本。这也会给企业决策带来失误，使高估成本的产品失去竞争机会，使低估成本的产品产生潜在损失。
3.原有资源配置不合理，导致产品成本信息失真。邮政企业成本费用是先按部门层层归集，之后再按比例分配到单项产品，而各个单位(部门)所拥有的资源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用资源的成本费用分摊到各个产品之上，也造成产品成本信息失真。
针对这种状况，应引入作业成本计算的方法来加以改进。邮政单项产品成本就是这项产品从“窗口收寄——邮件处理——投递——客户签收反馈”所需要的全部作业的成本总和。作业成本管理在企业管理方面有两大作用：首先，具有压缩作业的资源投入，提高作业效率，降低固定成本的作用。主要表现在一定的作业量消耗的资源费用越少，提供的产出功能越多，作业效率越高，产出价值越大。其次，具有把资源用在最有利可图的地方，优化资源配置的作用。主要表现在通过相对准确的成本对产品重新定价，根据成熟产品的实际成本采取降价策略提高获利产品的销量，从而使产品结构得以调整。
三、把握战略成本
战略成本寻求并创造企业长期竞争优势，从战略高度对企业成本结果及成本行为进行全面了解控制和改善，其目标是获取成本增值，具有前瞻性。从战略成本角度考虑邮政企业成本费用控制和管理，笔者认为主要有如下着手点。
1.加大邮政企业资产盘活力度，对闲置资产进行出租出售，降低这部分资产占用成本对产品成本的影响，使企业更具竞争力。
2.合理调度，优化邮政网路结构。邮运网路整体结构的调整，和与之相匹配的车辆装载量的调整，能从根本上使整个“邮件流”网路更有效率。
3.优化城乡营业网点布局，把有限的资源投入到最有效益的地方，实现企业利益最大化。
4.业务重组，管理流程再造。建立以关注客户需求为导向的业务流程体系，打通部门墙，使组织管理扁平化，从而降低企业管理和运营成本。
5.推行邮政企业用工制度改革，采取多样的用工形式，如对部分季节性明显的岗位采用季节工、钟点工，节约企业人工成本。
战略成本把以往不可控的成本变为可控成本，和作业成本相辅相成，互为依托，能使成本管理起到更显著的效果。
四、抓内部成本，也要抓外部成本，注重整体控制
传统的成本管理与控制，较多关注企业自身的生产作业环节。笔者认为，更需要通过整合上游供应商和下游客户环节，全方位控制企业整个生产经营过程，使最终产品的价值(1+1>2)而成本(1+1<2)，达到整个价值链成本最小化，这必然成为邮政企业竞争战略选择的新依据。
由此可见，企业应注重短期成本与长期成本相结合；控制作业成本，把握战略成本；内部成本与外部成本并重；
以提高企业核心竞争力为目标来实施成本管理问题。
参考文献：
成本管理及控制范文第2篇
1.实现成本管理的目标，达到项目管理目标。工程项目成本管理是一项重要工作，工程项目成本管理目标的实现程度决定了工程项目的经济效益和社会效益。工程项目寿命周期从可行性论证阶段形开始，经过勘察设计、招标、施工、监理，到工程项目竣工为止，在整个工程项目的寿命周期内，涉及工程项目投资者、勘察设计者、施工者、监理者等众多的经济主体，每个经济主体都有着自身的利益取向。
2.加强有效沟通与协调，实现成本管理目标。工程项目成本管理整个过程涉及参加项目建设的各个经济利益集团，各利益集团在成本管理过程中又存在各种不同的利益取向。工程项目成本管理效果的好坏，成本的高低、决定着各利益团的物质得利益的协调程度，而其协调程度又反过来作用和影响成本管理工作是否顺利进行。在成本管理过程中，在不同利益集团之间分解工程项目成本管理目标时，必须进行有效沟通与协调，使局部利益服从整体利益，调动各方面的积极性，最大限度地取得各经济集团的认可，从面达到工程项目成本管理的目标。
3.针对实施过程中的不确定性，全面实施成本管理。一是可行性论证的不确定性。受论证主体的主观经验与判断力的影响，以及面临复杂多变的环境影响，工程项目可行性论证过程存在着较大的不确定性。二是预测结果的不确定性。工程项目实施过程中存在着大量的预测现象。标底的确定主要依赖工程项目预测人员的预测结论。而预测人员主观经验与判断能力、预测所采用的方法、预测时间长短、预测环境等诸多因素的影响，致使工期项目预测结果具有较大的不确定性。三是决策结果的不确定性。工程项目决策主体总是试图做出最优的决策结论，但由于受工程项目决策主体有限理性实现程度的影响，再加之决策所依赖的信息并非完全对称，因而工程项目决策主体所做出的决策结果常常存在着较大的不确定性。四是管理体制导致的不确定性。工程项目投资主体的多元化趋势使工程项目建设过程中的参与主体不断增加，这些参与主体除了受法律、法规及规章制度的统一约束以外，还因为彼此之间的权利和义务的交叉、分割等原因导致工程项目的实施过程具有很大的不确定性。工程项目实施过程中的不确定性要求工程项目成本管理主体实施更加全面的成本管理，即工程项目成本管理主体在关注确定性成本管理以外，还必须关注风险成本与不确定性成本的管理。
二、加强工程项目成本控制的方法和措施
1.根据施工图预算，控制成本支出。在施工项目成本控制中，按照施工图能算，实行“量入为出”的方法，对材料费、人工费、钢模板、钢管脚手等周转设备使用费、构件加工费、施工机械使用费和分包工程费实行有效控制。
2.根据施工预算，控制资源消耗。项目开工前，依据设计图纸计算工程量，按照定统一定额编制工程项目施工预算。依据实际完成的工程量和人工实耗、材料实耗，作为限额领料单和施工任务单结算。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料进行结算，并按照结算内容支付报酬。
3.建立消耗台账，实行中间控制。资源消耗台账，即是成本核算的辅助记录，准确详细的记录资源消耗有助于及时了解成本消耗情况，采取防范措施。
4.采取同步跟踪，控制分项成本。为在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，应依照网络图和横道图的特点分别进行处理，即网络图计划的进度和成本的同步控制、横道图计划的进度与成本的同步控制。
5.建立审核制度，控制成本费用。审核成本费用的支出，必须依据国家和地方规定的费用和财务制度，国家规定的成本开支范围，施工项目目标管理责任书，施工合同，实行有关项目管理人员审核，经项目经理签证后支付。
6.坚持标准化管理，防范浪费漏洞。坚持现场平面布置管理和现场安全生产的标准化管理。
7.开展“三同步”检查，防止盈亏异常。“三同步”即统计核算、业务核算、会计核算同步。这三者之间的同步关系体现在，完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常的偏差。
8.加强质量管理，控制质量成本。质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的损失。要根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析、找出影响成本关键因素，提出改进降低成本和改进质量的途径，寻求最佳质量成本。
三、结语
成本管理及控制范文第3篇
首先，公路施工企业在开展成本管理及控制工作过程中，缺乏充足的成本管控意识。在施工准备阶段缺乏整体规划意识，并且对于人力、财力以及物力等施工资源准备不够重视。在施工阶段，缺乏正确的成本管控观念，在材料进场保管和使用过程中经常出现问题，难以合理保管施工材料、及时的相关维护设备。在临近竣工阶段，很多施工企业为了赶工期不顾成本管控，导致工程成本一直居高不下，影响成本管控质量。其次，成本管理及控制机制不够完善，很多公路施工企业缺乏健全的激励机制和成本控制机制，在施工阶段经常出现成本随意超支问题，结算周期也不固定，对结算情况缺乏全面分析，难以保障成本管控质量[1]。最后，公路施工企业在工程建设期间，其成本构成缺乏合理性，很多企业没有树立大成本管控意识，具体的成本管控工作不够全面，很多管控环节不能充分涉及，从而影响成本管控质量。
二、公路施工企业加强成本管理及控制的对策
公路施工企业要强化成本管理及控制，就需要立足于工程建设全过程，对成本控制进行全面思考和考量。基于公路施工项目建设过程，施工企业需要从施工准备阶段、施工阶段以及竣工阶段分别加强成本管理及控制，树立大成本管理意识，对成本进行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立项之初，就要融入大成本管理理念，对公路施工项目成本进行多角度、全方位的管控，尤其要在公路项目实际施工建设之前，在施工准备阶段就充分做好成本管控工作，保证后期成本预算可以有序执行，并对相关执行工作加强监督和调控。公路施工前开展的成本管控工作，主要体现在招投标阶段和项目启动之前的准备阶段。由于公路工程是国家公共交通项目，施工企业需要经过严格的招投标并中标之后，才能获取施工授权。在这一阶段，施工企业需要结合自身优势以及实际条件，认真、完善的拟定投标书，在中标后需要结合标准对成本预算以及成本管理目标进行科学编制。成本目标以及成本预算编制成文件后，要将相关文件向各施工部门传递，促使工程在实际启动之前，各部门员工都能详尽、准确的了解工程整体成本控制目标与成本预算，为后续施工中的成本控制奠定基础。招投标阶段做好成本管控工作基础上，需要对公路工程具体施工工作开展成本分析，科学、严谨的研究施工方法，安排施工顺序，规划施工作业形式，根据施工项目优化选择所需机械设备，并对施工形式以及施工技术加强分析，在综合分析基础上，制定出成本最低、最科学合理的工方案[2]。施工方案还要逐级传达至各层施工人员，对相关内容进行认真学习和分析研究，结合相关技术人员和施工者提出的反馈意见，进一步整合与分析成本计划，最终制定出完善的成本控制目标和成本管理方案，细化分解成本管控目标，将成本管控工作落实至每个环节与层面中，促使后续施工阶段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企业在进行成本管控过程中，施工阶段的成本管控是重中之重，需要在这一阶段充分做好如下成本管控工作：一是加强直接成本管理。公路施工企业在实际施工阶段，涉及到的直接成本包括物资成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企业要对领料单和任务单加强管理，并且在管理中着重做好局部工程对应完工验收工作和施工质量核查工作，明确每个施工阶段实际消耗的材料费、人工费等，和凭证数据进行对比，保证验收和核查工作无误，并在此基础上保证工程结算资料和有关数据的准确性，进而有效提高成本管控质量。其次，企业要做好物资管理，除了要对施工现场的物资加强管理，还要对外围物资加强管理，对物资运输以及采购等环节进行动态监管，保证相关环节涉及到的合同可以有效履行，确保运输的物资数量和质量与合同要求条件相符，保证成本预算目标以及成本管控制度可以顺利、有效的落实和执行。二是做好成本差异分析。公路工程在实际施工阶段，不可避免会由于各方面原因，出现一些额外支出，所以成本管控人员需要全面的收集并整理现场单据和凭证，同时对比分析预算成本以及实际成本，找到两者存在的具体差异，分析差异存在的原因，若差异原因合理，则应及时调整并修改成本预算，若差异原因不合理，则应采取必要措施加以规避，以免发生无谓的浪费[3]。成本管控人员在开展成本分析工作中，要着重分析阶段性成本预算以及实际支出之间的差异，并定期对成本差异进行常规化分析，比如可以按照季度、月、周等进行。三是对管理费用加强成本控制。公路工程在实际施工阶段，所有环节都要加强管理，而各项管理工作也会涉及到一些管理程序、管理人员等，这些因素也会产生一定管理费用，需要对相关费用加强控制，以保证项目整体成本控制目标的高效实
三、公路工程竣工之后的成本管理及控制
公路工程在竣工之后，需要合理安排扫尾工作内容，以及具体工作时间，从而进一步强化成本管控质量。由于大部分公路工程施工时间会比较长，并且施工环节与内容相对复杂，涉及到的施工人员数量也较多，所以工程在竣工之后需要处理较多扫尾工作。部分施工企业为了尽快完成工程扫尾工作，一些扫尾工作内容以及时间安排不够妥当，过于仓促的扫尾工作导致部分遗留问题没能及时发现，到了后续运营阶段则增加成本支出，或者产生经济纠纷。还有一些施工企业为了避免出现遗漏问题，从而将扫尾工作拖拉较长时间，导致工作量和工作人员数量增加，进而增加不必要的成本费用。为了避免发生类似问题，需要周密的安排扫尾工作，不仅要保证没有遗漏问题，还要尽量缩短扫尾工作时间。在此阶段，还要督促业主尽快做好交工验收工作，加快竣工决算，从而加快保留金、工程款的回收速度，使企业资金使用效率显著提高，以免由于资金被长时间占用而影响企业经济收益[4]。
结语
公路施工企业成本管理及控制质量直接关系到企业整体经济效益，为了有效提升公路施工企业的核心竞争力，需要相关企业充分做好成本管理及控制工作。公路施工企业需要正视目前成本管控存在的不足，树立正确的成本管控意识，优化成本构成结构，完善成本控制机制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加强成本管理及控制工作，为企业健康发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]李文奇.成本管理在公路工程项目管理中的应用分析[J].黑龙江交通科技,2016(6):184-184.
[2]官迟军.公路工程项目施工现场管理和成本控制分析[J].城市建设理论研究:电子版,2016(8):69-69.
成本管理及控制范文第4篇
严格规范预算程序是股份公司成本管理的本质。股份公司的成本管理程序一般为：首先，在科学全面的预测和决策的基础上，公司财务部门的预算管理委员会要根据市场情况制定出符合公司发展的、目标清晰的股份预算总体计划，在确定准确无误之后，再下达到各预算单位；预算管理主要负责人、主要领导，按照委员会颁布的总体预算指标，安排各单位编写适合自己的、具体的、分工明确的预算草案；分公司、子公司的预算草案编写完成之后，应当先让领导小组对预算草案进行矫正、检查，平衡利弊，缓解各部门之间的利益矛盾，再将拟定好的预算上报给委员会进行复议。预算管理委员会对拟定的预算草案中的重大错误，要向各层征求意见，各级也应该对此给予对应的、详细的建议，最后返给各预算编制单位，再次修正，完成后再上报给委员会，如还有错误，重复上述步骤；委员会将审议之后的预算草稿递交给决策阶层，公司决策阶层再次对草案进行复议，最终决定通过与否；决策委员会通过预算草案之后，由股份公司董事长亲自下达，委员会再下达给各分公司、子公司的预算单位，然后组织实施。如果预算在实施过程中，需要变更预算，变更的具体程序：各子公司、各单位的负责人、分公司和财务工作人员按照规定好的程序，对相关部门提出更改预算的请求；相关管理部门对预算变更的具体原因、其可行性进行考核，如果更改的申请不符合规定，或者不同意其通过或者让其再次修改，如果审核通过了，还要报给领导小组和委员会审议。
二、预算编制
预算的编写是股份公司成本管理的关键环节，他的实质就是提前筹备。预算编写的质量直接关系到预算的执行和成果。一般而言，股份公司主要采用滚动式预算编制方法。第一次编制年度预算的时候，最初月份的预算要编写的更详细一点，之后每个月只需要再次细化下个月的预算，并且再添加一个月的预算计划，这样公司的预算期间永远保持在一年。
(一)销售预算编制
公司销售预算草案的编写，一般由股份公司的管理者带头，和财务部、市场部的代表一起参与销售预算的编写。编写的人员根据股份公司的发展目标和公司现目前的运营情况来制定出今后公司的主要预算目标，再由市场部编写出详细的预算方案，财务部平衡各部门、各级别的利弊。股份公司的销售预算方法，要按照股份公司所确认的定价方法、符合目前市场的价格策略方法来制定各类商品或者劳动力的价格。
(二)商品采购以及每个时期期末库存预算的编制
主要依据是商品销售预算中的商品的期初、预计期末存量，股份公司的最低、最高存货量，订购货物的人员的综合素质等因素。其单位价格以最后一批进货价为依据，从而预测下个月市场的情况，适当调整后确定。
(三)费用预算的管理编写
编写费用预算的主要意图是对股份公司的各种费用加以管理控制，提高管理公司财务的效率和质量。控制预算的原则是让公司的费用要逐年下降，当然，我们在这里说的“费用”不是费用本身，不是具体金额，而是一个相对值，根据企业的总体收入来讲的。要在充分了解透彻各项预算支出的必要性和可行性的基础之上，来确定股份公司的费用预算。
(四)现金预算的编制
我们这里讲到的现金是指股份公司的现金、银行存款。现金预算的编制应该每个月、每个季度的编写。
1、公司的收入预算
收入预算主要包括股份公司的经营收入、其他现金收入（包括租赁收入、公司商标使用费收入、公司罚款、公司加盟费收入、废旧物资收入等等），这些收入都应该通过去年同一时期的数、本年度的平均数及市场上的相关预测来制定。
2、公司的支出预算
主要涵盖资本的支出、费用现金支出、商品购买的支出等等。其中，资本支出主要包括固定资产和无形资产的投资购买，资本支出预算一般由股份公司有关部门制定。费用现金支出编制的主要根据是“股份公司货币资金管理规定”和通过公司出资人员财务审核批准的现金管理制度。
(五)公司的预计利益损益表、公司的利润表以及资产负债表的编写制定
其编制主要依据包括：公司的销售预算、销售成本与毛利润预算、费用预算、去年这个时期及今年均营业外收支额、这一期预计之中的所得税缴纳因素和其它预计因素。它的主要依据是：股份公司上一个月这一期或者上一个月的资产负债表、公司库存商品存货的预算以及费用预算等。
三、预算控制机制
(一)建立健全预算管理责任制
建立健全一套可实施的责任制度，和员工签订合同书，将预算的具体责任落实到具体的单位和具体负责人身上。每个单位、每一位员工都要为自己的工作负责；各责任预算中心也要定期召开会议，对预算的执行状况分析，作出及时反映。对每个单位、员工的表现进行奖惩，督促其做好工作。
(二)预算的跟踪分析和预算差异分析报告
在预算实施的过程中，要组织专门人员及时地对其实施情况进行检查审核，并追踪报告预算的具体执行情况，制定预算差异分析报告。通过差异分析表找到主要问题，解决问题，最后总结经验，防止情况再次发生。
四、结束语
成本管理及控制范文第5篇
关键词：房地产；成本控制；问题；对策；
Abstract: with the increasing living requirements of people, people on housing construction is also more and more high, therefore, how to do a good job in the development of real estate cost management and control has become a priority among priorities. This paper mainly from the real estate in the work of cost control problems, combined with the author's work experience, on the cost management in real estate development enterprises, and the countermeasures are briefly outlined, hope and reader.
Keywords: real estate; cost control; problem; countermeasure
中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
近年来，随着土地供应问题的日益突出，房地产投资市场的竞争也越演越烈。因此，加强房地产开发企业成本管理工作将成本管控中存在的问题最小化，成为工作者首要解决的问题。一般而言，地产企业开发成本主要包括土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、项目投产后的基础设施费、工程安装费用、以及公共配套设施费用等。也就是说，这些成本费用的管理与控制在当下已经成为了房地产开发企业的重要现实研究课题，只有加强对投资成本的有效控制，才能确保自身经营规模不断壮大，立足地产投资市场于不败之地。
一、房地产开发企业成本管控存在的主要问题
（一）土地竞争理性、远瞻性缺失
当前国内的大中城市主要以一线、二线城市的地产开发比重占据最多。同样，随着近几年来全国商品房销售价格的不断疯涨，不少地产开发投资企业加大了资金投入，不仅伴随的是一种疯狂拿地的姿态进行投资，而且还呈现一种毫无理性的竞争态势。也就是说，这种疯狂竞争的拿地姿态固然能够推动市场的竞争趋势，但是也不能否认的是，随着地产市场竞争的资金投入的比重逐年提升，其项目投资风险也在成倍提升。因此，投资风险不能有效控制，往往与其项目投资获利的高额利益不能有效兑现，即风险加剧会逐步大于利益所得，进而不利于地产投资开发企业的长期生存与发展。
（二）成本管理目标规划不健全
目前成本是地产投资商所实现预定、确立、并在特定时间段内、以及经过不断努力开拓而进一步确定下来的成本体系目标。也就是说，目标成本能够指导地产开发企业在未来一段时间内继续开发其他项目，是实现长期投资效益的指导依据，同样也是对各个项目各阶段运作后综合能力的体现依据。具体而言，项目在前期开发阶段，是以整个项目作为核算单位，并经过程序上的必要审核，确立出目标成本。然而，不少地产投资企业往往被实现项目投资后的高额回报率冲昏了头脑，对项目的动态成本管理与静态成本管理概念浑然不知，即单纯的认为“计划成本没有变化成本来的快”，从而导致不少地产开发企业并没有一个完善、系统的事前、事中成本控制标准，仅仅过分看重事后核算。所以，在项目开工参建前，成本标准确立一事就只能不断搁浅，或者此时成本控制标准仅仅是流于形式，实际上并不能良好为项目建设阶段提供成本控制依据，进而随后就会引发设计变更、动工后返工、重修等一系列问题。
（三）外部融资欠贷成本偏高
1、借款金额大，利率较高。多数地产开发企业在前期的项目运筹、投资决策阶段的自有资金投入实际上并不能满足自身前期经营投入的要求与标准，因此向外部银行金融组织机构实行借款融资的资金周转方式，以求得自身能够进行项目开发、参建、运营等。但是，各家银行的基准贷款利率往往会比人民银行中转银行的基础利率上浮多出20到30个百分点。总之，不少地产开发企业由于注册、前提投入自有资金少，往往待到土地摘牌后还未能进入正式前期投入阶段，所以不得不向银行高额借贷。
2、借贷时间长。销售回款的时间以及工程进程长短往往决定了地产开发企业借入资金的占用时间长短。而项目开发后商品房总价值又和销售回款时间长短有直接关系。所以，当大部分地产为了获得高额投资回报时，仅仅尽可能采取一切方式去提高售价并让消费群体购入销售产房去实现自身经济收入，但却忽视了因为自身提高售价而导致自身回款时间受到影响的这一事实问题，进而引致了一系列负面影响。另外，在销售均价上也能看出此负面影响。即表面上的均价虽然仅仅比周边或者同行同期项目的楼盘价格略微高些，但是实际上的净收入获得却远低于其他开发商。究其原因，是销售回款时间长导致了整体借贷时间长，进而给自身企业带来了利息负担。
二、房地产开发企业做好成本管理与控制的实施对策
（一）提高成本控制指导观念与意识
目标成本法在当前看来的确是一个有效控制成本的重要手段。它提倡的指导思想与原则是尽量让现实发生的成本要与成本目标相吻合。具体实行则需要管理者能够通过系统、动态、静态阶段的成本进行全程监控，而当出现超额成本或者未付差异时能够在其他决策、举措的实行下找回差异所在并留足弥补空间。此外，目标成本法具体原则套路执行则需要对成本结构能够展开层层分解，然后能够合理制定预算编制，把预算计划通过预算编制体现到各个单位及部门的职责上，最后通过该阶段的成本考核去评定执行过程与目标进行对比，进而判断或评定出差异如何，分析出影响原因所在，制定改进、弥补措施等。
（二）制定合理的开发成本
合理、标准的成本控制机制实际上是成本控制系统能够确立，系统往往会将标准成本的每个指标进行分析并加以设计，即把成本的前馈控制、反馈控制、以及连带核算功能去结成一体，形成一个系统、合理、标准的成本控制系统。具体而言，大致如下：重在强调实际消耗成本与成本标准控制的差异如何揭示；能够计价实际产量的标准成本；能够通过标准成本和实际成本的对比，判断出标准成本的差异如何，并及早找出原因，确立改进举措，且需要在财务的会计实务处理过程中加以体现。
（三）编写可行性研究报告，确定目标开发成本
地产开发企业在开发项目实施前，须在认真分析产品市场、周边环境、技术力量、政府各项收费政策以及税收、信贷等综合因素的基础上，借助以前积累的开发经验，制定详尽的《项目可行性研究报告》。《项目可行性研究报告》由公司开发部、工程部、造价部、财务部、销售部等专业人员参与编写，并确定目标成本，且要按计划控制开发成本。
（四）确立开发成本考核，奖惩要有依有据
成本考核的目的不外乎所强调的就是一个宗旨，就是能够强化、动员员工的主观能动性、创造性发挥，目的是激励作用能够与考核实现熔于一炉。因此，地产企业可以通过目标成本下的实际成果与先前目标进行对比，然后可对可行性报告中“目标成本”进行分析，进而可以客观的评价出现阶段项目的成本控制成效如何，最后可以通过各个部门、岗位的实际行动落实加以改进、控制，并以人员业绩进行正规、严格考核，确保奖惩分明、有依有据。
结语：
综上所述，文章对现今房地产开发企业在成本控制中出现的问题以及相应的解决方案进行阐述探讨，意在表明房地产开发企业进行开发成本管理的现实意义与指导价值很大的观点。尤其是随着企业目前外部融资面临的困难程度提高时，这种必要的成本控制观念就更显得难能可贵，需要地产企业能够重视开源节流、加强留存收益与自由资金的控制，从而才能抵御成本控制风险，为企业实现长远、为做到提高房地产开发企业的市场竞争力度，可续持发展奠定坚持基础。
参考文献：
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[4] 潘飞, 周为利, 潘晓琴, 童卫华. 成本控制的效益分析——上海市企业成本控制的问卷调查[J]. 上海财经大学学报 , 2002,(02)
