成本控制的具体步骤
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成本控制的具体步骤范文第1篇
关键词：项目管理；成本控制；成本预算
项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
1项目成本控制现状
1.1对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识。
1.2成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。
1.3材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
1.4成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
2施工项目成本控制体系
2.1施工项目成本管理体系的设置
2.1.1施工项目成本估算
对于基础施工项目，采用施工项目成本估算实物法有利于提高企业估算的准确程度，其特点是根据市场竞争情况确定资源单价以及各种取费率，能比较准确地反映估算中各种材料、人工、机械台班的价格水平。用实物法编制施工成本的具体步骤是：收集准备资料；了解现场施工条件、物质供应情况及施工技术组织措施；列出分项工程项目并计算工程量；计算各项费用，如图1所示：
图1：编制施工成本的具体步骤
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
2.1.2施工项目成本预算
成本预算的依据是成本估算，它依据成本估算的结果文件来制定；即根据项目工作分解结构WBS，进一步分析和确定项目各项工作与活动在成本估算中的合理性以及项目预算定额分配。项目成本预算的方法分为自上而下的项目预算方法与自下而上的项目预算方法，控制工程预算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。工程预算成本组成如图2所示：
图2：工程预算成本组成
2.1.3施工项目成本管理的核算
1）人工费的核算：企业内部劳务市场与项目部签订的劳务合同，由项目部按照计件或计时的方法发放给劳务人员劳务费，并给劳务市场交纳一定的劳务管理费，两项合计计入工程成本。企业对外分包的劳务人工费，以验收完成的工程实物量和合同人工单价确定应支付的人工费，计入工程成本。
2）材料费的核算：项目部按照测定的目标材料成本，对分部分项工程，根据实际领耗情况计入项目成本并根据超标情况依据承包合同确定奖罚。周转材料费根据租赁价格双方签认计入成本。在项目上短缺、损坏的损失一律计入项目成本。
3）机械使用费的核算：机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其机械耗用情况，以双方签认的结算单列支的租赁费计入项目成本。
2.2施工项目成本控制的系统过程及控制运行
2.2.1施工项目成本控制的系统过程
施工项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算，分析、考核，整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理进行成本核算；项目经理进行成本分析；施工项目成本考核。
2.2.2施工项目成本的控制运行
1）材料物资采购控制：施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总选价的70%以上，其重要程度自然是不言而喻。
2）现场设施配置规模控制：施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。
3）施工机械设备使用控制：合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，土建工程总费用中，机械费约占6%―10%。材料采购供应。采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持质优、价低、路近、信誉好的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时。
3项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。计合部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
3.2技术措施
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在，注意进度的控制，成本与工期的关系如图3所示：
图3：工期与成本的关系
二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。成本管理一定要与工程质量管理关系图如图4所示：
图4：质量控制图
3.3经济措施
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术项目经理和项目经理工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
4结束语
成本控制的具体步骤范文第2篇
一、成本预测理论与践行
现代企业中的成本预测主要是通过综合考虑成本影响因素、企业发展需求和企业所能够采取的成本控制措施来对企业即将产生的成本以及成本的变化趋势做出预测。通过开展这项工作，企业不仅能够对自身进行成本控制的能力与潜力做出挖掘，同时可以及时地找到成本管理与控制途径。
在对成本预测这一过程做出实践的过程中，现代企业需要做到以下内容：一是明确成本预测工作所具有的目标与内容。在现代企业中，无论是项目的筹划、产品的设计还是产品的生产都会产生成本，企业需要以预测内容的差异为依据来制定具有差异性的目标。在这项工作中，所指定的目标应当是企业在采取有效措施后可以实现的，而不能进行毫无依据的凭空捏造；二是对成本预测所需要的相关资料进行收集。能够对企业成本产生影响的因素是多方面的，与这些因素相关的所有资料都应当进行收集与整理，并应当确保资料的完整性与可靠性。这些资料包括企业会议记录、决策决议、合同等；三是企业应当对当前所产生的成本情况做出认知与分析，并对成本的发展趋势做出判断；四是企业需要通过构建建模来对成本开展预测。通过构建预测模型，企业可以通过数字语言等来构建表达公式，这一表达公式能够体现出成本与影响因素间存在的数量关系。由于建模过程可以实现大量信息的集合与分析，所以利用建模来开展分析具有一定的客观性。其缺陷则在于模型的构建需要做出一些假设；五是对预测误差做出分析。在完成预测之后，企业应当利用实际结果来进行对比，如果预测结果存在一定误差，则应当找出造成误差的原因，并寻求相应的方法对预测过程做出完善。
二、成本决策理论与践行
成本决策工作的开展则需要依赖于成本预测结果或者与成本相关的其他资料作为依据，这是确保成本决策科学性的重要前提，同时也是让企业实现自身成本管控目标的有效渠道。宏观的成本决策涉及到了厂址选择决策、生产布局决策以及产品结构决策等，微观的成本决策则主要包括资金成本、生产成本、存货成本、销售成本等。笔者在这里仅对微观成本决策的践行做出分析。从企业存货成本方面来看，企业中所开展的存货包括成品性存货、生产性存货以及储备性存货，其中储备性存货是导致企业出现资金管控困难的主要原因，所谓储备性存货主要指的是，企业对包装产品、原材料等物质的存储，由于这些存储占用较多资金并且不能及时向资金转化，因此在成本管控决策工作当中，存储性存货是十分重要的管理内容。在针对存货成本做出相关决策的过程中，企业需要在满足生产活动的基础上使用最少的支出来进行存货，从而确保企业营运效率的提升；从企业生产成本方面来看，生产成本在企业成本中占有者很大的比重，通过对生产成本做出有效的分析与决策，能够确保企业对所掌握的所有资源做出合理且高效的利用，从而实现生产成本的降低与生产效率的提高；从企业销售成本方面来看，企业要获得利润，就必须具有客源与客户。而企业与客户间产生主要联接作用的，是企业所能够提供的服务和产品。销售过程中，有服务与产品所产生的交易也会形成销售成本，如赊销等手段会让产品与服务的生产成本无法及时回收。对于这些内容，企业应当强化收款管理，这同时也是企业销售成本决策中的主要内容。从资金成本方面来看，这一方面的决策主要是围绕资金来开展，同时也直接决定着企业所能够获得的经济效益。在资金成本决策过程中，企业应当重视信用、贷款与机会成本管理与决策。这项工作要求企业能够在保证自身正常生产的同时让企业资金得到最大化的利用，并在减少企业资金成本的基础上让企业得到更多效益。
三、成本控制理论与践行
成本控制则是利用有效的策略与办法将企业生产、经营中所产生的成本控制在一定的范围之内。从成本控制理论中过程来看，成本控制工作包括事前、事中、事后三项主要的控制阶段。从具体步骤方面来看，首先企业需要制定科学的成本控制标准。在这项工作中，首先企业需要对整个成本管控计划做出分解，并将分解完成的内容当作成本控制标准，同时企业需要针对成本产生的过程来对生产活动、经营活动中的各个环节制定开支标准与消耗定额，从而确保所产生的成本始终处在可控范围之内；其次企业需要对成本产生过程进行监督。企业需要以成本管控标准为依据，对成本产生的过程进行监督与检查，并对影响成本产生的各类因素做出分析与控制；再次，企业需要对成本偏差做出分析。在企业成本管理中，不可避免地要出现成本偏差，对于这些偏差，企业应当及时发现，并在查明原因与责任的基础上制定相对应的优化措施。在具体工作中，企业还需要找到占有较高比例的成本，并将其当作关键点做出管理，在此过程中，企业并没有必要开展面面俱到、事无巨细的成本管理，而只需要通过构建相对应的激励机制或者约束机制来将成本管控当作每个人都关注的重要内容，从而确保成本管控工作质量的提升。
四、成本考核理论与践行
成本考核是企业在开展成本管理工作中需要面临的重要工作，它是最后的一个成本控制环节，同时也是一个不容忽视的成本控制环节，这主要是因为成本考核阶段能够对整个成本管理过程所取得的成效做出反馈，并有利于帮助企业发现成本管控工作中的不足，从而让企业能够在完善成本控制策略的基础上实现成本管理成效的进一步提升。成本考核主要是对强企业在之前所制定的成本管理计划完成状况作出考察与评价，其内容主要包括以下三个方面：一是对责任成本预算进行编制与修订，以预定的成本标准、小号定额等为依据，使用弹性预算方法，对责任主体所需要承担的预定责任作出编制，并将这些内容作为成本考核的主要依据；二是明确成本考核相关指标与权重；三是结合成本考核指标与权重对责任主体所开展的成本管理工作作出评价。从成本考核指标方面来看，需要包括数量指标、实物指标、价值指标、质量指标等内容。在考核指标的制定中，需要以企业实际情况与实际需求为依据。另外，在成本考核方法方面，现代企业多以责任成本为核心内容，以构建成本考核体系，其内容主要包括行业考核指标与企业自身考核指标等方面的内容。
成本控制的具体步骤范文第3篇
1．1作业成本的控制方法
作业成本法引用成本动因的概念，并将此作为分配基础，采用从“资源”(人工、材料等)到“作业”，再到“最终产品”(建筑物)的归集模式。
1．2作业成本法的实施系统
施工企业在工程项目中采用作业成本法进行成本控制时，需要设计一套作业成本法的实施系统，该系统包括划分作业中心、归集资源耗费到相应成本库、作业成本计算3个环节。
1．2．1划分作业中心
在作业成本法的实施系统中，一个工程项目被划分成几个作业中心，每个作业中心都有一个成本库与之相对应，成本中心库是作业消耗资源的归集中心，要求将作业成本归集到相应的成本对象。项目施工包括一系列的作业，以作业核算成本，通过作业来控制资源消耗和目标成本。如天津市某高速公路工程建设，某标段的分项分部工程有路基、桥梁、涵洞、隧道等，每个分项分部工程都有详细地工程数量和单价。这样就可以把该标段划分成6个作业中心，分别是路基工程、桥梁工程、涵洞工程、隧道工程、临时工程和辅助工程。
1．2．2将资源消耗归集到相应成本库
在项目的施工作业中，将各作业中心消耗的成本分为人工费、机械使用费、分包工程费、其他直接费用和间接费用。通过分析消耗资源的动因，将所消耗的资源费用归集到作业中心成本库，再由作业中心成本库分配到具体施工作业中去。
1．2．3作业成本计算
根据划分的作业中心和确定的作业中心成本库及资源消耗动因，将消耗的资源费用按照资源消耗动因分配到相应的作业成本库，然后再按作业成本动因分配到施工作业中。还以天津市某高速公路某标段为例，计算直接成本应先将人工费、材料费、机械使用费、分包工程费及其他直接费用等归集到6个作业中心，采用作业成本法控制项目成本。间接费用的计算和分配也是非常重要的，有3种费用需要计入间接费用并进行分配:(1)与施工有关的劳动保护费、工程保修费和排污费等;(2)与部分施工作业有关的夜间施工增加费、冬雨季施工增加费等;(3)与某一施工作业有关的试验标定费、试验检测费等。通过对直接费用和间接费用的计算和分配，汇总各作业中心的作业成本，根据汇总结果，即可计算出某项工程的总成本［6］。
2作业成本法在建筑工程领域的应用
通过对作业成本法控制项目成本及系统实施的研究，在建筑工程领域采用作业成本法进行成本控制的具体步骤，如图4所示。
2．1确定施工工序
在工程建设施工中，最重要的环节是施工工序。施工企业应针对所承担工程项目的特点，根据施工组织设计，科学合理地制定施工方案和施工工序。
2．2同质作业归集
在施工过程中，每一道工序都消耗人工和材料资源费用，产生一定的成本，应根据施工工序的性质和类别进行划分，同一性质或类别的工序归入同质工序库。
2．3确认成本归集中心，汇总成本
成本的汇总是以工序作业库为标准，每个工序作业库都是一个成本收集中心。记录、汇总每个工序作业库所消耗的资源费用时，应按照成本或费用的性质及对应的科目进行记录，如材料费、机械使用费等。
2．4建立成本分摊方程式
成本分摊方程式可以反映出各工序作业库的实际成本或预计成本。在完成工序作业成本归集后，应根据相应的作业动因建立成本分摊方程式。
2．5成本分摊
成本分摊率是根据实际或预计作业量计算出来的。所以，每道施工工序所消耗的作业成本=动因消耗×成本分摊率。对各道工序作业成本进行汇总，便可得到全部作业成本库的总成本，然后再将全部间接费用分摊到不同的工序作业中去，便可完成成本的分摊。通过成本分摊还可以计算出分项分部工程的单位成本。在采用作业成本法进行项目成本控制时，重点是控制人工费、材料费、机械使用费、水电费、管理费、设计变更或工程变更等。对加强过程控制，降低施工过程中的风险具有一定的作用［7］。
3结束语
成本控制的具体步骤范文第4篇
Abstract： In the competition， construction enterprises pay more attention to the cost management. The Deming cycle theory is an excellent general management model. Combining with project management features， this model is used. According to eight steps in four stages of Plan-Do-Check/Study-Act process， this paper proposes innovative ideas， which have good effect on project costs control.
关键词： 施工项目；戴明循环；成本控制；创新
Key words： construction projects；the Deming cycle；cost control；innovation
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0098-02
0 引言
随着我国经济建设的飞速发展，建筑市场竞争日趋加剧，投标报价恶性竞争，低价中标已成行业趋势，施工企业在谋求自身发展的过程中，除了希冀于法律法规的健全，外部环境的改善以外，提高自身管理水平则是当务之急。在工程投标尘埃落定外部收入来源基本固化的情况下，控制成本就成为挖掘效益的重要抓手，有效的管控项目成本，最终获取最大利益是施工企业必须认真研究课题。戴明循环理论作为管理学中的一个通用模型，在工程建设项目的成本控制和管理上已被成功运用和推广，是工程项目成本控制的较好方法之一。以下就戴明循环理论在项目成本控制中的运用进行简单阐述：
1 戴明循环理论概述
1.1 起源：戴明循环又称PDCA循环、PDSA循环，是管理学中的一个通用模型，最早1930年由著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士于1950年发展成为“（Plan-Do-Check/Study-Act）计划-执行-检查-处理”这样一个质量持续改进模型，广泛运用于持续改善产品质量的过程中。
1.2 内容与步骤：戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act），四个阶段又可细分为八个步骤。
1.3 特点：戴明循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。①大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环，把整个组织（企业）及各个部门、模块有机地构成一个运转的体系。②阶梯式上升。循环不是在同一水平上往复，每转动一周，水平就提高一步。③循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。④推动戴明循环的关键是“处理（Act）”阶段。
2 戴明循环模型运用的现状
戴明循环起源于质量管理，是质量管理的基本方法，在工业对产品制造质量的控制上取得了巨大成功，玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》一书中，以日本工业奇迹作为工业发展史上的一个典型事例，给予了戴明循环作为一种管理方法足以改变人类发展进程的至高评价。
3 工程项目成本控制PDCA循环的运用
实践中可以把整个工程项目作为一个大的戴明循环，各个施工阶段、部门、分部分项工程、成本项目都有各自的PDCA循环，都可以运用戴明循环法，对成本管理和控制进行持续的消缺和改进、提高。具体流程：
3.1 计划阶段（Plan）：①制定项目总体的目标成本。首先，着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。其次，认真全面的分析中标工程情况，依据现场勘察、图纸会审和施工方案，编制施工图预算，科学合理地确定各项经济指标，进行成本预测和经济评估，对于成本利润“先天不足”的项目，尤其要进行成本项目的风险评估。再次，在广泛深入地进行市场调查研究，结合财务预算部门积累的企业历史资料，加以整理分析，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、费用及各种设施等等，结合各种因素的变化和准备采取的各种节约措施，估算成本费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本。确定目标成本以及把总的目标分解落实到各相关部门、班组可采用WBS（Work Breakdown Structure）工作分解法，具体步骤是：把整个工程项目分步分项逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本估算的小项和工序，然后按小项自下而上估算、汇总，从而得到整个工程项目的成本估算。②分析影响成本费用的因素。针对本工程项目的实际情况，按成本费用的组成项目或者按管理控制指标，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则将各生产要素优化组合，对每个分步分项工程、每道工序应消耗的工时、材料、机械等进行倒逼式的成本测算，详尽的分析各种影响因素，并尽可能的进行量化。③找出影响成本费用的关键。④制定成本计划和控制措施。将预算成本与实际成本对比，测算评估出该项目的效益水平，本着实事求是、适度从紧的原则，按工资、材料、机械费用、间接费等成本费用组成，或者按上交管理费、项目部自行完成成本、分包成本、项目部本级费用开支、税金等费用的控制指标，编制出目标成本计划和控制措施，并逐级分解。
3.2 执行阶段（Do）：主要是执行措施和计划，是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施，并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。这是一个动态的过程，充分体现PDCA大环小环相互影响相互作用的过程，它对整个项目成本控制起着十分重要的作用，需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门、环节和每个人，使每个部门、环节和每个人都有各自的目标，从而保证计划的实现。要从安全管理、质量管理、物资管理、劳务用工管理、机械设备管理、进度工期管理、现场经费管理、资金管理、结算管理入手，作好项目成本的过程控制。
3.3 检查阶段（Check/Study）：主要是检查执行结果，通过将实际指标与计划指标对比，检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况。采用“因果分析法”，利用因果图可以明白地看出项目成本费用产生偏差原因，剔除掉非主要因素，就能采取针对性的纠偏措施加以解决。
3.4 处理阶段（Act）：①分析总结。项目在生产经营过程中会有许多不可控的因素意外发生，所发生的费用多种多样，在制定目标成本的时候不可能对未来进行完全的预测，当某一工序、部门、环节、成本费用项目超过或低于目标成本时，应对其进行具体的分析，找出差异的原因。根据各阶段的工作，总结出成本管理成功的经验，加以分析、整理，将其充实到有关规章制度、计划和标准中去，使之标准化和制度化。②提高。对于存在问题，应查明原因，转入下一个循环解决，并作为下一个循环解决的主要问题，制定有效的措施防止类似情况的再次发生。
4 戴明循环运用的缺陷和应对
作为一种通用的管理模型，戴明循环法在项目管理应用过程中存在一定的局限性，它没有对人提出创造性工作的要求，因此在该理论运用的时候，应引入创新型的评价体系，建立并完善激励机制。评价体系，如PTC【Plan Try Check】计划/尝试/检查完善和PTS【Plan Try Study】计划/尝试/研究，Try、Check和Study就都赋予体系创造的职责，从而建立起企业内部系统学习、探索、提高创新的能力。同时要建立激励机制，要结合企业和项目的实际，形成有效合理的责权利管理分配关系，最大限度的调动人们的创造性。
总之，要让戴明循环法在成本费用管理工作中的形成长效机制，就要赋予企业创新的管理思想，在整个企业管理这个大循环的基础上，形成各部门、各环节、各项目的成本费用管理的小循环，依次又有更小的循环，直至落实到个人。
参考文献：
[1]熊菁.如何加强施工企业项目成本控制[J].才智.2008（20）.
成本控制的具体步骤范文第5篇
从分析作业成本法(ABC成本法)的特点和要素出发，探讨了把作业成本法应用到企业运输成本核算与控制过程中的策略，并以上海四海电子有限公司为例，进一步分析了作业成本法的核算流程和方法，并进行了验证，作业成本法不仅可以帮助企业建立整体优化的运输作业管理体系，还可以提高企业运输效率，降低物流运输综合成本。
［关键词］作业成本法;运输成本;策略
1作业成本法的总体思路
1.1作业成本法(Activity－BasedCosting，ABC)含义
作业成本法是以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业环节活动进行相应的追踪和动态反映，这样可以尽可能地消除“非增值作业”，同时改进“增值作业”并实时地提供有用信息，使我们能最低限度地减低损失和减少浪费，并且让我们提高计划、决策、控制的有效性和科学性，促进企业管理水平不断提高的一种成本计算法。
1.2作业成本法的基本思路
一是界定企业运输系统中涉及的各个作业;二是确定企业运输系统中涉及的资源;三是确认资源动因，将资源分配到作业;四是确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。
1.3作业成本法的主要要素
1.3.1作业作业是作业成本计算中最基本的要素，其含义是企业在提供一定量的产品或劳务所发生的、把资源作为重要特征的各项业务环节和活动的总称。最常见的物流环节作业包含了运输作业、包装作业、配送作业、装卸搬运作业等。
1.3.2物流资源资源是指作业所消耗的各种成本资源，是成本的原始本源。物流作业需要消耗物力、人力、财力资源，如包装作业所需要的占用和消耗一定的材料、人员、工具和机器等资源。
1.3.3成本动因成本动因是说明导致成本发生的各种因素，是决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本要素，如直接人工小时、机器小时、货物挪动次数、订购次数等。在作业成本计算中，成本动因就是资源成本的分配标准。成本动因的位置划分:成本动因依据在资源流动中所处的位置，然后划分成资源动因和作业动因两种，如图1所示。资源动因(ResourceDriver)，是作业成本计算的第一阶段动因，它是资源成本分配到作业中去的标准，反映了运输成本管理体系研究的作业对资源的消耗情况。按作业成本法的规则，作业量的多少决定资源的耗用量，资源的作业量与耗用量的这种关系称为资源动因。作业动因(ActivityDriver)是作业成本计算的第二种动因，被认为是对各项作业被最终产品或劳务消耗的方式和原因，它反映了产品消耗作业的一些基本情况。
1.3.4作业中心与作业成本库作业中心是成本归类和分配的基本单位，它由一项作业或一组性质相似的作业所组成。一个作业中心，我们可以认为就是企业业务流程中的一个组成部分。按照管理上的要求，企业是可以把业务流程分解并设置成不同个的作业中心，其设立的方式与成本责任单位相近。但一类作业中心的设立是以同性质作业作为原则的，是相同的成本动因所引起的作业集合。由于作业必然消耗相应的资源，那么伴随这些具体作业的发生，一个作业中心也就可以成为一个资源成本库，我们就把这样的资源成本库称为作业成本库。
2运输作业成本的核算方法
作业成本法把作业活动当作成本计算对象，首先进行作业数据的收集，其次依据资源动因将资源的成本追踪到作业，然后依据作业动因、作业成本追踪到运输环节，最终将形成产品所需的运输成本。基于作业成本法的运输成本核算与控制框架。实施作业成本法进行运输成本核算的具体步骤如下。第一步，收集运输成本数据。实施作业成本法的基础是数据的收集。运输成本数据必须保证其完整性和真实性，运输成本数据必须具有实时性。第二步，确认作业成本中心和主要作业。先把企业整个运输流程分成若干个作业中心，然后根据企业的实际情况确定每个作业中心的主要作业。第三步，将企业的投入所有的资源归类和分配到相应的各个作业中心的成本库中。第四步，将各个作业中心的成本落实到最终具体的运输业务上。对于制造型企业来讲:是依据运输所消耗的作业归集到运输成本，为企业在运输过程中的成本控制和管理提供数据信息和解决方案。第五步，需要把所有作业环节的单位成本进行汇总和分析，并确定其单位成本。作业成本计算法是企业首先确定所消耗的所有的资源，然后通过不同的资源动因来分配到不同的作业中，并且把作业收集到的作业成本按作业动因归类到其成本对象的核算方法。作业成本法的理论逻辑:运输任务是导致作业的发生的源头，作业消耗资源必然引起相应的成本发生，此时任务在进行作业的消耗。因此，基本的作业成本计算程序是可以认为把资源库中的各种资源科学和合理分配到各个作业中，然后将作业成本库中的成本分配到最终的具体的运输作业活动中。
3作业成本法应用实例———上海四海电子有限公司运输成本核算创新
对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。下面通过为上海四海电子有限公司建立基于作业成本法的运输成本核算体系加以说明。
3.1上海四海电子有限公司简介
上海四海电子有限公司主要产品是通信行业和电脑高速服务器所需的光纤连接器。公司作为集团内制造成本中心，其运营要求是最优的成本，最好的质量及按时完成客户所需的订单。订单接受的方式是通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息。上海四海电子有限公司是整个供应链的信息交换中心，来自下游的需求信息和来自上游的供给信息都将汇总到上海四海电子有限公司的信息平台，上海四海电子有限公司经过处理生成各类信息再传送到供应链的上游企业和下游企业。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，这方面，上海四海电子有限公司扮演着至关重要的角色。上海四海电子有限公司也是供应链上物流集散的“调度中心”;供应物流从各个供应商流向上海四海电子有限公司，销售物流从上海四海电子有限公司流向各个用户，这就形成了以上海四海电子有限公司为集散中心的物料流。在这里，上海四海电子有限公司扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色，以保证各个节点都能在正确的时间得到正确品种和正确数量的产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链的总成本减至最低限度。
3.2上海四海电子有限公司运输成本核算方面存在的问题
目前，公司的财务部门负责成本管理的主要工作，在物流运输流程中实行了一级核算体系:通过财务部门的成本核算员、总成本分析员来具体负责成本核算分析、成本控制和考核工作等基本环节。财务经理在总经理的要求及整个公司降低成本总目标下，协调和领导各部门开展成本管理和控制工作，并对企业应实现的效益负责。目前公司实施的主要成本核算方法是完全成本计算法，完全成本计算法对于成本控制的主要核心流程进行期初成本预算、期中成本核算、期末成本分析与考核。财务部门以企业过去三年的各个部门的历史成本数据为基础，结合对市场部和销售部提供的未来两年到三年变化的预测所制定出相应的预算数据。企业成本控制主要目标就是预算数据，在期末进行企业成本分析与考核时，通过对比预算成本与实际成本之间的差异，来评价企业实现控制实际成本能力的高低。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，然后定期以每月，每季对目标成本的实现情况由财务部领导各个部门进行审核与评价。考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，对企业内部目标成本进行综合评价。这种成本核算的缺陷:一是成本管理一般被认为是财务人员的事，与其他部门无关;二是成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较;三是成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控制;四是成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。
3.3上海四海电子有限公司运输成本核算创新———建立基于作业成本法的成本核算体系
上海四海电子有限公司运输业务背景2014年10月，上海四海电子有限公司接到一项订单货物，需要采用自用货车运输一批电子产品，基本运输信息资料:出发地———上海四海电子有限公司配送中心，到达地———华南某销售区域;路线行走距离———350公里;运输商品———产品编号NO.50;托盘装载量———每一托盘装载24件产品，卡车总装载量———每台卡车32托盘，共768个产品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。
3.4作业成本法应用效果分析
通过以上作业成本法应用实例分析，我们可以发现作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来了，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业;并且在整个过程中能够通过有效的系统及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，从而把有关的损失和浪费减少到最低的限度。作业成本计算不是以最终结果进行控制作为最终的目标，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。4结论作业成本法的运输成本核算体系把物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。
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