项目投资管理的特点

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项目投资管理的特点范文第1篇

关键词：投资管理；油田企业；市场经济；管理体系

一、构建市场经济机制下的投资管理新模式

自1988年起，胜利油田先后历经了石油石化大重组、股份制改造以及法人身份D换等多次体制机制变革。胜利油田在计划经济阶段投资计划管理的主要及特征是按照石油部下达的指标，负责组织、编制生产会战建设中的长期及年度投资计划，并提出年度基建、技改及引进项目计划的资金来源，上报石油部批准后执行。油田为提高生产单位的积极性，进一步完善以全面提高经济效果为指导方针的包干经济责任制，促进了油田原油产量的逐年攀升和各项事业的快速发展。

油田逐步向市场经济转轨，从投资权限高度集中的统一计划管理，向扩大二级单位的自转变，油田逐步改进了承包模式，实行项目管理方式下的计划投资管理机制，促使各单位在增收、节支上下功夫，同时加大了存量资产的盘活度。在计划与市场并存的投资管理模式下，油田投资管理部门更新理念、不断探索完善投资管理方式，为油田逐步建立现代企业制度，生产经营向市场化方向发展奠定了坚实基础。

上市前根据集团公司“母子公司、三个中心”的新型管理体制，集团公司负责核定投资规模，胜利油田负责项目立项与实施，开始实施项目法人责任制、招投标制以及实行项目承诺书和项目后评估制度。该阶段油田投资逐步探索和完善老油田项目管理制度，按照“储量、产量、投资、成本、效益”五统一原则，强化“三项成本”、“两率”的考核力度，充分利用内控、ERP等手段进行项目全过程管理。一体化阶段，按照集团公司上市与非上市实行一体化管理要求，油田每年依据上级下达的投资计划和工作量，结合定额及项目，将投资分解，并纳入年终考核指标体系。在国外石油公司投资管理方式的影响和带动下，胜利油田逐步建立起了投资计划管理新模式，促进了油田科学高效、持续健康发展。

二、逐步建立科学、规范的投资管理体系

胜利油田开发四十多年来，在投资计划领域积累了丰富的管理经验，形成了一套较为科学、规范的投资计划管理方法。一是依托体制变革和信息化手段，有效提升了管理水平。实行扁平化组织结构管理，提高了管理效率。借助内控制度，完善细化投资管理制度，并建成以项目管理为主线，涉及局相关处室及二级单位相关业务的《投资项目一体化管理系统》。二是推行项目管理模式，确保投资决策科学合理。在对投资规模进行科学分类基础上，加强项目前期论证评价和方案优化，加强项目实施过程跟踪评价。坚持以效益为中心进行决策，保证了资金的有效使用并提高了投资回报率。三是强化投资规划的编制，实现投资计划与发展战略有机结合。油田年度投资计划和项目服从规划的整体布局，使其针对性更强，同时也发挥了规划的综合平衡和导向作用，使得油田总体发展战略、规划及计划达到了“三位一体”。四是适度放权，探索出了对采油厂切实可行的投资考核办法。近几年，随着体制机制

变革、政策调整以及外部经营环境变化，在投资管理运行中，出现了以下几个方面问题，不同程度地制约了胜利油田的发展。

产量与投入不匹配。在“三个中心”的划分上，集团公司虽然把胜利油田定位为成本中心，但在具体执行上，却过分强调胜利油田的产量指标，另一方面还要求胜利油田“低成本、高效益”，这种投资和生产两难的境地，是胜利油田在组织生产过程中出现问题的主要原因。

投资管理程序不适应。集团公司总部投资决策时未能充分考虑油田生产特点，即老油田资源状况的变化，此外，年度项目的投资审批程序较为繁琐，逐级审批，常常导致投资计划实施与生产实际脱节，延误时机，从而为投资管理带来一定难度，这种总部投资审批程序中的不适应性，直接影响了油田投资管理作用的发挥。投资政策不灵活。总部对老油田的投资限额实行“一刀切”，投资审批限额标准不尽科学，不能充分体现胜利油田特点。油田维护投入缺口逐渐加大。目前集团公司取消了油田维护费，但实际上，胜利油田开发的环境日益严峻，如安全环保标准提高、工农关系协调难度加大以及油田配套设施腐蚀老化等，导致维护费缺口逐年加大，作为投资项目的实施者，油田二级单位受非生产性因素影响过多，同时也增加了油田的投资管理协调难度。

三、进一步完善油田投资管理模式的思路

强化投资管理规划与计划的综合平衡职能。实践证明，科学合理的中长期投资规划对年度投资计划具有较好的指导作用，企业在下达投资规划与计划时，应当充分考虑到二者的匹配关系，要真正的做到规划经过科学严密评估，有效指导前期工作和年度投资计划；同时真正建立支撑规划的项目储备库，达到投资规划与计划协调平衡、一体化管理的效果。

严格执行投资决策程序。在投资决策前期，从集团公司总部到油田各计划部门，需要严格规范项目审批程序和内容，区分各油田差异，细化项目分类标准和审批权限，在投资决策程序上，突出经济评价对投资方案的作用，建立目标、开发方案、建设项目后期、中长期规划及措施的科学评价体系。

项目投资管理的特点范文第2篇

尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。

1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。

2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。

3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。

4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。

二、优化集团企业投资管理的思考

在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。

1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。

2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。

3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。

4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。

项目投资管理的特点范文第3篇

关键词：房地产企业；投资管理；影响因素；控制管理；人员管理

前 言

在现代企业，投资管理工作已经具有相当重要的意义。而对于房地产企业来说，房地产投资具有投资数量大、投资回收期长、流动性差、受政策影响较大、投资风险相对较高的特点，其特殊性决定了房地产企业的投资管理对于房地产企业投资成败更有着举足轻重的作用。

1 房地产开发项目投资的特点

1.1 房地产开发项目投资额度巨大

房地产开发项目需要耗费大量的人力、物力和财力，开发项目投资数额巨大，动辄上千万，数十亿。房地产开发项目投资额度巨大的特点使它关系到国家、行业和地区的重大经济利益，对国计民生也会产生重大的影响。从这一点也说明了房地产开发项目投资管理的重要意义。

1.2 房地产开发项目投资差异明显

每个房地产开发项目都有其自身的特点，有着其特有的用途、功能、规模、环境，世界上找不到完全一样的两个项目。而每个房地产开发项目的机构、空间分割、设备配置和内外装饰都有不同的要求，工程内容和实物形态都有其差异性。同样的工程处于不同的地区在人工、材料、机械消耗上也有差异。所以，房地产开发项目投资的差异十分明显。

1.3 房地产开发项目投资需单独计算

每个房地产开发项目都有专门的用途，所以其结构、面积、造型和装饰也不尽相同。即使是用途相同的房地产建设项目，其技术水平、建筑等级、建筑标准、市场环境等也有所差别。而且，房地产开发项目还必须在结构、造型等方面适应工程所在地的气候、地质、水文等自然条件，这就使房地产开发项目的实物形态千差万别，再加上不同地区构成投资费用的各种要素的差异，最终导致房地产建设项目投资的千差万别。因此，房地产开发项目只能通过编制投资估算、概算、预算、合同价、结算价、竣工结算、决算等，单独计算其投资额度。

1.4 房地产开发项目投资确定依据复杂

房地产开发项目具有单一性的特征，而房地产开发项目的复杂性、长期性、巨额性又决定了房地产开发项目投资确定依据的复杂性。在不同的建设阶段，其投资控制额度的确定依据各不相同，但有互为基础和指导、互相影响。如估算指标是编制投资估算的依据，适用于可行性研究阶段；概算用于设计阶段，用来计算房地产建设项目的概算，控制和指导设计，同时概算又是编制估算指标的基础和依据；预算用于施工图阶段，是编制概算的基础。间接费以直接费为基础，二者共同构成了房地产建设项目投资的内容等等，这都说明了房地产开发项目投资确定依据的复杂性。

2 房地产企业投资影响因素分析

2.1 外部因素

（1）经济因素。主要指一城市或区域的宏观经济状况，主要包括经济发展状况、经济结构、居民收入、消费者结构等方面的情况。房地产企业投资项目的所在城市或区域必须满足一定的经济条件才能支撑项目的有效运转。

（2）政策因素。房地产企业投资是与政策因素息息相关的，这是房地产企业投资区别于其他企业投资的最大特点。政策因素主要包括政府对房地产行业的调控政策、政府对房地产企业投资的认可程度，以及政府的各种财政税收等优惠性政策等。房地产企业投资能否成功很大程度上取决于项目所在区域的政策环境。

（3）社会因素。主要指当地人的风土人情，居住习惯、价值观念、居民消费意愿等方面的情况。房地产企业的最终客户是消费者，投资项目能否盈利的关键在于去化率的高低，这与当地人的生活和消费习惯密切相关。

2.2 内部因素

（1）项目产品特点。包括项目的类型、规模、性质及产品定位等要素。不同房地产企业的主导项目产品特点不同，同一房地产企业在不同区域的项目产品也会有所不同。房地产企业要将产品线的特点与投资意向区域特征有机结合，做到两者的相互匹配，已达到有效投资的效果。

（2）企业所处地域集中或分散。即指本地项目或异地项目的离散性，包括形成区域性的项目开发，如项目集中在长三角地区或华北地区等。对于房地产企业来讲，在已有项目比较集中的区域的投资需求较小，在空白区域且战略意义重大的区域的投资需求较大。

3 优化设计对房地产建设投资的影响

3.1 设计方案直接影响投资

在项目作出投资决策后，其关键就在于设计。其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价。

3.2 设计方案影响经常性费用

优化设计不仅影响房地产项目建设的一次性投资，而且谈房地产工程建设投资的控制还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使房地产项目建设的全寿命费用最低。

4 房地产企业投资管理控制的对策

4.1 工程设计阶段的投资控制

设计是有效控制工程投资的关键，它对工程造价的影响起决定作用。投资管理部门负责组织对所选择投资项目相类似项目的各种功能、设备和建筑材料的选用、各项技术经济指标进行调查分析，编写调研报告，提出设计标准，编制工程投资估算上报总经理办公会决策。投资管理部门参与组织设计招标和方案竞选，选择技术先进可行、使用安全可靠、造价经济合理的方案，将评选结果上报总经理审批。投资管理部门负责审核设计单位提供的设计概算，根据设计概算编制工程成本计划。

4.2 施工准备阶段的投资控制

根据施工图预算确定的工程造价进行招标工作，将工程造价控制在标底内。选择质量好、信誉高、价格合理、工期适当、施工方案先进可行的施工队伍与之签定合同。根据施工合同修正工程成本计划。

4.3 施工阶段的投资控制

严格控制设计变更经济签证。无论任何一方提出的工程变更，投资管理部门首先要分析提出的工程变更对项目的合理性及成本的影响。分析有关的合同条款、文件记录，初步确定处理变更所需要的费用、时间范围和质量要求，提出变更评估报告。

加强对索赔事件处理的管理工作。以合同为依据对承包商提出的索赔进行评审、反驳和修正。对承包商延误工期、施工缺陷及不履行合同义务等给公司造成的损失进行核实提出反索赔报告。

控制结算程序，依据合同文件从以下几方面入手：核对合同条款，对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能进入竣工结算。检查隐蔽验收记录，所有隐蔽工程均需要进行验收并由监理工程师签证确认。落实设计变更签证，设计修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图，设计、审核人员签字并加盖公章，经工程管理部门和监理工程师审查同意、签证，重大设计变更经原审批部门审批否则不应列入结算。按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、材料价格和优惠条款对工程竣工结算进行审核。

4.4 加强组织构建及人员管理

建立完善的项目投资管理组织机构是保证房地产企业投资成功的必要措施。因为，管理组织机构不仅确定相关工作的责任人，也确定了管理沟通的渠道。一方面，需要加强投资管理的专门部门的组织构建及人员管理，将项目责任到人，并制定严格的奖惩制度，责任与激励并举，加强项目负责人的责任意识，同时以一定的激励政策激发人员的积极性；另一方面，房地产企业的投资管理需要其他部门的协作，因此，还需建立跨部门的协作机制，举企业之全力保障投资项目的顺利进展。

5 结束语

工程建设是一个社会的经济活动，工程建设活动按照各种工程建设程序来运作。并且通过工程项目决策，规划设计、施工，项目终结四个过程来实现。项目投资最终效益，要通过行之有效管理的现代化手段获得。防止投资突破限额，更积极的意义是促进建设、设计、施工单位等参与工程建设的各方加强管理，使得有限的人力、物力、财力等资源得到充分利用，取的最佳的经济效益和社会效益。因此做好投资控制和管理工作对加速企业发展，经济收效有一定意义。

参考文献

[1]信忠宝.大中型房地产企业投资管理有效性研究[J].山西建筑，2011，（01）43～44.

[2]戴绍军.论新形势下的房地产投资管理[J].法制与经济，2010，（07）：20～21.

项目投资管理的特点范文第4篇

加强基建财务管理工作，合理确定项目投资价值，是工程管理的关键和难点，通过准确的概算和工程量清单的控制才能确实核定工程成本，达到精益化管控的目标，本文通过对基建全过程管理的分析达到提高基建投资建设管理的投资效益、节约成本的目的。

关键词：

基建；投资；效益

一、竣工决算的概念、作用

基本建设工程竣工决算是在基本建设项目完工后，由建设单位依据相关资料，按照一定格式和要求编制的，用于反映竣工项目全过程的财务状况和设计概算的执行情况，是正确核定新增固定资产价值,反映基本建设成果的总结性文件，是办理固定资产交付使用手续的依据。

二、关于竣工决算管理

竣工决算管理的核心工作是对基本建设项目的投资进行管理，衡量投资管理效果的依据是设计概算。设计概算是设计单位依据概算指标、概算定额、设计工程量等资料，参考编制时和计划建设期项目所在地价格水平编制的投资控制文件，反映建设项目从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收等全部投资，是初步设计文件的重要组成部分。

三、全过程投资管理

建设项目投资管理要建立科学、完整的投资管理体系，实行全过程、全方位的投资管理，主要管理工作包括：项目可行性研究、初步设计、施工图设计、工程招投标、项目过程控制、竣工结算、决算等。按照建设项目的实施过程，投资管理可以划分为项目决策阶段、设计管理阶段、招投标管理阶段、合同和物资管理阶段、竣工结算和决算五个管理阶段进行。履行工程管理的“五制”，项目法人负责制———安全、质量、进度、投资、人力资源管理等；招标投标制；合同管理制；建设工程监理制———四控、两管、一协调；项目资本金制。

1.关于项目决策管理。部分建设项目可行性研究不能科学确定建设规模、技术标准、优化选择设计方案，不能合理核定项目投资估算。项目决策带有明显的盲目性，如前段时期的电力、房地产投资等，项目决策是建设项目管理的初始阶段，也是投资控制最容易被忽视的阶段。项目决策是对拟建项目的必要性和可行性进行技术论证，对不同建设方案进行技术经济分析，并做出判断和决定的过程。项目决策正确与否，直接关系到建设项目的投资效果，是合理确定与控制工程投资的前提条件。项目建议书是项目法人向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，是从拟建项目的必要性及大方面的可能性加以考虑的。在客观上，建设项目要符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。可行性研究是对建设项目在技术上和经济上（包括微观效益和宏观效益）是否可行进行科学分析和论证工作，是技术经济的深入论证阶段，为项目决策提供依据；可行性研究主要是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。主要内容包括：研究项目的建设地点、建设规模、技术标准、设计方案、建设周期、资源价格、市场需求、风险分析及成本目标、项目总投资估算、资金筹措和项目经济评价等内容；可行性研究报告编制应能反映项目可行性研究阶段的工作成果，要求内容齐全、结论明确、数据准确、论据充分，确定的主要工程技术数据应能满足项目初步设计要求；可行性研究阶段的投资估算应满足项目的可行性研究与评估，并最终满足国家和地方相关部门的批复或备案要求。

2.关于设计管理。忽视设计阶段投资控制工作，设计深度往往不够到位。设计合同对设计质量标准，优化设计，设计变更等缺乏约束力。初步设计概算等投资控制文件编制及审查工作不够到位，不能满足投资管理等工作需要。设计工作贯穿建设项目全过程，涉及工程建设的各个方面。项目设计确定的建设规模、技术标准、设计方案等直接影响了工程投资的总体水平，是全过程投资控制的基础。设计阶段要积极采用国内外成熟先进的设计思路、设计手段和设计方案开展限额设计，对建设项目进行设计优化，减少设计变更，控制工程造价。一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计。初步设计文件是确定建设项目规模和投资的主要依据，初步设计应依据批准可行性研究报告的建设范围、规模和主要技术标准进行限额设计，对设计方案、工程措施、工程数量和投资等进一步优化和深化设计。初步设计文件应满足主要设备采购、征地拆迁和施工图设计的需要。施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和建筑安装工程施工等工作需要。项目单位应确保建设项目的设计周期，要求设计单位按照主要技术经济指标进行限额设计，不断优化设计方案；应加大对设计成果的审查工作力度，并将设计文件的质量标准、投资控制等重要事项纳入设计合同条款，明确规定协作条款和违约责任。施工图预算是指在施工图设计完成以后，根据施工图纸和工程量计算规则计算工程量，套用有关工程造价资料编制的单位工程或单项工程预算价格的文件。以抢工期为由开展的“三边”工程项目（边勘察、边设计、边施工），很难对建设项目投资进行真正意义上的控制。概算分解，是指项目单位在开展工程招投标工作之前，根据批准的初步设计概算，结合建设项目实际情况，按分项工程对建设项目进行分解，相应将初步设计概算进行分解，确定各分项工程合同的预控金额，在项目建设过程中实现合同动态控制的投资管理活动。项目单位应依据经批准的初步设计概算、施工图预算、项目招标清单、工程量清单，并结合当期市场造价信息、市场同类项目造价水平、预算定额等资料，开展设计概算的分解工作。概算分解应根据项目特点和管理要求，按照设计标准、技术要求和施工工艺，科学合理地拟定分标方案，施工总承包等分项合同构成，并在综合考虑市场同类项目的造价水平、不可预见因素等基础上确定各分项合同的预控金额。概算分解过程中，各分项合同的内容与范围应注意与概算口径保持一致，科学拟定分标方案，施工总承包等合同及其预控金额，形成投资控制目标。

3.关于招投标管理。关注招投标程序，对招标方式、招标范围、招标项目设置及报价体系、招标文件中合同条款等关注不够到位，建设项目的招投标范围涉及勘察设计、监理、工程施工、设备材料采购等不同领域，管理内容涉及不同项目的招标要求、投标报价、合同条款、履约条件等各个方面。招投标管理几乎涵盖投资管理的全过程及各个方面,是建设项目投资管理的核心内容。项目建设单位应设立招投标管理常设机构或领导小组，建立健全招标投标管理制度。全面落实《中华人民共和国招标投标法》及相关法律法规。《工程建设项目招标范围和规模标准规定》第七条：本规定第二条至第六条规定范围内的各类工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：（一）施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；（二）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；单项合同估算价低于第（一）、（二）、（三）项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。

4.关于合同管理。投资的动态控制与管理工作往往流于形式，各职能部门不能规范建立合同管理台账，工程款超付现象时常出现。合同管理是项目实施过程中投资管理的重要环节。项目单位应通过制定严格的工作流程，各职能部门建立规范的管理台账，加强合同签订、变更及过程结算等管理工作，及时准确掌握工程建设动态信息，为控制工程投资，顺利完成竣工结算、决算工作创造条件。为了规范建设项目合同管理、物资出入库管理、基建财务管理等工作，项目单位应对各类合同建立与批准概预算口径一致的“工程项目编码”，使得各职能部门能够建立起口径统一的合同管理台账，确保财务进帐渠道明确、物资出库统计合理，从而使竣工决算管理工作得以有序进行。①规范合同签订程序，明确各职能部门合同审核的工作内容。②加强征地拆迁的前期调研工作力度，建立科学的征地拆迁补偿决策机制，完善相关规章制度。③建立严格的工程变更、洽商管理程序，控制工程造价。设计变更按照“先批准、后变更、先设计、后施工”的程序办理报批手续，严格控制工程变更及费用调整。明确签证管理原则，主动规避签证管理风险：签事实，不签结果；签过程，不签工作量；现场图纸以外的工作内容，只签工作内容，不签消耗；需要签工作量时，不要签价格；签单价，不签总价。④项目单位应及时准确掌握工程建设动态信息及相关资料，控制索赔事项发生。当前，建筑市场处于过度竞争状态，施工单位普遍采用低价中标、高价索赔的投标策略。

5.关于物资管理。项目单位往往忽视物资采购模式、采购范围确定过程中的税务筹划工作。物资管理部门对工程物资等出入库管理工作不够到位，不能完全满足物资核销、竣工决算时形成交付使用资产等工作需要。基建物资管理是全过程投资管理的重要组成部分。项目单位应通过制定严格的工作流程，确定物资采购范围、采购方式、采购合同、采购计划，并相应开展物资验收、入库、保管、领用、结算、核销及其他相关业务，满足竣工结算、决算工作需要。

6.关于竣工结算、决算。项目单位重视竣工结算阶段的造价控制，对招投标阶段、合同管理阶段造价控制工作的认识往往不够到位。项目单位无法顺利完成竣工决算编制工作。建设工程价款结算是指对建设工程的发承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动。主要结算方式包括：竣工结算、分阶段结算、专业分包结算和合同中止结算等。竣工决算管理是一个系统工程，需要建立口径统一的竣工决算管理体系，各管理部门以工程项目编码为手段，以招投标管理、合同管理、物资管理、基建财务管理工作为基础，平时不断积累相关资料，各部门定期稽核、密切配合的综合性管理工作。竣工决算管理应建立合理的组织结构，单一的认为编制竣工决算是财务管理部门工作的认识是错误的。

项目投资管理的特点范文第5篇

关键词：固定资产投资 项目管理体系 构建策略

近年来，由于科学技术突飞猛进以及企业对于基础设施建设提出了更高要求，企业固定资产投资有明显上升趋势，而且规模巨大，这给企业固定资产投资项目管理带来了严峻的挑战。如何避免固定资产项目管理过程中出现的违法违纪行为，妥善应对挑战，成为当代企业亟待解决的重要问题。

一、当前企业固定资产投资项目管理的不足

固定资产投资项目管理是一项过程性、系统性的工作，涉及决策、设计、招标、投资、施工等多个环节，但当前企业固定资产投资项目管理存在较多不足，具体体现在以下方面：

（一）项目决策不科学

项目决策不科学主要体现在两个方面：第一，项目投资之前缺乏可行性和科学性分析，导致投资充满随意性，这将给企业固定资产项目管理带来很大的问题。第二，对项目虽然有一定的分析论证，但是论证方法不科学，论证过程不全面，有些企业在确定投资项目时没有考虑到企业的现实境况，也没有进行充分的市场调研而冲动投资，还有一些企业没有充分考虑本企业内的资本结构，导致投资过大，企业资产负债率偏高。

（二）项目设计不合理

项目设计对企业固定资产投资来说至关重要，但是企业往往意识不到项目设计的重要作用，疏于对待项目设计，导致项目设计不合理。很多企业将项目设计全权交给设计单位负责，本身不再予以关注，导致项目设计不能依据企业的实际情况来开展，不仅出现设计不合理的现象，还会导致腐败问题丛生。例如，设计单位为了追求不当利益，故意进行超标设计，增加预算，便于一些利益相关者从中牟取私利，而企业却很难发现其中的问题。

（三）项目招标问题多

项目招标是企业固定资产投资管理过程的一个重要环节，也是滋生问题的关键领域。围标串标是项目投标过程中的典型腐败行为，其具体表现有：一些单位为了控制中标价格和中标结果，私下里与其他单位结成非法联盟，在联盟内串通勾结，轮流坐庄陪标，当达到目的后，就会在联盟内按照事先约定给予其他陪标单位一定的服务费，看似各不相干的各个单位，实际上已经形成利益整体，从而操控着投标中标的整个过程。

（四）项目投资超计划

项目投资超计划问题一般出现在需向上级单位汇报审批的项目上，主要包括超出项目批复范围、擅自调整项目金额和内容等。出现这一问题的原因有两方面：一是为了使项目顺利完成审批，在立项阶段故意隐瞒项目内容和谎报项目资金，等项目审批下来后再进行超批复建设；二是不重视项目立项或者是初期阶段，在实地勘查过程中不够认真仔细，遗漏了很多重要方面。

（五）项目施工控制难

项目施工是历时最长、出现问题最多最为复杂的阶段，具体如下：首先，难以控制项目进度，导致项目不能如期完成。其次，只注重项目施工本身，忽视了对项目参与人员的关心以及对施工场地周围环境的保护。再次，施工所用材料没有经过严格的审核，一些劣质和低等材料伺机混入，致使工程质量下降。最后，中标单位在施工过程中为了谋取更大的利益，将部分内容转交和分包给其他单位，对施工过程没有进行严格的看管。

二、企业固定资产投资项目管理体系的构建

针对企业固定资产投资项目管理存在的问题，应及时进行优化调整，尽快构建完善的固定资产投资项目管理体系，为企业发展奠定重要保障，具体措施如下：

（一）建立工作规范体系

企业应对固定资产投资项目管理过程的经验进行归纳总结，并提前做好应对困难的选择，从而建立起内容全面、流程清晰、难点重点突出、可行性强的工作规范体系。一般而言，企业可根据具体项目管理的特点和需要，利用项目申报、施工和竣工三个阶段中形成的各类规范性文件建立固定资产投资项目管理工作规范体系。例如，xx企业对于项目申报与立项管理的规定如下：①凡属国家、xx省核准目录规定范围内的项目均须办理项目核准手续。核准项目由集团公司组织、子公司配合办理项目核准事宜。项目核准所需各种材料由子公司办理。②需上报xx省备案的项目。按照国家和xx省有关规定需报省备案的项目均须办理项目备案手续。备案项目由集团公司组织、子公司配合办理项目备案事宜。建立工作规范体系是一个有效的知识积累和共享过程，依照严格的工作规范体系，可以全面提升企业固定资产投资项目管理能力，提高效率，避免重复工作。

（二）统一各项标准

众所周知，固定资产投资管理涉及环节、领域重要，需要多部门共同联合。企业不能将固定资产投资管理仅仅局限在一个部门，应积极吸引多个部门共同参与。涉及固定资产投资管理的各部门应相互交流、共同协作，通过明文形式规定不同部门的权力、职责与任务，避免出现部门矛盾与冲突。明确限定每一环节的输出，更好地控制投资管理活动，与此同时，对各项投资流程进行跟踪调查，全面提高投资管理效果。与此同时，制定统一、标准、完善的模块，供不同业务部门之间开展具体工作，尽可能避免因理解不同、标准不一而带来的问题，通过明确统一的标准规定部门协作的具体要求。例如，企业固定资产投资管理所涉及的合同种类多、施工方案多、研究报告多，因此，可通过项目模板化、规范化运作，提高知识经验的共享程度，提高各项工作的透明度，从而全面提升项目管理效益。

（三）健全专家库、法律库

建立健全专家库、法律库，充分结合传统项目中的专家资源以及国家各项法律知识，综合专业类别与行业性质建设电子信息数据资源。通过建立电子信息平台，方便对不同问题、不同规定进行查询，更好地为项目管理决策提供制度以及专家支持，多方面入手，共同提升项目管理的合法性与科学性。

（四）充分发挥内部审计的作用

保证审计部门独立性。设置独立运行的审计部门，使得各项审计工作独立运行、不受干扰，这是充分发挥审计评价职能、监督职能的前提。企业需结合自身运营实际与市场经济特点，完善企业产权机制，维护企业审计的权威性，发挥审计部门应有的作用，加大对各项工程方案的审计力度，全面提升企业审计水平。与此同时，完善审计体系。健全的审计体系是做好资产投资管理工作的重要前提，也是强化审计指导作用的重要保障。要想全面加大企业审计执行力度，必须积极建立、完善审计体系，优化审计制度。企业应成立内部审计工作小组，通过内部审计、常规稽查等方式，及时发现资产投资管理偏差，完善资产投资管理体制，预防企业会计风险与经营风险。积极引入审计监督机制，在审计制度的支持下，及时发现企业固定资产管理运营中存在的问题，进而确保固定资产管理工作的顺利开展。

（五）健全激励考核制度

积极建立合理、公正的激励机制。激励机制在企业固定资产项目管理考核中处于重要地位。激励机制是企业吸引人才、调整结构、提升核心竞争力、塑造良好形象的保障。在市场经济体制深化发展的今天，企业必须完善“以员工为中心”的激励机制，出台科学、客观的评价体系，将考核结果直接与员工薪资、晋升相挂钩，全面提升员工工作热情。站在预防、纠正角度，积极围绕固定资产投资管理问题，制定完善的责任追究体系，细化扣分标准与责任人问责机制。将考核结果与员工评优、岗位调动、薪资升降相挂钩，在择优、公平、竞争的原则下，优化用人机制。

三、结束语

固定资产投资项目管理是企业管理活动的重要组成，对企业发展有重要影响。本文以当前企业固定资产投资项目管理的不足为切入点，从工作规范体系、统一各项标准、健全专家库法律库、内部审计、激励考核制度入手，详细论述了企业固定资产投资项目管理体系的构建策略，多管齐下，共同促进固定资产投资项目管理的良性、有序开展。

参考文献：