企业财务共享管理
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企业财务共享管理范文第1篇
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献
[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．
[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．
[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．
[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．
企业财务共享管理范文第2篇
关键词：电网企业 云计算 财务共享管理模式
一、 引言
电网企业是我国的基础产业之一，是社会的重要组成部分。经过“十一五”、“十二五”建设，电网企业信息化水平大幅提高，在公司生产财务管理中发挥了重要作用，管好“钱袋子”以支撑企业长期健康发展，要求电网企业必须根据自身特点，通过信息化快速提升财务管理水平，选择合适的建设模型，直接将信息资源转化为收益。
云计算（Cloud Computing）是近年兴起的一种新型计算模式和商业模式，具有强大的计算能力、高可用性。利用云计算，基于统一的ERP系统，统一的会计核算方法和操作流程，把储存于个人电脑、移动电话和其他设备上的大量信息和处理器资源集中在一起，使其协同工作。建立起移动互联和云计算背景下的财务共享管理中心。
二、 需求分析
（一）总体需求分析
1、财务战略需求分析
财务管理信息化建设是企业治理和运营的重要内容，也是财务战略执行的有力保证。特别是对现有的电网企业组织结构来讲，分公司之于电网集团，如同在外打仗的士兵受命于指挥部的将军，信息传递成本高，速度迟缓，命令不能及时传达，导致管理难以统一、集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，不易做大做强，影响战略目标实现。
2、财务运作需求分析
目前电网企业每个分、子公司都设立财务部，人力资源等职能机构，不同地区分、子公司的部门资源配置各自为政，无法进行协调，集团难以统一管控，处在不同地域的公司财务绩效得不到正确反映，一个分子公司出现问题，可能引发其他分子公司连锁反映。
综上所述，要在跨地区的行业范围内获得长期竞争优势，就要保障企业在更广阔的范围充分运用各种能力，使集团的运作能力比分散部门独立运作更加有效。云计算财务共享管理，作为一种新的财务管理模式，能够低成本高效在不同公司，不同地点之间实现数据的快速共享和使用，可以满足电网企业信息规划和财务管理的需求。
（二）需求特征分析
企业“财务云”建设的效益因不同企业类型而不同，在中国，符合如下特点的企业比较适合建立财务共享管理模式。
1、企业达到一定规模，分支机构众多
我国电网企业是总部、省公司、地市公司、县公司4级管理，一个省公司下设分支机构少则一二十家，多达上百家，信息化平台要在公司总部和各个分子公司建立多级数据中心。
2、企业经营相对单一
电网企业是主业集中类企业，供电是重要经营项目。
3、每个分支机构的财务事务按照统一的规则和流程处理
电网企业现时实行财务统管，集团公司采用统一的会计核算政策，相同经济业务均能复制批量
4、总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控
对电网企业而言，目前最适合的基础架构管理是把大量资源统一组织，组成一个庞大的资金池，降低资金使用成本，快速实现企业战略目标，形成可持续发展的电力产业链。
5、追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行
“财务云”更能满足电网企业一体化数据中心建设的需要。目前各省或供电公司建立统一的标准和安全机制，“纵向贯通，横向集成”的跨越式发展要求电网企业追求极强的制度执行力和便捷高效的工作流程。
三、电网企业财务共享管理模式建设
云计算财务共享管理是管理模式的创新，它通过将电网企业各分子公司的财务进行标准化和流程再造，达到降低成本，提升效率，改进财务质量的目的。通俗来讲，云计算财务共享管理就如一间自助餐厅，建立流水线的财务运作模式，借助标准化流程和发达的信息技术，解决电网集团财务职能建设的效率低下和封闭的弊端。
（一）云计算财务共享管理的服务架构
云计算的三层服务架构中提供的基础设施层，平台层和应用层对应IaaS，PaaS和SaaS，云计算财务共享管理建设使用IT作为服务，也是这三种基本模式。
SaaS模式：SaaS是一种通过Internet提供软件的模式，用户不需要购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件来进行财务管理活动。用户不需要考虑软件安装，升级和维护问题。是一种财务外包的创新。它的优点是：第一，将软硬件和维护外包，而账务自己管理，在一定程度上避免了核心数据泄露；第二，实时查看财务数据，使信息同步和共享变得更加现实；第三，SaaS能够实现移动商务，财务人员可以异地处理业务，不受时空限制；第四，可以实现企业内部网与互联网，事务所，税务局等网络互连。
PaaS模式：它是SaaS进一步的延伸和发展，将服务器平台或开发平台环境出租，用户不需要编程即可开发管理软件并在线运行。其特点是：第一，投资和实施成本低，企业不需要单独购买服务器和开发软件；第二，企业根据自身业务开发软件，满足个性化定制需求；第三，PaaS平台开发财务软件对开发人员技术要求不高，能够解决企业专业人才短缺的问题。
IaaS模式：云计算平台把架构底层的硬件资源以及相关计算资源租赁给企业，企业可按需租用IaaS，也可临时租用基础设施。其特点是：对于必要的基础设施可以直接采用外包方式外，在运营高峰租用IaaS服务，用完返还，有利于降低IT投资成本和维护成本。
（二）电网企业云计算财务共享管理建设模式
电网企业云计算财务共享管理系统是基于统一的系统平台，ERP系统、统一的会计核算方法和操作流程来实现的。可分为两大模块和三个应用，通过整合业务流与财务流来共享服务，实现分子公司财务数据实时上传，集团公司应用云端共享实时监控，达到财务管理与业务扩张同步，保证业务增长良性发展。
1、两大模块：外部涉众交互模块和内部财务管理模块
虚线以上为外部涉众交互模块，主要功能是与外部社会群体进行财务交互，因为在这个模块上有大量信息开放交互，建议选择公有云；
虚线以下的内部财务管理模块，主要功能是企业内部财务处理，涉及大量私有信息，建议使用混合云或私有云服务云。而支撑整个财务管理系统的SaaS、PaaS、IaaS三大服务，考虑到数据的安全性和可控性，企业投入适当的资金部署内部的IaaS服务，保存核心财务数据。
2、三个应用：业务财务、共享财务和战略财务
业务财务：将手机作为媒介，实时交互作实现财务与业务“双流合一”，财务单据随时上传，满足管理人员随时查询财务报表和财务分析的需求；
共享财务：传统会计的部分集中在此处理，通过财务云管理平台，实现财务单据和财务信息的云存储，云处理，云查询，改变财务信息模式，实现财务信息共享；
战略财务：战略专家和业务财务专家提取利用核心财务信息，为公司战略发展提供支持，实现财务工作专业化，走精益化途径，提升财务工作的专业管理水平。
四、结束语
云计算下的财务共享管理模式颠覆了传统财务会计的工作方式，其本质是由云计算推动的运营管理模式的变革和创新。建立云计算下的财务共享管理模式，既是机遇也是挑战。近年围绕云计算概念展开的产业链逐渐成形，虽然目前云计算厂商各自为战，尚未形成业界统一标准，无法实现跨平台互作，但可以预见，作为一种IT技术的未来趋势，云计算下的财务共享管理模式在电网企业将会有广阔的发展和应用前景。
参考文献：
[1]乐勋，周俊宇.基于云计算的电力建设企业信息化策略
[2]刘翠翠.基于云计算的在线财务管理.2011.9.25
[3]财务云概念与财务管理软件的联系，2013.4.9
企业财务共享管理范文第3篇
［关键词］财务共享;企业集团;财务管理
随着集团化发展的不断推进，企业集团下属公司增多，集团内部交易复杂，资金在集团内部的流动难以控制和管理，势必影响到企业集团资金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企业集团市场竞争力。
1财务共享服务模式的内涵
财务共享服务模式是将集团内部各单位财务人员重新调整分配集中到一个特定地点，建立“共享服务中心”。通过共享服务中心向其众多的子公司(跨国家、跨事业部)提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司不再设立和“财务共享服务中心”功能相同的部门。在财务共享服务模式下，母公司通过IT平台来强化对所属子公司的控制，实现了成员之间信息资源共享，有效降低了企业集团的财务风险和运营风险，保证企业集团的整体发展战略能够有效贯彻和实施，真正实现“协同商务、集中管理”。共享服务管理模式的实施，通过执行集中支付，减少了手续费用;信息处理速度大大提升，集团内部业务处理流程更加规范和科学，财务信息更加透明，便于管理人员准确、及时地把握资金动态。
2财务共享模式下信息系统的优势
2.1专业化的分工
传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。
2.2形成规模经济
一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本;另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、各部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。
2.3业务流程再造
财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。
2.4扁平化组织结构
作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。
3企业财务共享的实施步骤
3.1制定制度、固化业务流程
统一财务管理制度、统一并固化业务流程，将制度嵌入业务信息系统，保证集团公司的业务按照制度和流程推进。共享服务的本质，是流程的共享。该模式实质上是对会计入账管理进行了流程再造，通过采用原始单据电子扫描、发票自动校验、移动审批工作流技术、凭证模板化自动核算等技术，实现财务管理。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，使之稳定高效。需要进一步优化财务业务审批流程，设计电子和手工审批相结合的流程，提高财务事由审批效率。
3.2人员培训
共享中心要求统一业务管控系统，需要员工在信息平台上统一操作，这样，要求员工要熟悉信息系统，正确处理各项业务。因此，建立共享中心初期，要在软件供应商的配合下，进行集团员工的全面培训，确保信息录入环节的准确性。
3.3确定共享范围
在共享范围方面，并不是所有的财务工作流程都适合纳入共享服务，只有标准化、流程化，可复制性强、同质化的业务可以装入共享中心，起到规模化效应。通常主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程。在这些管理流程中，又以费用报销、总账核算、会计报表最为核心;进一步可以向应收应付、现金收支结算等方面扩充，形成不同的共享职能组合。
4财务共享模式下集团公司财务管理体系优化的途径
财务共享模式下，企业集团财务管理体系的优化工作要配合整体发展战略来实施，从以下几个方面进行优化。
4.1健全集团资金集中管理制度
企业集团可将财务决策权主要集中在母公司，由总部统一调度和使用，加强集团总部对所属子公司资金使用的有效控制和监督;对集团内部资金进行优化配置，尽可能减少资金的闲置浪费，降低对外界金融机构的依赖，降低融资成本，同时加速资金周转，提高资金的盈利能力。
4.2完善财务组织机构
集团财务人员实行垂直领导和统一调配，在财务共享服务模式实施过程中，对集团内部财务组织、业务流程、数据进行严格的分析和梳理，对业务处理流程和财务核算流程进行统一。根据交易处理特性及业务循环划分为不同的业务处理中心，明确各中心、各岗位职责，按业务效率定岗定编。相同的交易事项按照统一的标准化的流程进行会计核算，各岗位按照统一的操作手册和标准进行规范操作，实现了会计核算的标准化、统一化真正实现财务共享中心的规模效应和协同效应。
4.3打造一支高精尖专业化的财务核算队伍
财务管理人员要提升专业化水平，走职业化道路，深入全面了解业务特点、管理流程、成本风险控制关键节点等方面，清晰结算关系，做好过程控制，实现财务业务一体化管理企业集团应学会借鉴跨国公司积累的先进经验，依托集团的培训平台对员工进行信息技术、预算管理、风险价值、岗位技能等全方位的专业技能培训，实现财务职能由交易处理向提供决策支持转变，并提升风险管控水平。
4.4加强预算管理执行力
企业集团要建立资金预算管理制度，树立全员、全额、全程的预算管理理念，建立预算管理机构，制定预算流程，根据各管理层级和责任中心合理地设计预算审批权限，加大各环节的执行力度。在预算管理的执行过程中，通过弹性预算和滚动预算，动态管理企业集团的各项业务，优化预算流程，使预算管理效果最优。建立行之有效的预算差异分析制度，加强预算的事后考核，激励员工共同努力，使预算工作对企业的经营管理起到真正指导作用。
4.5加强财务风险防范与控制
企业集团要逐步建立一整套规范的内部控制管理体系与风险预警体系，树立企业全员风险管理理念，健全集团内部绩效审计，约束、规范各成员的资金管理行为，规避企业集团的财务风险和经验风险。
4.6建立高效的财务共享信息管理系统
企业集团根据所属各个子公司分布区域范围广的特点，考虑到集团公司的网络规模和庞大数据量，采用基于Internet网络架构，配备完善的错误预防和纠错机制，以便在服务器或数据库发生意外时，不影响会计核算部门的正常工作，保证数据的完整性和安全性。同时，财务管理软件应该能够提供多级安全控制，增强各成员单位财务数据的安全可靠性。通过管理模式优化和业务流程重组，加强业务协作，实现母公司与所属的分公司、子公司财务信息系统的联网运行，实现集团公司对财务信息的集中管理，信息资源共享，提升集团资金管理的信息化水平，整体上降低了运营成本。
5结论
事实上，企业财务共享模式是企业集团化管理在财务管理中的最新应用，通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使财务人员有更多的精力去关注企业的财务管理工作、更多地参与业务与运营，促使财务人员由核算型向价值型、决策型转变，进而更加有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。
作者:刘玉爱 单位:郑州永恒万通置业有限公司
参考文献:
［1］姚丹靖，金颖，汪雅琼，等.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用［J］．华东电力，2014(9).
［2］陈勇，陈波，朱丽.资金集中管控的兼容性思考［J］．财会月刊，2014(2).
企业财务共享管理范文第4篇
[关键词]施工企业 财务管理 项目管理 成本控制
近年来，随着经济的不断发展，施工企业数量急剧增加，使得施工行业的市场竞争日益加剧，行业利润微薄且仍处在不断压缩状态，又加上不善于利用财务管理来安排工程施工进度和资金使用量，科学和合理控制工程成本，导致众多施工企业面临经营困境。因此，从财务管理视角，研究施工企业的工程项目进度安排和资金使用量，监控项目施工成本，规避项目财务风险，对推动施工企业的可持续发展有着重要的现实意义。
一、施工企业工程项目财务管理的主要内容
(一)工程项目财务管理核算的对象
从广义上讲，施工企业财务管理的对象是其所有的各项资金；从狭义上讲，施工企业财务管理的内容由施工企业的财务实质决定，其具体内容包括流动资金管理、固定资金管理、成本损耗管理、工程款项收入与利润分配管理等方面。
1、有计划地筹集资金
企业生产经营的实现是以资金的正常周转为前提的，施工企业要展开工程项目的施工活动，首先得拥有一定数量的资金。因此，做好资金的筹集工作，满足工程项目对资金的合理需求，是施工企业财务管理工作的首要内容。这就要求施工企业做好资金开源和节流工作，一方面通过向银行等金融机构借款、向发包单位收取预收款项来满足工程项目施工活动所需要的资金；另一方面要采取各种措施，节约资金使用量，加快流动资金周转，提高流动资产和固定资产的使用效率，以最小规模的资金需求量保证施工活动的正常进行。
2、努力降低成本
施工企业在生产经营过程中，通过发生一系列的生产消耗，才能取得工程价款，获取利润。为了追求最大化的企业利润，施工企业的财务管理部门必须积极参与企业的经营决策，根据财务预测资料，为项目经理制定、选择最佳的成本控制方案，优化配置各项资源，以最小化的生产消耗，获取最大化的施工成果，增加企业利润。
3、合理分配利润
施工企业在工程竣工交付后，获取的工程结算收入，一部分要弥补施工过程中消耗掉的物质材料和劳动力，用来重新购买材料、补偿设备损害和支付劳动报酬，剩下的部分就是利润，而施工企业如何确定净利润的留存率，直接决定了其资本结构，影响了其财务风险发生的可能性。
(二)工程项目应用财务管理的主要原因
1、财务管理与财务会计的区别
财务管理与财务会计的遵循原则不同。企业财务会计是按照会计准则和会计制度来进行记录和核算，财务管理则不需要遵守相关的法律法规和会计准则，应用具有灵活性，有助于工程项目经理灵活进行资金需求预测、成本控制，提高工程项目的实施质量和效率。
2、财务管理与成本管理的区别
财务管理与成本管理的实施效果不同。成本管理是对生产经营过程所发生的费用支出进行记录、核算、分析与控制的科学管理。目前，传统的成本管理还没有涉及施工企业如何应用成本数据完善工程进度和资金流的问题，而财务管理则包括了成本管理在内的所有财务行为，能够应用成本数据去进行成本控制与资金安排，能够为施工企业确定合适的规模经济效应。
3、财务管理与项目控制的区别
财务管理与项目控制的重点和目标不同。项目控制重点要求按预定计划实施，然后找出偏差予以纠正，其目标并不寻求节约成本。而施工企业执行工程项目财务管理，一方面能实现企业内部的资源共享，优化资源配置，提高各种资源的利用率，另一方面项目财务管理监控与风险监控将全面加强项目风险的可控性，有助于最大化规避工程项目风险。
(三)工程项目中财务管理核算的作用
1、动态实时收集反馈有用的项目成本数据
财务管理的灵活操作性使得工程项目经理可以根据决策需求制定数据收集形式、范围和方法，分科目安排好财务数据的收集和管理工作，实行动态化的常规管理，及时为决策层提供真实、可靠的成本数据，降低决策风险。
2、控制项目成本并寻找应对措施
工程项目的成本数据是施工企业进行正确经营决策的基础，及时收集成本数据能使其更好了解建设行业的市场环境，对于项目投标也可以根据企业经营现状确定最终能支付的投标价格，一旦发生偏差，就要采取相关的应对措施来降低成本。
3、应用财务分析手段评估工程效益
对于施工企业而言，工程项目是其主要的经营范围，施工企业的物化劳动和活劳动是企业运行机制科学顺利进行的前提条件，但施工企业的生产经营活动不能单纯停留在内部单纯项目的实施上，而是要不断积极参与建设行业的各项市场竞争活动，这样才有可能获得最大化的收益。基于此，可以充分应用财务管理来进行工程项目的财务分析，科学合理预测和评价项目收益。
4、指导企业未来的项目投标和工程施工
对于施工企业而言，在此工程项目中积累的各种财务、成本数据能够为其未来的项目投标和工程施工提供指导意见。施工企业可以以这些已经发生的成本数据基础，来评估新工程项目的合理投标价格，最大化减少新工程项目的投标成本。此外，施工企业可以根据以往工程项目施工不同施工阶段对资金需求量的不同，来合理预测和评估新工程项目不同施工阶段所需的资金量。
二、当前工程项目财务核算体系的局限性
财务管理的职能是及时有效的提供决策所需要的信息，但当前施工企业财务管理的核算体系尚没有有效实现其功能，其科目设置与财务会计并没有太大区别，这与财务管理改进企业管理和决策的目标还有着巨大的偏差。
(一)财务数据反馈的滞后性
当前施工企业财务管理的信息核算是以月为单位，月底提供每个月的资金流量和成本支出，然而施工企业工程项目成本监控管理是一个动态过程，一个月内要经常观察和管理各种变化的财务数据信息，例如，某一工程项目有两周的索赔时效，由于具体量化索赔额需要根据工程项目财务管理信息来确定，若索赔额需在月中支付，则在月中的某个时点就应获取相应施工阶段的财务管理信息，这样的话，必须缩短财务管理信息的时间。但通常情况下，施工企业工程项目的财务报告往往到月末甚至工程竣工才出来，这明显滞后于项目的动态财务管理。
(二)财务会计数据反馈的被动性
财务会计数据主要是以企业会计制度科目设置为基础所进行的分别记录汇总，其目标是真实、准确地向利益相关者和投资者报告企业的经营经营情况和财务情况，并不是以项目决策实际需要来设置，这就使得财务数据的反馈呈现出一定被动性。实践中，施工企业在施工过程中所进行的财务核算是为企业工程项目造价管理和成本控制服务的，这两者的目标是不一致的，所以核算原则和方法也应不一致。另一方面，清单费用划分与财务管理科目
设置缺乏适应性，在当前的清单计价体系中企业管理费和现场施工管理费是合并为一个项目核算，没有实施科学合理的划分，从工程项目变更调整价格和国际惯例角度考虑，企业管理费和工程量管理费合并是不太合适的，基于工程项目变更和成本控制的考虑，在财务管理中应当将其划分出来。另外，工程项目清单费用的划分原则与具体的财务核算科目无法实现一一对应，不能科学有效归集汇总到具体项目的决策数据与成本控制数据，只能统一获取工程项目的总成本或局部总成本，但施工成本控制和纠偏的实施却需要详细的分项目成本数据，才能明确找出是哪些分项目的成本超支了，然后具体分析超支的原因，根据不同的超支原因来控制和纠偏，从这个意义上而言，获取的项目总成本或局部总成本信息过于综合或不相关性使其对工程管理并没有实际意义。
(三)财务管理核算方法和工程估价核算方法不一致
核算方法的不同，容易使得财务管理信息和估价信息相互脱离。比如施工设备费用的计价方式，自有设备可以采用折旧年限法和租赁价法两种计价方式，但在施工企业当前的财务会计的核算体系下则只能采用折旧年限法，这就使得两者计算的财务数据不一致，而财务数据却对工程计价管理有着重要的作用，所有决策都是在数据分析的前提条件下作出的，因此，计价方式的脱离是引发估价信息与财务管理信息脱节的重要原因之一。
(四)费用列支混乱
以工程量清单计价为例，工程量清单计价将本应计入期间费用的企业管理费用列入了工程项目的成本，如此得到的成本数据是无法真实反映施工成本，也不利于工程变更和项目成本控制，影响工程项目的真实损益情况，针对这样的情形，是需要把企业管理费从工程成本中分离出来单独计价，使工程成本真实准确地反映生产实际耗费和预期利润。
三、工程项目财务管理方法应用探究
工程项目财务管理的第一任务是识别进度偏差和成本偏差，然后在这个基础上进行工程进度和成本控制，科学合理安排施工企业的资金需求，最大化程度规避工程项目的财务风险。在工程项目的实施过程中，财务管理方法下的数据收集和项目控制起着记录项目进度、成本和现金流的作用，能够为项目预测提供科学可靠的定量数据支持。
(一)按工程量清单分项工程收集成本信息
工程项目控制的关键在于按既定概预算运作，找出偏差并予以纠正。工程概预算的成本项目分类是根据清单规范来设置的，基于此，施工企业在施工过程中可以将清单项目作为项目成本数据的收集单元，即根据清单项目来收集各个子项目分项工程的成本支出，包括子项目工程的设备、材料、人工和已发生的工程项目管理费，这样就可以及时准确的反馈各子项目分项工程的真实成本信息，将已发生成本和预计成本进行比较就能确定成本控制是否有效，在这个基础上还能找出成本超支具体发生在哪个清单成本项目中，由此获取的成本数据能够为工程项目管理提供定量支持。
(二)预测资源需求量
施工企业通常需要评估每项工作的预期资源需求量，通过进行资源需求量的估算，就可以识别工程项目进行中某些特定资源的需求量。因为一个工程项目所划分出的工作十分广泛，项目所需的总资源量就是所有不同工作所需要资源的总和，如此一来，潜在资源需求的瓶颈就能有效识别出来，这有助于工程项目经理合理安排进度、分配资源或做一些技术上的调整来回避各种可能引发的风险。
施工企业在估算资源需求量时，首先是要明确所需要的各种资源的范围和数量，在实施资源需求量汇总时，可以根据以上提到的工程量清单分项工程方法来分类收集施工设备、施工材料、工人人数等方面的各项成本信息，在这个总体的汇总水平上，估算工程项目的资源需求量有利于现金流量计划和项目控制。例如，施工企业可以将某项工作的资源估算需求量与预算支出比较，由此可以暴露出项目施工过程中正在发生的一些问题。对于施工设备、施工材料、工人人数所需的资源量，施工企业可以统计一些特定工作的标准资源需求量，然后再根据具体的施工条件做一些调整用在未完成的工程项目上，优化配置各种资源，提高资源的利用率。
(三)运用赢来值理论综合成本和进度信息
当前工程项目成本控制中的常用方法有表格法、横道图法和曲线法，但工程项目管理不能单独对成本要素进行孤立管理，因为工期与工程项目成本是密切相关的，工程中任何费用的发生时间、占用时间和结算时间的长短都会给工程项目的总造价带来波动。因此，需要把工程进度和成本有效结合起来，科学、直观地反映工程进度和成本控制情况，而赢来值原理适应了工程项目进度控制与成本管理的需求，其主要思想是通过引入一个中间变量赢来值来帮助工程项目经理分析工程成本和进度情况并给出相关的控制数据，使其能对工程成本和工期的发展趋势做出科学的预测和判断。
(四)资金需求预测
近年来，建筑行业的市场竞争日益加剧，工程垫资越来越多，拖欠工程款居高不下，资金紧张的矛盾越来越突出，严重阻碍了了施工企业的生存和发展，弱化了施工企业的市场竞争力。尽管每个施工企业都可能制定了资金使用计划和费用开支计划，但大部分施工企业计划的可操作性都比较差。这就需要以施工企业的成本需求曲线为基础，科学合理的制定工程项目资金支付计划、资金收入计划和资金需求计划，提高计划的可操作性。
四、结语
总之，施工企业财务管理核算的局限性严重影响了其在当前激烈建筑行业市场中的竞争力，不利于施工企业的可持续发展，这就要求施工企业从财务管理的角度出发，利用工程量清单分项工程收集成本信息、预测资金需求量、赢来值原理和资金需求预测等手段，把工程施工进度和成本紧密结合起来，优化各项资源配置，提高工程项目的收益率。
参考文献
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企业财务共享管理范文第5篇
【关键词】财务管理导向；管理模式；发展趋势
财务管理是指基于一定的法律法规，在一定整体目标的指导下，关于企业资产的购置（投资）、资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）以及利润分配的管理。由于财务管理本身所具有的管理职责，使得各项管理活动所产生的经济数据信息，全部都集中反映到财务数据信息之中，财务管理部门自然成了企业的经济数据信息库和经济信息分析中心。企业是市场经济中的一个细胞。它的目标就是要用最小的投入获取最大的效益，企业一切活动必须围绕这一中心，因此， 财务管理与企业各项管理之间是密不可分的。但它在整个企业管理的系统中并不是唯一，而是众多管理环节中必不可少的一环。
以财务为导向的企业管理 ，就是在大力开拓市场，推动企业文化建设，强化在企业内部管理中坚持“以财务管理为导向，加强各项管理工作”的管理模式，这是优势企业发展的必然趋势。
1.财务管理的“导向”作用
（1）“以财务管理为导向”，正确确立了财务管理在企业各项管理中的地位。它既不是单纯处于从属、服务的地位，也不是替代一切、高于一切的“中心”地位。它应该是，也只能是各项管理的导向。财务管理的“导向”作用，最重要的是在提供准确、迅速的财务信息服务上，给企业管理、经营决策提供支撑。
（2）财务管理的“导向”作用在于运用计划控制，调整资金流向等手段，调节、引导各项管理按企业内经济运行的规律，调整各自的管理重点、力度、方法，使各项管理能相互协调，相互促进，确保企业整体运行的经济效益。
（3）财务管理的“导向”作用，还在于对各项管理工作的决策前的“参与”，使其管理决策减少风险，符合经济规律和会计法规制度。维护、促进企业经济的良性循环与发展。
2.建立以财务为“导向”的管理模式的工作要求
以财务管理为导向，是财务管理中最高层次的管理理念和行为。这一管理模式的建立，为企业的财务管理部门、全体财务工作者、财务管理工作都提出了十分高的要求。
首先，财务管理的各项基础工作必须设计科学、工作扎实、记录完整、数据真实，反映迅速。
其次，财务管理系统的管理层次、结构科学合理，适应企业内部管理的要求，有利于财务管理职能的发挥，适应集团快速发展的需要。
再次，财务管理人员，特别是各企业的财务主管必须具有一定的思想理论水平和业务分析、判断处理能力，具有较为广博的知识，具有较强的综合协调能力。同时有一支有理想、有能力、思进取，能吃苦、勇创新的财务管理人员队伍，才能推进“以财务管理为导向”的落实。
3.建立“以财务管理为导向”的企业管理模式应注意的问题
3.1在“所有者财务”前提下，建立法人治理结构下的企业管理模式
资产的权属上，各子公司虽属于工商登记的独立法人，有自主的经营管理权，但企业的所有法人资产的权属是属于集团的，资产的处置权、经营的全部收益的处分权也是集团的；各子公司的“总经理”是“经营者”， 企业日常性财务活动由经营者独立管理和决策，涉及企业生存和发展以及投资者利益的重大财务问题，由所有者在依靠经营者参谋和帮助下共同决策制定；各子公司的财务必须服从集团的统一领导和指挥，全集团财务管理必须服务于“所有者”的利益和要求。
3.2关于资金调度
企业的生产经营过程纷繁复杂，涉及到资金使用的环节众多，如果资金分散管理，将难以统一协调调度，财务风险发生的概率大为增加。为此，根据企业发展的远期要求和企业状况，在保证正常资金需求的前提下，由企业统一调度资金。一方面充分调动控制资金流出的主观能动性，将营运进度和企业资金的统一调剂有机结合，缓解用款和筹款的矛盾；另一方面由企业统一调度资金，降低资金成本，提高资金使用效率。实施资金集中管理，将有效降低企业财务风险发生的可能性，对发挥资金最大价值，为企业经济效益的提升奠定良好的资金基础。
3.3关于预算
为了发挥财务管理中资金管理功能的核心作用，企业应该全面推行资金预算管理制度，严格控制企业产品生产之前以及生产过程之中的资金流动，严格执行预算的要求，保证资金有序的流动，使企业有限的资金发挥最大的价值，这样一来，企业的经济效益的提升自然而然就是水到渠成的事情。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价企业经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限。
3.4关于财务服务与监督制度
会计的基本职能是核算和监督，在现代企业管理中，财务监督职能尤为重要，我们主张把服务寓于监督中，通过服务来强化监督。
（1）建立和完善有关企业管理制度、财务管理制度等规章制度，做到广大员工日常工作中有章可循、依制度办事，提高员工工作积极性和主动性，减少工作中的差错或失误，提高工作质量。
（2）建立和完善企业日常工作流程并予以格式化，提高工作效率。特别是企业机构的调整，应及时建立系统的工作流程，避免工作程序的不清，耽误工作进程。
（3）财务人员应树立良好的服务意识。这就要求财务人员既要全面熟悉行业特点，更要熟悉和精通有关财务制度、财务法规、税收管理制度和有关行业管理制度、法规。要能够对非财务人员培训、讲解有关财务制度，向子公司领导提出加强财务管理的意见和建议，使他们能够正确领会和全面执行有关财务制度，同时也做到在服务中监督，在监督中服务。
3.5关于目标成本管理
推行目标成本管理制度是提高资源利用率，降低资源消耗，提高企业经济效益的有效措施。为了制定适合企业的目标成本管理制度，企业首先需要深入进行调研，了解企业的内外部环境和自身的发展状况，在此基础上确定合理的企业目标成本。其次，在科学方法的指导下，将企业大的目标成本逐步的分解细化为便于实现的小的目标成本，从而调动目标执行者的主观能动性。最后，企业要为推行目标执行者创造良好的服务和指导，使其以积极主动的状态执行企业的目标成本管理制度。通过以上步骤，能够有效降低企业的生产成本，实现既定的成本管理目标，促进企业经济效益的提高。
我们相信，通过推行“以财务管理为导向，加强各项管理工作”的管理理念，运用其倡导的财务管理多种方法，促进财务管理指导思想的转变，管理方法和管理手段的创新，管理能力和水平的提高，而且使各项管理工作的立足点，全部都转移到缩短管理距离，减少管理层次，提高管理效率，减少管理成本，提高企业的经济效益方面，才能使企业内的各项管理实现效率、效益优先思维的观念得到真正转变。
【参考文献】
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