商业模式数字化

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商业模式数字化范文第1篇

我们正置身于数字化浪潮之中，这股浪潮带来了一大批创造价值的新机会，可是你又该如何徜徉于这个新的世界？

彼得・韦尔（Peter Weill）和斯蒂芬妮・沃纳（Stephanie Woerner）发表于《斯隆管理评论》杂志上的文章：《在日益数字化的生态系统下求发展》中，就这些挑战发表了一番真知灼见。

对各行各业的公司来说，机会出现在两大方面：了解终端用户和业务设计，即提供丰富的产品和服务。这些方面共同组成了创造价值的四种商业模式（见右图）：供应商（Suppliers）、多渠道企业（Multichannel Businesses）、模块化生产商（Modular Producers）和生态系统推动者（Ecosystem Drivers）。

供应商位于左下象限，它对于终端客户的偏好缺乏直接了解，与终端用户可能有直接关系，也可能没有。这类公司将产品和服务卖给价值链中的分销商。由于现在客户上网搜索更便宜的替代产品或服务变得更容易，它们很容易受到价格压力和商品化带来的不利影响。洗衣机厂商就是一类典型的供应商，设立由别人售卖的互助基金的公司也是如此。

如果你是一家供应商，就要确保你的业务运营尽可能高效，但那仅仅是第一步。随着数字化进程不断深入，终端客户会日益要求你迎合他们的喜好和要求。所以，如果你对终端客户了解不多，又不一心想要解决他们的问题，就得另辟蹊径，防止同质化。这意味着确保你的产品高度差异化，或者产品经由不是由生态系统推动者控制的分销渠道来流通，生态系统推动者是另一种商业模式，它拥有广泛的供应基础。不然，贵企业创造的所有价值有可能化为泡影。

全球最大的白色家电厂商海尔采用了多种策略，让自己的产品有别于竞争对手。它开发了多款面向利基市场的产品，包括可以洗涤巴基斯坦妇女所穿长袍的洗衣机，以及针对尼日利亚可能发生的停电问题而专门设计的可以将食物冷藏30个小时的冰箱。最近，海尔利用互联网，向公司外部人员开放其创新方法，因而实现了前所未有的定制化。

多渠道企业位于左上象限，它们深入了解消费者，因为它们倾向于与消费者有直接的联系。这一类公司让消费者可以通过诸多数字渠道和传统渠道来购买其产品，确保终端客户逐渐习以为常的那种无缝体验。许多银行和经纪商行是多渠道企业，一些零售商和保险公司也是如此。

如果你是一家多渠道企业，没有比尽可能了解客户更重要的了。为了打造和完善综合体验，从而留住现有消费者、吸引新消费者，进一步深入了解你客户的生活需要必不可少。

全球最大的家具公司宜家就是一家典型的多渠道企业，它持续寻求方法改善其价值链中产品的种类。依托全球销售网点（目前在41个国家设有300家门店），宜家利用对客户的深入了解（比如通过上门拜访来了解），开发“日常生活所需的产品”：从卧室家具到预制食品，不一而足，统一打上宜家的标志性品牌。经过数十年来专注于众多门店的客户体验后，宜家最近推出了网上购物活动，让购物体验做到真正无缝，同时又多了一条进一步了解客户的途径。

模块化生产商位于右下象限，它们提供了一种涵盖整个生态系统的独特能力，但是它们对终端客户缺乏直接了解。它们即插即用的产品或服务适用于众多的渠道或合作伙伴，但是它们依赖别人来分销并且了解客户需要什么。这方面的一个典例就是让消费者能够付费购买众多产品和服务（比如日用百货和大学学费）的支付公司。

如果你是一家模块化生产商，就要在各方面做到领先。与供应商一样，这个领域的竞争很激烈，所以你的产品或服务需要创新、价位合理。

Square公司就属于模块化生产商这一类。这家B2B支付公司创办于2009年，不断推出了创新的软硬件产品，这些产品与生态系统无关。Square的销售点、工资单、员工管理和日程安排等应用程序在苹果和安卓设备上都可以使用，其芯片和磁条卡阅读装置也是如此。

生态系统推动者位于右上象限，它们可谓集两者之所长：既深入了解终端客户，又有广泛的供应基础。它们充分利用这些方面，为消费者提供无缝体验，不仅销售自己的专有产品和服务，还销售整个生态系统上其他提供商的产品和服务。因而，它们为自己创造了价值，同时向别人收取租金。美国和中国的大型互联网零售商就是典型的生态系统推动者，一些医疗服务机构也是如此。

如果你是一个生态系统推动者，就应该在这两方面不断推向极致，增进对终端客户的了解，同时丰富提供给他们的产品或服务。

韦尔和沃纳的研究表明，对参与生态系统而不是参与价值链的公司来说，创造价值的希望最大，所以生态系统推动者创造价值的潜力最大，而供应商的潜力最小。这四条道路都是确保持久成功的切实可行的路径，前提是你很清楚自己的总体战略是什么、这个战略需要什么。然而，如果你在失去客户，或者发展速度不如市场同行，就应该考虑进入到不同的象限，为此有两个办法：增进对终端客户的了解，或者成为生态系统中更重要的一员。

甚至可以双管齐下：借助前年推出的Predix这种基于云的操作系统，GE正从一家工业产品供应商向工业物联网领域的生态系统推动者转变。Predix为GE的业务部门和第三方厂商提供的服务充当了一个平台，可帮助许多公司收集、分析和利用业务运营数据，那样它们就能优化整个系统的性能。随着Predix的客羧翰欢献炒螅GE作为生态系统推动者的地位会随之强大起来。

商业模式数字化范文第2篇

关键词：报业；数字化；组织结构；商业模式

中图分类号：G216 文献标识码：A

作者简介 陈薇，武汉纺织大学传媒学院讲师，湖北武汉430073；武汉大学新闻与传播学院博士研究生，湖北武汉430060

数字化指信息领域的数字技术向人类生活各个领域全面推进的过程，包括通信领域、大众传播领域内的传播技术手段，以数字制式全面替代传统模拟制式的转变过程。信息技术的创新、传播与扩散对传统媒体格局形成很大冲击，直接而剧烈地引发了新闻信息传播与传媒发展的数字化转型，其中包括报业的数字化转型。

我国报业的数字化发展，从1993年《杭州日报・下午版》揭开了报纸网络化的序幕，到2006年新闻出版总署的《全国报纸出版业“十一五”发展纲要》正式启动“数字报业发展战略”和“中国数字报业实验室计划”，到现在报业数字化在全国范围内全面铺开，报业数字化的进程已经取得一定成果。然而，数字化发展战略在实施的过程中，依然存在一些问题。从行业本身发展来看，数字化报业是传统报业的战略转型，是应用数字、网络、多媒体等高新技术和现代生产方式来重塑报业的行业边界和业务形态，而非策略性的调整。报社的组织结构转型仍需推进，数字化生产流程仍需构建，全媒体数字平台仍需整合，成熟的商业模式和价值链尚未形成。外部环境来看，我国网民持续攀升，网民结构和网络使用习惯在不断变化。新一代互联网应用如微博、社交网站、网络商务等更深刻地改变了信息生产、聚集、传播和接受过程与模式。新技术和新媒体催生新的传媒产业盈利模式和商业模式，正在全面改变传媒生态环境和彻底重塑传播格局。伴随着内外环境的变化，进一步加大报业数字化转型显得尤为必要。

一、推进数字化内容创新，再造报业生产流程

大力推进数字化内容创新，再造报业生产流程，是提高报业的核心竞争力的根本途径。所谓报业的核心竞争力，在于对新闻和一切有价值内容的发现、选择和创造能力，内容的聚合、管理和分发能力以及内容的营销和增值服务能力，即“渠道为先，内容为王”。报社最主要的角色是内容生产商和内容提供商。数字报业与一般商业网站或者数字信息产品提供商的根本区别在于，它拥有作为内容原创者的核心能力，拥有专业化的记者队伍和职业化的编辑经验，并有长期以来形成的公信力优势和品牌优势，这些都是报业独有的资本。伴随着数字报业传播网络融合与接触终端融合的推进，融合新闻产品将成为转型后的报社进行内容产品开发的主要形态。融合新闻是对传统新闻传播方式的整合与创新，在新闻信息传播中实现交互化和内容共创。作为重构新闻的原创、生产应用产业价值链的支撑优势，实现对产业价值链的“内容拥有”和“终端占有”两大端口的拓展。

大力推进数字化内容创新，需要在生产流程上打破报纸、网站、手机报等媒体分散经营的格局，通过信息技术和网络通讯技术的结合，使各媒体的信息资源实现有效整合和深度加工，以适应不同媒体的传播形式和运行特点。从记者前端工作来看，利用网络的传输功能，创造与聚合大量新的“微内容”，建立多媒体数据资料库，使资料能更有效地被储存、寻取、分析、传递与取用，提升工作效率。在编辑后端作业上，利用网络化操作平台进行信息的多次加工和分层，满足不同受众的多元信息诉求。如烟台日报传媒集团从集团层面对新闻采编流程进行再造，集团所有记者提供“初级新闻产品”，以特约稿件和待编稿件的形式进入各自资料库，纸质报、手机报、电子纸移动报、网站、公共视屏等媒体编辑部各取所需进行深加工。通过内容的集约化制作，完成了新闻信息的多级开发，使集团新闻传播从“第一时间采写”向“第一时间、即时滚动播报”转变。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统，通过流程再造融合新旧媒体，实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作，以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。羊城晚报报业集团由报网互动到报网互通；由报网竞合到报网融合，再到数字统合，最终实现对易碎信息的二次加工、多次生成，按需至互联网、报纸、手机、便携式阅读器等多种信息接收终端，满足不同受众的各种需求。这些都是在数字化平台上重构新闻生产流程的成功实践。

二、优化多媒体传播终端，构建数字信息技术平台

数字报业的介质技术、显示技术和传播技术都是以数字、网络、多媒体为代表的新型的信息技术来支撑的。从目前中国报业数字化转型的探索来看，不断有新的产品形态被开发出来。无论是电子阅读器、数字电视、直播卫星电视、网络视频、车载电视、楼宇视频和户外屏幕，还是手机电视、手机电台、手机报纸、网上即时通讯群组，虚拟社区、博客、播客、搜索引擎、简易聚合、门户网站等等，众多基于电信网、广电网、互联网而运行的各类受众接触终端，通过报社组织内容生产中心的全媒体多通道数字出版系统或者内容集成平台，就可以实现新闻信息聚合与互动、分配，为受众提供多媒体、多样化、多层次的接触体验终端。如手机报，就是将报纸信息经过整合编辑后变成适合在手机上观看的新闻，再通过基于GPRS等无线网络技术的彩信业务平台将其通过彩信（MMS）发送到用户的手机，或者用户利用WAP连接到网络直接浏览信息的全新传播模式。现在最受欢迎的多媒体接触终端，是由苹果（Apple）公司推出的iPhone和iPad。随着其在全球的热销，众多报纸专门为他们量身订做了电子报的应用程序。2011年2月，默多克新闻集团和苹果公司推出专门为iPad设计的电子报纸《日报》（The Daily）。这份报纸价格定价低廉，以多媒体形式编辑，除保留传统报纸的风格外，还包含高清视频，广角照片，更能连接社交网站Facebook和Twitter。默多克称它是“游戏规则改变者”和报纸行业的救星，因为自此不再有纸张、油墨和运输的成本消耗，并可重新夺回被电视和网络所分流的读者，让他们重新捡回读报的习惯。

从技术层面来看，报业的数字化转型是一种业务运作的整体模式与策略，即基于网络新技术而运用所有媒体手段和平台来汇流、整合构建全新的新闻传播与接触系统平台。数字信息技术运营平台系统包括内容服务平台、读者服务平台、市场营销平台、综合管理平台四个部分。方正电子于2009年3月推出的“方正畅享全媒体数字复合出版解决方案”就是一个全新的报业技术解决方案，由全媒体资源服务平台、全媒体编采系统和全媒体多渠道系统组成。在内容服务和读者服务平台上，记者编辑，能通过数据库完成所有新闻信息的原始采集与加工，实现所有媒介信息资源的数字化，包括文字、图片、图表、视频、音频等，通过技术融合实现信息流动共享，完成新闻信息的多级开发和与受众的多重互动，并为报社经营管理提供全方位支持。

三、构建数字媒介商业模式，实现数字产业链价值共享

商业模式，简单来说就是能够为企业带来源源不断的赢利能力的模式，是探求企业利润来源、生产过程、产出方式和管理控制的系统构架和方法。传统报业依靠订阅和广告来盈利，其商业模式可以抽象为规模经济和“二次售卖”。然而在数字化时代，新的媒介形态和产业形态对传统报业的商业模式带来了巨大的冲击：互联网、手机等新媒介以其开放、共享的平台动摇了报纸作为主要的内容信息提供商的地位；传统报业读者向新媒介的分流带来了广告客户的大量流失；印刷、发行等传统高成本的主营业务从报业新型产业链上弱化并逐渐脱离出来，这些变化逐步打破传统的一体化模式。

商业模式数字化范文第3篇

就数字出版的产品、战略、商业模式三项内容而言，每一项都是用一本书也难以说完的，偏偏这三项内容又是当前出版业最常提到的内容，也是极易产生各种疑惑的内容。对本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”的中国出版社来说，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，会比较务实，不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使其更易落地。

关键词：

数字出版 战略 商业模式 产品 用户需求

任何一项新业务的拓展都会涉及产品、战略和商业模式三个层面，数字出版也不例外。这三者之间的关联是什么？应先做什么再做什么？对此，业界的普遍回答是：先设计商业模式，因商业模式是战略的战略，通过商业模式获得整体优势；其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性；最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。

但这些符合学院派风格又近乎完美的思路更适合创新企业，并不适用于成熟的公司，更不适合当前国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点的设想往往难以开展。如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则须先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不自己培养，那与技术公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。因此，在笔者看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，可能将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更易落地。

一、如何确定数字出版战略

战略的作用是帮助企业完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，须先明确开展数字化业务的目的。笔者列举三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，其次是确认“数字出版在出版社战略实现的过程中起到什么作用”，如果确认了在此过程中数字出版不可或缺的作用，才会有第三个问题，即“出版社的数字出版战略是什么”，将三个问题梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。

如果前两个问题都已确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就是落实出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说，出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。

所谓改进型业务路径，即出版社充分利用自身已形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队以及用户群体等，以内容生产为主导，内容的产品化特点明显。

所谓颠覆型业务路径，是出版社充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴的资源为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，而以内容的增值化为特点。

所谓投资型业务路径，是出版社使用投资的手段，对投资对象择优提供各种资源、资金以及其他扶持手段，帮助其快速健康成长，并在过程中分享该企业的发展成果，或使其与出版社形成在产业链上的战略布局。

这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自身的具体情况来实施，可单项重点推进，也可两两融合使用，或三者组合。出版社可考虑一种业务在不同时期使用不同的路径来实现，也可考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。事实上，大多数情况下，这三种路径是并行的，三种路径之间本身就存在业务互补的关系，且出版社只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需这种多产品线的布局。而在此情形下，资源的有效配置就成了一个难题，在这里，笔者提供一个方法，对于资源的匹配与分配可起到一定的参考作用。

以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去3年里共出版100本图书，挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的3年单册销量去分别除以最近3年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近3年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近3年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果出版社某书的销量是1万册，市场第一的销量是2万册，则得到的数值是0.5，如果出版社某书是市场第一，销量是2万册，而市场排名第二的销量是1万册，则得到的数值是2，以此类推，20本图书可得到20个数值，将这20个数值相加得到一个数值（部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过第三方机构获得参考数据）。

当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为6∶3∶1。

当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为3∶6∶1。

当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶6∶3。

当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶3∶6。

上述解读方式仅是一个参考，能够辅助出版社对业务路径选择和资源匹配方式得出一个比较直观的判断。

二、“四化”打造完整产品

以目前中国传统出版机构普遍的核心竞争能力来看，如果出版社不迈出与技术对接这一步，就很难做出完整的数字出版产品，更不用说商业模式了。

以教育出版为例，通常一个图书产品所实现的价值是帮助用户完成某方面能力的提升。把握住这一核心，并发掘在数字化条件下这一能力提升的方式或过程，通过技术手段使这一方式或过程更加个性、高效、可见并富有趣味，是规划好教育出版数字化产品的基本思路。而这一过程同时也是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。这“四化”的共同特点须以用户需求为起点进行规划。模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可规划成能力形成过程中的各环节；标准化是将各种细分后的能力或环节形成的不同等级，通过标准化与模块化可形成一个拥有各种“内容方案”的矩阵，每个矩形方格里面的内容就是一个具体的“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以各方利益相关者与产品的各环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些仅仅是完成了一个数字出版的完整产品，尚未涉及产品以什么样的商业模式去运营。

模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是生产价值，后者才能实现价值。目前出版社擅长的是内容的模块化和标准化，如果要弥补系统化与网络化的短板，不外乎三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织；第二，与技术性较强的互联网企业强强联合；第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新。如果出版社没有能力弥补这一短板，那么其尚不足以在数字出版领域支撑一个完整产品，商业模式的构建也就无从谈起了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一是主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二是退而求其次，通过一个技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的小众群体。

如果出版社具备一些特点鲜明的产品，那么在进入数字出版领域时定要做好充分的准备，在产品设计时尽可能规避其中系统化与网络化的部分，始终做自己最擅长的部分――内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，这是出版社为参与到数字出版产品竞争中，所能做的最为下限的工作。

三、商业模式创新如何落到实处

目前在很多出版社中，谈到数字化转型很多人都会谈及商业模式问题，但所谈商业模式是否被成功实施了呢？据笔者了解，目前能够被成功实践的数字出版商业模式少之又少。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，提出想法很容易，难在如何以务实、经济、高效的方式去实施商业模式。所以，商业模式的关键在于能够被实施，而实施的关键在于独立的组织架构。除此之外，出版社的文化氛围、人员储备、运作机制等都会对商业模式产生影响。而在出版社内部，影响商业模式实施的最大矛盾在于如何处理传统业务与数字业务的并存关系，主要表现在：

（一）数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置上的冲突；

（二）从事传统出版业务的员工与从事数字业务的员工所需要的企业文化有着巨大的差异；

（三）新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体在一定程度上的迷惑或彼消此长；

（四）相当数量的从事传统出版业务的员工以各种形式不支持新的数字出版业务；

（五）目前数字出版业务的市场成熟度较低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此有持久的热情。

事实上还有一个更为重要的原因，长久以来，很多企业家和管理学家已证明“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在进行商业模式创新时一定要考虑这一点。

解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中，或成立新的部门，并保证新部门财务与业务的自，只有将传统与数字两种业务放在不同的体系中运营，才能发展出适合数字化新业务的企业文化、流程和机制，直到完成数字业务的商业模式创新。

此外，由于数字出版业务有着自身的特殊性，所以绝不是机械地将出版社的数字出版业务独立出去那么简单。如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的将是在未来重新完成整合。因此，需保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，发掘两套业务体系在运作过程中可融合的点，如资产、资源、经验等，并鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好地完成整合。

商业模式数字化范文第4篇

    关键词:数字音乐 在线音乐 模式

    数字音乐按照基本的定义来讲,它就是用数字格式存储的,可以通过互联网和无线网络来传输的音乐。究其内涵,音乐产品和播放方式的数字化,使音乐产业的制作、分发和营销成本大幅降低,使唱片公司对音乐产业的控制力锐减。数字化使音乐产业的商业模式发生了革命性的变化。音乐产业在所有的文化娱乐产业中,最早受到数字化的影响。所以研究数字音乐可以作为文化娱乐产业商业模式研究的先导。

    一、数字音乐的目前发展现状

    数字音乐这股潮流究竟有多迅猛,几个简单的数字就能说明一切问题:2005年全世界数字音乐的销售在15亿美元;2010年,已经变成了107亿美元。而在新兴的中国数字音乐市场, 2010年3.7亿人在线数字音乐的用户和2009年300亿元无线音乐市场规模似乎已经说明了问题。 与此同时,国际作者作曲协会联合会公布的数据则显示,这个拥有100多个会员的国际行业协会,其会员在税收方面已经超过了70亿欧元。“可以想象这是多么巨大的产业,数字音乐重造了音乐产业链。” 国际作者作曲协会联合会拉美地区主任圣地亚哥·斯库斯特说道。

    中国音乐产业是一个刚刚起步的行业。中国音乐消费人次应该在世界各国占首位,但中国音乐产业只占有整个音乐市场的5%-8%。音乐产业是文化产业的一个分支,是把音乐当做商品,按照工业标准生产、再生产、储存以及分配音乐产品和服务的一系列活动。在我国,它主要是指音像业、音乐商业演出等以音乐作品商品化作为核心的产业。其中,唱片公司是音乐产业链得以形成的核心环节,是传统音乐产业的主宰者。但是,随着宽带技术、MP3技术、P2P技术、新型数字音乐播放设备出现,改变了传统音乐产业中音乐产品的生产、分销流通乃至消费形式,使得数字化、无形化的纯数字音乐通过互联网向消费者传递。这种科学技术,必将给音乐产业带来巨大冲击。

    中国数字音乐市场发展潜力巨大,但是和国外音乐的海量、优质服务相比,中国的音乐产业发展还处于初级阶段。因此,中国在线音乐网站一直在积极探索其适应现阶段中国在线音乐市场现状和特点的商业运作模式。

    二、数字化对音乐市场的基本影响

    音乐产品和播放方式的数字化,使音乐产业的制作、分发和营销成本大幅降低,使唱片公司对音乐产业的控制力锐减,数字化使音乐产业的商业模式发生了革命性的变化。在新旧技术标准的竞争中,数字时代的音乐产业实现了企业战略、技术、产业组织与制度的共同演化,新的产业格局与秩序逐步形成,新的产业组织模式与企业盈利模式逐步浮现诞生。

    具体来说,数字化对于音乐产业商业模式的基本影响,其中包括以下几个方面:

    (一)音乐产业格局由传统音乐产业格局向数字音乐产业格局变化地过程

    在传统音乐产业低迷的时期,数字音乐风景一枝独秀,给奄奄一息的音乐产业一支强心剂。21世纪的第一个十年,是音乐产业碰到了有生以来最大的敌人——新技术革命。传统音乐与技术结合的历程中,伴随着成长蜕变的欣喜与疼痛,而在整个互联网音乐市场,音乐人与受众亦都面临着由市场规模不平衡带来的困扰。对传统音乐产业的最大挑战在于数字化改变了音乐产品的生产、分销流通乃至消费形式,使得音乐产品摆脱了以往用胶片、磁带或是光碟作为载体,并主要通过有形物理渠道进行分销流通的传统商业模式,取而代之的是数字化、无形化的纯数字音乐通过互联网向消费者传递。

    (二)数字化对于音乐产品供应方的影响

    由于音乐是一种“经验产品”如果前一张唱片具有较高质量,则该艺术家(或乐团)就能建立起较好的声誉。另一方面,各种形式的促销(广告、电视演出、歌友会等)都能提高艺术家的唱片销量。而歌曲的质量主要依赖于艺术家自身的努力,而成功的促销则依赖于唱片公司的厂牌及其投资规模。

    对于成功的艺术家,因为已经建立了特定的声誉,所以新专辑的媒体促销活动,虽然不能低估其作用,但重要性己然不大。对于新人而言,其声誉不足以影响唱片销售,而唱片公司的媒体促销活动,则对销量起到显着的作用。互联网为艺术家们提供了新的而且有效的营销渠道,并且有别于常规的营销手段。由于音乐作品的数字化传输方式,唱片公司的传统零售分发渠道已经不再像以前那么重要了,甚至将来有被完全取代的可能。由于唱片公司的零售分发网络可以被替代,唱片公司相对艺术家的不可或缺性越来越不显着。

    三、影响中国数字音乐产业发展的制约因素

    数字音乐是当前互联网领域的热点话题之一,潜藏着巨大的发展机遇,同时也面临着瓶颈因素的制约。数量庞大的潜在音乐受众群体,无疑为中国数字音乐市场带来了巨大的发展空间。但是,与此同时数字化还使消费者成为了盗版行为的主体和主要受益人。现有版权制度有被终结的危险。事实上,传统产业的版权制度,直接延用至数字时代,这是不合理的。版权期限应当减少,甚至有学者开始讨论版权的替代方案。因此,中国数字音乐产业的当务之急是顺应时展潮流,抓住市场发展机遇,突破产业发展瓶颈,确立正确的发展路径,以期实现这一新兴产业的持续健康发展。

    参考文献:

    [1]尼葛洛庞帝.数字化生存[M].胡泳,范海燕译,海南出版社,1997

    [2]张小夫.电子音乐的概念界定[J].中央音乐学院学报(季刊),2002,(4)

    [3]冯毅.音乐的革命:从电子音乐到数字音乐[J].艺术评论,2008,(10)

商业模式数字化范文第5篇

[关键词]数字时代　教育出版　趋势

[中图分类号]G21[文献标识码]A

数字化潮流正在加速席卷人类社会的各个领域，从根本上改变人们获取信息的方式，也改变着教育出版的方式。这一点，相信中外的出版同人都已经取得了共识。我每年都参加法兰克福书展，在2011年的书展上，我得到的信息是在科技、医疗、卫生、法律等专业出版领域，国际市场上的数字化程度已经达到了80%，在教育出版市场，这一比例是35%左右，其中音乐、艺术领域为10%～15%，大众出版领域数字化程度最低，为5%～10%。如何顺应数字化出版的大潮，分享数字出版的成果，是今天我们传统出版人最为关注的问题。本文拟就教育出版领域的数字化出版新趋势发表几点看法，与各位同人交流。

一、传统出版者从内容提供商向服务提供商转型

数字出版时代的来临不断冲击着传统教材的形态及编写模式，教育信息化和内容数字化的要求正在改变教学资源供应链上的传统分工和角色地位。过去很长一段时间里，出版社的编辑们是在现有资源中选择优秀作品提供给读者，这是一种单向的内容生产和供给过程。而在数字时代，读者对信息的要求越来越高。单纯的传统教育出版模式已经不能满足今天读者的需要，圣智集团总裁罗纳德·邓恩先生表示，在3～5年之内，圣智集团将会像软件商那样成为一个教育资源提供商。

什么是服务提供商，举一个例子。近两年，网易和新浪视频都推出了哈佛、耶鲁、牛津、剑桥等大学的中文字幕版公开课。除了自然科学类课程外，西方哲学和人文社科类课程也受到广大网民特别是在校大学生的广泛关注。哈佛大学迈克尔·桑德尔（Michael J. Sandel）教授的公开课《公正》，在网上已有近1 000万次点播。其实，在我们的高校和科研院所，也活跃着一大批名师名课，深受学生欢迎。如何使这些名师名课特别是关于中国传统文化、哲学、历史和中国当代实践的生动课堂，走出学校的围墙，走向国内社会大众和更加广阔的国际空间，是我们教育出版工作者需要思考的重要文化使命性问题。在这个方面，中国教育出版传媒集团旗下的高等教育出版社已经做了一些初步的尝试。高教社承担了教育部的国家精品课程的建设项目，“十二五”期间，计划建成1 000门精品视频公开课。2011年，以“985工程”高校为主体，已建成首批100门精品视频公开课；2012—2015年，将以各大高校为主体，建成900门精品视频公开课。除此之外，已将12 000多种教材制作成电子书，主要教材均可通过网络购买，近2 000种教材提供网络增值服务，约200种教材提供POD服务，已经提供了100多门课的网络定制服务，并开发了40多个学科网站和500多个数字化产品。初步形成了以电子教材和数字课程为中心的数字出版产品群。

未来，我们的目标是打造集教材、资源库、作业系统、测评系统、教学工具、在线学习平台等于一体的综合产品，针对高校存在的问题与学习环境需要提供个性化服务，发展成为教育出版全面解决方案的提供商与服务商。我想，以后最重要的是要提高大家对“教育承载文化传播使命”的认识，探索运用数字技术，实现教育和文化传播在互联网时代的有机结合。我相信，数字教育出版成功的关键不仅是硬件系统的先进与普及，更重要的是教育内容的创新和系统化，为受教育者提供比传统教育更有价值、更为有效的教育服务。

二、商业模式向以网络平台为核心的新模式转型

在数字化、网络化趋势不可逆转的今天，互联网已成为重要的文化创作平台、文化产品传播平台和文化消费平台，网络文化已经成为人们精神文化生活的重要组成部分。国有文化骨干企业更有建设具备正确引导力的网络平台，以承担起传承和弘扬中华优秀文化，建设和传播社会主义核心价值体系以及体现国家意志的责任。