人力资源的管理
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人力资源的管理范文第1篇
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2007)07－0064－04
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式――虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得・德鲁克和怀特・巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点――资源理论、理论、交易费用理论――分析了企业采取人力资源管理新的形式――虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
人力资源的管理范文第2篇
人力资源管理的主要职责属于行政管理范围
错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献
错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。
人力资源管理只是人力资源部门的职责
人力资源的管理范文第3篇
论文摘要：人力资源对事业单位提高竞争力有着及其重要的作用，事业单位只有先赢得了人力资源的优势，实现核心竞争力的提升才会有保障。
一、人力资源对事业单位提高竞争力的重要性
人才为事业单位带来最大的社会效益和经济效益，也是事业单位所进行的风险最大的投资，因为随着科学技术的日新月异和市场竞争的日益加剧，人力资源的竞争越来越激烈，这就必然导致人力资源的流动，同样也使事业单位面临着核心资源的流失。因此，管好、用好知识型员工，是事业单位适应人力资源市场竞争的需要和保持事业单位人力资源竞争力的关键因素。人力资源开发与管理的科学与否，不仅决定着事业单位能否实现从一般性竞争力向具有持续性的核心竞争力的转变，还是事业单位能否成功发展的决定性因素。事业单位要想真正成为高素质人才的积聚地，就需要树立“人才资源是第一资源”的战略思想，通过科学合理的人力资源管理，努力造就一支符合事业单位目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科研、经营、管理与服务人才队伍。
二、提升人力资源管理竞争力的路径
1．科学调整扁平化组织结构。首先，实现组织结构设置的扁平化。组织结构的扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。事业单位由于规模的扩大，实行传统的科层组织就会导致中间层级太多，信息流动不畅，造成中间的“梗阻”现象，而实现组织结构设置的扁平化能有效缓解中间“梗阻”。其次，建立分工与协作有机统一的组织结构。事业单位应该根据员工素质和任务的不同组建各种工作团队，采用团队形式完成特定的工作，如每天在一起从事相关任务和事情的机能团队；聚集各工作领域具有不同知识技能的员工以识别和解决彼此问题的交叉机能团队；实施解决方案对工作承担全部责任的自我管理团队等。最后，形成学习型组织。持续适应环境并能够不断自我改进的结构是组织结构进行变革的终极目标，要实现这一目标就需要事业单位有较强的学习能力，形成学习型的组织。
2．制定与竞争战略相一致的人力资源规划。没有规划，事业单位的经营活动就会容易偏离事业单位目标，也不可能提升事业单位的竞争力。事业单位应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合发展的员工职业生涯规划。如果只考虑了事业单位的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损事业单位发展目标的达成。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在事业单位内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。要实现事业单位在一定时期的经营发展指标并使事业单位得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等等，都需要经过填密的调查和思考，不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。
3．建立长效激励机制。首先，可以采取多样化的激励方式，以针对不同类型员工的不同需求：对于注重物质奖励的员工，可以实施参与奖励，采用奖金、福利、补贴等方式；对于注重自身发展的员工，提供培训机会、晋升机会；对于注重精神层次的员工，可以对其贡献及时予以肯定、表彰等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感等，从而调动他们参与增强本单位竞争力的积极性。其次，事业单位普遍存在长效激励机制缺失的状态，没有长效激励机制的保障，事业单位员工进行工作时就会顾虑重重，担心事业单位政策的变动给自己带来不利。所以，建立相关的长效激励机制，是员工参与知识共享的“定心丸”。建立人才培训和促进人才成长的机制，为人才提供充分发挥其价值的空间，提高对事业单位的认同感和归属感，从而形成事业单位竞争力的合力。
4．对人力资源管理进行创新。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能，这才是现代人力资源管理的核心。
人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。面对新机遇、新挑战、新科技和新发展，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念，真正使事业单位的核心竞争力得到提升。
参考文献：
[1]张山虎．如何通过人力资源管理提升企业的竞争力[J]．网络财富，2010，（11）
人力资源的管理范文第4篇
关建词:人本化管理 人力资源 饭店
饭店是一个劳动密集型的产业，饭店人力资源管理直接面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等各不相同的一个个员工，而员工直接面对的又是形形的具有不同个性的客人。只有当员工能够为客人提供令人满意的服务时，饭店才能够赢得并留住客人，达到饭店管理的目标，而只有满意的员工才能自觉地为客人提供满意地服务。因此，饭店人力资源管理是“以人为本”的管理,应强调人是一种特殊和重要的资源。搞好饭店人力资源管理首先要实现人本化的管理。实行人本化的管理，必须从根本上转变四个观念：
一、从“战术论”转到“战略论”。过去我们所谓的“人事管理”主要侧重于一些事务性的工作，如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等等，相应的负责部门被称作为“人事部”。人事管理往往被看做为一种单纯的业务技术性管理活动，属于战术管理。而现在我们提出的人力资源则是根据组织的战略目标，建立人力资源规划、利用开发的管理系统。其管理活动具有战略性、整体性和未来性的特点。相应的负责部门称为“人力资源部”，并直接参与组织的战略决策，他不能只局限于对劳动力的进、出、管等事务性管理，而应结合本饭店的实际情况、根据行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。在时间上，要以长远的眼光对人才需要作分析预测，制定人力资源的吸引和培养战略。在人才组织方面，要确立合理的人才结构与配置，以体现人才的梯队性。在人才开发上，要有计划、有步骤地进行滚动培养。实施重点人才优先培养，紧缺人才从速培养，一般人才分批培养的策略，并注重开发人的潜力与活力。
二、从“要素论”转到“资源论”。长期以来，人力仅仅被看成是被动的生产要素和用来达到利润目标的工具而加以组织控制，事实上，人作为一个有自尊的生命体，是一种资源。人力资源与其他物质资源的不同之处就在于它是动态的、是主动的、是可以开发的。不仅如此，人力资源还是饭店经营的第一资源。饭店的经营活动，离不开人力、物力、信息、时间等资源，而人是饭店经营活动的中心，人力资源是决定饭店发展的首要资源。因为物的资源只有通过人的活动才能发挥作用。饭店是通过向客人提供食宿及其他服务来获得经济效益的经济组织，其服务的多寡、优劣程度直接决定着饭店经济效益的高低。所以，在市场经济条件下，饭店企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高服务质量，不断提高企业的素质，增强企业的活力，创造著名的饭店品牌。而饭店服务质量提高的关键则取决于饭店员工的服务意识、精神状态、心理素质等精神因素和操作技术，服务艺术等业务能力，企业素质归根到底是人的素质，至于企业的活力，其源泉在于饭店员工积极性的充分发挥。所以，饭店管理中既要继续实行为确保人与工作最佳组合的一般性劳动人事管理工作，更要采用现代管理科学的方法与手段，对饭店人力资源进行有效的利用和开发。
三、从“成本论”转到“资本论”。人力资源是一种能动的、且具有无限潜力的资源，而要把这种资源转化为生产力，就必须坚持素质倍增原则，对人力资源进行投资，形成人力资本。目前，我国有相当一部分饭店的领导层，把培训、工资、福利仅仅看做是成本，因而，在管理中往往表现对人力成本投入方面的精打细算，对人力资源产出管理方面的无所作为，片面追求减员增效，压缩工资、福利支出，减少培训费用，致使员工疲于加班加点，缩短休息时间，精神恍惚、情绪低落，员工培训投入不足，素质低下，企业凝聚力下降，优秀员工流失率增高。其实饭店的编制定员、薪酬政策、培训投入是一种投资决策，其准则并不是绝对数量的多少，而是合理的投入产出比例。饭店的定员决策必须建立在科学的工作研究与分析、合理的定额基础之上，追求的是岗位设置科学合理，工作任务安排恰当，工作时间利用科学，而不是简单的裁员。而薪金则是员工个人价值的体现，将欲取之必先与之，要想员工积极而有效的工作，就必须保证员工的正常收入，提高员工的生活质量。至于培训，则更是一种理性的投资行为。俗话说：“磨刀不误砍柴功”。当然这种培训应是科学有效的培训。所以，如何使人力资源成为人力资本，这是人力资源管理能否成功的关键。
四、从“规范论”转到“潜能论”。目前，我国极大多数饭店企业，往往把规范员工的行为作为人力资源管理的重心，强调大河有水小河满，大河无水小河枯。国家的利益和企业的利益高于一切，饭店的事最小也是大事，个人的事最大也是小事。要求员工个人的行为必须服从企业的目标。结果导致饭店员工中潜力巨大，动力不足的状况。西方管理学家彼得・杜拉克认为：“组织的效率，来自于组织中每一个人是否能够最充分地发挥自己的聪明才智。每个人自由地发挥自己的才智，又能够相互分工协调，这便是组织的奥秘所在。任何组织，如果不能充分地发挥个人的才能，这种组织必定是最低效的或无效的。”所以，要实现饭店企业的宏伟目标，就必须实施人本化的管理，实现人力资源管理重心的转移，即从规范员工行为转向开发人的潜能，注重构筑饭店企业与员工的共同远景。没有涓涓细流，何来大河，没有饭店员工的奋发进取，何来饭店企业的辉煌。所以，饭店企业必须既注重企业的发展，也顾及员工个人的发展，建立一种与员工共同成长的机制，使员工能最大限度地发挥自己的聪明才智，并实现自己的人生价值，真正实现饭店人力资源从管理人到解放人的飞跃。
各大饭店应充分认识到，饭店之间的竞争是人才的竞争。只有不断加强人力资源的人本化管理、挖掘人力资源的潜力，恰当地运用现代管理学中的计划、组织、领导、控制等职能，对饭店人力资源进行有效的开发，利用和激励，使人力资源得到最优化的组合和积极性最大限度的发挥。才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位，使其真正成为饭店的持久竞争优势。
参考文献：
人力资源的管理范文第5篇
【关键词】医院；人力资源；链式管理
一直以来，医院采用的是传统的人事管理方式，但在当前内外环境不断复杂的新形势下，传统的人力资源管理工作面临着严竣的挑战，越来越无法满足当前新医改背景下医院发展的需要，不仅制约了医院的发展，而且很难有效的发挥出人才的优势。因此，将人力资源链式管理应用在医院人力资源管理上，实现医院人力资源管理的有效创新，全面提升医院人力资源柔性化和横向的管理水平。
一、医院人力资源链式管理产生的背景
我国医院一直采用的传统的人事管理方式来对人力资源进行管理。但当前信息时代，信息传播速度较快，而且组织结构也开始禹扁平化和网络化方向发展，这就需要对管理层级进行精简，保证信息的畅通性，以此来降低组织管理费用及提高管理效率，而且还有利于组织应变能力的提升。传统的管理模式中都是最高管理层对运营的各个环节进行直接管理和控制，不仅缺乏横向管理和控制，而且具肋产强的管理层主观色彩，这就导致实际运营过程中市场因素缺失。为了能够更好地满足市场需求，链式管理模式开始出现，并在一些行业中进行应用。在链式管理模式中，更强调内部市场化运作，有效的将横向管理与纵向管理进行结合。我国人力资源管理采用的都是纵向管理方式，因此将链式管理模式应用在医院人力资源管理工作中来，以市场需求为导向，对人力资源管理内容进行重组，并对人力资源使用、开发、配置和引进等过程进行有效管理，确保医院人力资源管理战略目标的实现。这种链式管理方式有效的提高人力资源管理的透明度，进一步强化了人力资源管理的柔性化和横向活动，使个人和部门能够有效的参与进来，有效地规避了传统人力资源垂直管理中存在的各种弊端。
二、人力资源链式管理的特点
在人力资源链式管理中，有效的将单位的主要业务与人力资源管理进行有效融合，并将人力资源管理的各个环节有效的联系起来，具体表现在以下几方面的特点：
1.人性化管理
利用人力资源链式管理模式进行人力资源管理工作，使人力资源管理由原来的精确化管理开始向模糊管理转变，从刚性管理向柔性管理转变，而且人力资源各个环节的之间相互制约、相互监督，在管理过程中更突出了“人性化管理”的现代管理理念，并对各个管理单元充分放权，有效的促进了管理结构和管理链条的变革，有利于实现管理机构的精简及管理层次的减少。
2.对称性
传统的人力资源管理模式属于利益非对称性管理，管理的各个环节之间没有横向的管理和控制，上级直接控制和管理下级，利益非对称性较为明显，而且管理工作很难到位。利用人力资源链式管理模式，在管理过程中具有较强的对称性，各个环节与利益具有非常紧密和联系，而且各个部门也能够有效的参与到人力资源管理工作中来。
3.链式管理
在人力资源链式管理中，依托于人力资源价值链来理清一些相应的关系，以人力资源管理业务链为基础来采取相应的人力资源管理方法。人力资源管理工作需要依靠人力资源业务链来进行。
三、医院人力资源链式管理的主要内容
1.人才业务链
人才业务链主要包括人才工作、人才项目链。人才工作链是提高医学人才的实践能力；人才项目链是构建培养体系、人才使用。
在人力资源管理中，人才是否发挥作用主要是看是否与岗位相匹配，其实践能力只有在工作中才能得到提升和发挥。要想实现人才发挥作用，就要为人才提供相应的平台。医院要根据医院人才资源状况和工作的实际，要进行工作平台的搭建，形成不断发展的工作链，为人才价值的实现，为人才能力的开发，提供坚实的基础。
人才项目链是以项目为牵引，形成人力资源培养、使用的项目体系。例如疾病链、科研链等。医疗及其服务具有规范性和科学性，必须在使用中培养人才，在一系列的项目链中提升人才，使用人才。
2.人才发展链
医院人力资源发展链主要包括人才荣誉链、人才梯队链。人才荣誉链是人才从地位、荣誉的角度发展。人才梯队链是人才从职业角度发展。
人才能力的发展，要建立以工作荣誉链和职称荣誉链为核心的人才荣誉链，着重建立人才激励体系。人才梯队链就是建立不同年龄阶段人员结合，能力、知识匹配的人才队伍。医院要采取公正、公平、公开的竞争方式选拔不同层次的人才，建立结构合理、层次多样的人才梯队链。
3.人才政策链和人才信息链
医院人力资源管理工作的规范开展，需要以严格的制度为依据，这样在人力资源管理工作中才能做到有章可循.因此医院需要尽快建立健全相关制度，构建完善的制度体系，为信息畅通开辟必要的渠道，使人力资源链式管理工作顺利进行，确保医院各项工作有序的开展。
四、结束语
在人力资源式管理模式在医院人力资源管理中进行应用过程中，需要确保信息的畅通性，并进一步对相对政策和制度进行规范，优化医院人力资源管理流程，充分的发挥人力资源链式管理的柔性特征，提升医院人力资源管理的科学性和规范性，从而使医院能够更好的与当前市场发展要求相适应，为医院的健康、持续发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]苏义，周凌明，徐幻等.医院人力资源链式管理实践[J].医学研究生学报，2011，24（7）.
