新零售新商业模式

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新零售新商业模式范文第1篇

【关键词】服装产业；网络销售；零售行业；发展趋势；D2C模式

一、引言

D2C于2011年成立，是一个全新的服装网络销售平台，他可以结合时装、艺术、设计与音乐元素，给顾客带来不一样的服装感受，也会精心策划特色商品展示以及合作项目等，为顾客提供新颖的特色服装，极大地便利了人们的日常生活。近些年服装销售实体店已经达到较为饱和的状态，网络销售逐渐兴起，其中D2C以其特有的优势在网络零售业中占有极大的份额。但网络销售自身也有不少制约因素，D2C的发展之路还有很多选择，这需要人们进行深入的研究和探讨。

二、服装网络零售模式概述

1.服装零售模式的演变

受传统的计划经济体制影响，服装零售行业在我国流行时间并不长，直至20世纪七八十年代改革开放逐渐兴起以后，各式各样的服装零售模式才逐渐兴起。在计划经济体制中服装销售以统购统销为主，大大小小的百货公司是服装零售活动的主要平台，缺乏自主的零售活动。改革开放之初，我国实行的还是比较传统的零售模式，服装产品的零售场所主要是商场、专卖店或超市，产品从制造到消费者获取要经过加工、批发、零售等多个环节，程序较为繁琐、复杂。进入新世纪，随着互联网的普及，服装零售逐渐向电子零售模式演变，这样商家可以和消费者进行直接交易，为商家和消费者都节省了很多环节，便利了人们的生产与生活。如今我国的服装电子商务发展稳定，网络零售规模扩大，品牌逐渐丰富，辐射面积也越来越广，同时中国的消费者在对服装的需求上越来越追求时尚、品质、特色，多品牌买手店铺受到了认可和欢迎，我国服装零售模式逐渐向信息化、多样化、网络化转变。

2.服装网络零售模式的概念及特征

（1）服装网络零售模式概念及内涵

网络零售，根据《2009年中国网上零售调查报告》的定义，即为以互联网为媒介的商品交易活动，商家和消费者通过电子商务来进行交流和买卖，而与这种从卖方出发的定义不同，艾瑞有限公司从买方出发，将网络零售定义为即借助网络实现商品或服务由商家转移到消费者的过程，也就是网络购物。服装网络零售模式，顾名思义，就是服装行业以网络为平台进行销售，以互联网为媒介进行交易将销售商品限定为服装产品，通过网络渠道使服装产品从生产者转移到消费者手中的过程。

（2）服装网络零售模式特征

随着互联网技术日新月异，服装网络营销模式也呈现出很多鲜明的特色。首先，时效性是网络零售模式最显著的特征之一，网络零售以互联网为平台进行信息交流，互联网的信息更新速度日益加快，这也让网络销售的服装信息得到随时更新，极大提升了网络服装零售的时效性；其次，服装网络零售向现代化网络营销、网络金融、网络数据升级，各个网络零售企业都提供了开放的平台，并且逐步深化了与金融业的合作；另外，配套条件也日趋完善，国内大部分地区都提供了良好的物流条件，支付平台也契合了买卖双方的需求，从而营造了良好的网络零售环境。

3.服装网络零售模式的发展现状

我国网络零售行业起步较晚，近些年有了飞速的发展。我国服装零售额每年都呈上升趋势，2008年年底超过2600亿元，2015年又超过3000亿元，与此同时各种网络销售平台也层出不穷，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等几种。B2B是商家之间进行交易，企业与企业之间通过专用网络进行数据信息的交换，从而实现网络的快速反应，提供更好的服务。C2C即为个人与个人之间的电子商务，为个人之间的交流和买卖提供平台。B2C是指商家对个人的交易平台，也就是直面消费者销售服装产品的零售模式。D2C是一个新兴的网络零售平台，它偏向于服装设计，致力于结合时代与艺术，为顾客带来独特的感官享受，逐渐受到消费者的欢迎。

三、我国网络服装零售新商业模式

1.D2C设计师集成平台模式的概念及特征

D2C（Designer-to-Customer）设计师集成平台是一家集潮流风尚、前沿艺术、个性设计为一体的设计师平台，它以网络为载体，设计师直面消费者进行沟通，通过电子平台展示设计作品，向消费者传达自己的设计思路，收集消费者的意见，从而进行针对性的改进，然后进行批量生产，进行网络零售活动，从而实现设计师与消费者之间的良好沟通，满足买卖双方的需求。

D2C可以拉近设计师与消费者之间的距离，推动消费者与设计师之间的交流与沟通，让消费者及时了解到设计师的设计理念与思路，让消费者通过这个平台来进行意见反馈，让设计师及时了解消费者自身的需求，在市场需求中寻找灵感，设计符合大众需求的服装。新时期的D2C模式打破了传统的销售模式中消费者被动接受的状态，将设计师与消费者衔接成为一个整体，通过消费者参与和双方的沟通交流，在合作中设计出消费者满意的作品，满足消费者对服装的需求。

2.D2C平台形成的必要性

长期以来，我国的服装网络零售模式都缺乏一个相对完善的交流平台，从设计师的角度来看，他们需要一个健全的服装销售网络体系来有效避免服装营销的风险，对市场变化进行快速反应，根据市场需求合理设计服装特色，从而获得消费者的认可，提高自己的市场竞争力。而从消费者的角度来看，有时他们需要将自己的个性化需求传递给设计师或商家，从而获得自己真正需要的服装产品，而如今人们的生活节奏逐渐加快，人们更倾向于随时使用手机、电脑来购买自己需要的服装产品，从而节约时间与精力，并且打破时间与地域的限制，而传统的几种网络服装销售模式难以适应如今的变化，所以一个新型的网络服装零售模式呼之欲出。

3.D2C设计师集成平台模式对服装网络零售模式的影响

（1）运营层面

D2C经过几年的发展，初步形成了比较完善的运营机制，顾客有机会向设计师表达自己对服装产品的看法，设计师也可以在第一时间获取市场反馈，从而为产品改进创造条件。但与此同时，设计师进行服装设计与改进是一个过程，这需要消费者耐心等待才有可能获得自己意愿之中的服装产品，在如今这样一个快节奏的社会之中人们很难保持这样一个耐心去等待设计师的成果。虽然如此，D2C平台还是通过改进网络在线客服来处理消费者与商家之间的问题，即使有很多细节客服难以回答，但这对于D2C运行模式来说是一个不小的进步。

（2）设计师层面

很显然，在D2C网络零售平台之中设计师是其中最主要的一部分，也是设计行业的中坚力量。在D2C运行之初，预售模式是最主要的一个销售方式，但这种模式虽然让卖方拥有了足够的时间组织生产，但对于买方来说，等待的过程无疑是漫长的，很多时候货还没有发出去顾客就已经退了。之后D2C平台经过调整，极大提升了产品制作效率，产品形式增多，但对于消费者来说，众多的设计师和服装产品又会让他们感到无从下手。另外，由于消费市场中很多是广大的农村地区，消费者认知有限，有时也达不到理想中的作用。D2C平台对设计师来说还有很多困难需要解决。

（3）消费者层面

如今人们的生活节奏越来越快，而实体店中购买服装费时费力而且价格相对较高，人们越来越倾向于网络服装零售模式，这样越来越多的平台给人们提供便利。D2C模式的开展，为消费者提供了一个有效的交流和选择平台，消费者在选购商品时也会同时面临商家所提供的多种相似产品，提高了商品购买效率。同时，消费者也可以随时将自己对产品的意见反馈给设计师，从而为提高产品设计质量创造思路。但同时需要注意的是，我国传统的消费习惯与新兴的网络服装模式衔接程度还不够，传统的零售更加注重和消费者的交流，而网络服装零售模式注重快捷的服务，很多时候对消费者反馈的意见没有提起重视。

（4）自身层面

在整个D2C平台之中，很多设计师摒弃了过去只做创意、不了解市场的工作传统，从生产到销售都进行控制，有效了解市场需求，为了更好地卖出商品而努力，这相对与过去的零售模式来说是一大进步。但与此同时，顾客与设计师之间不能面对面交谈，这就会给生产和设计到来很多困扰。如今的D2C平台很难吸引到足够的客户量，拥有的资源较少，而设计师分心到产品的销售环节之中，又会导致设计师难以将真正的精力放在设计之上，这也是D2C平台所面临的一个重要问题。总体来说，D2C平台还是有很多需要改进的地方。

四、D2C平台模式下服装网络零售模式的优化启示

1.建立私人数据库

每一个设计师都有属于自己的设计思路和理念，因而每个设计师都有自己的客户群体，所以过去对整个市场笼统的客户信息数据库就有些不合时宜了。D2C零售平台应以设计师为主体，建立属于设计师自己的信息数据库。设计师要有主观能动性，利用信息技术合理划分自己客户群体所需要的设计类型，合理兼顾每一位客户的个性化需求，建立自己的私人数据库，以便于在设计中采纳意见并进行创新。

2.精确人群定位

明确人群定位，精准定位市场需求，有效划分市场，避免销售平台同质化，是解决D2C所面临问题的重要途径。D2C平台在设计时要从目标人群的衣、食、住、行、玩、商等多个角度来考虑市场需求，了解目标人群的生活动态，把握住消费者的消费习惯以及色彩爱好等信息，设计消费者感兴趣的服装产品，与顾客产生共鸣，提高消费者满意度，从而简化工作流程，提高工作效率。

3.形成反馈机制

虽然D2C平台经过几年的应用，形成了比较完善的运行机制，但正如前文所述，D2C平台还没有充分重视起顾客针对产品所反馈的意见，更多地只是重视快捷的服务。D2C平台应形成健全的意见反馈机制，利用先进的技术设备随时记录用户的实际体验，收集客户对服装产品的意见，利用所建立的数据库，第一时间反馈给设计师，同时设计师也应积极与消费者进行沟通，了解客户需求，积极听取客户意见，为设计高质量的服装产品，更好地适应市场打下坚实的基础。

五、结语

如今计算机技术逐渐普及，互联网逐渐走进寻常百姓家，电子商务逐渐成为人们日常生活中不可分割的一部分。随着人们生活水平的提升，人们对服装的需求量与日俱增，网络销售也就显得愈发重要。近年来，D2C平台很好地解决了B2C、C2C、B2B等传统平台中服装缺乏特色、创意不足等问题，满足了人们的多样化需求，我国也加快了对网络服装销售业的调整与改革，服装网络零售有了更广阔的发展前景。但不可否认的是我国的服装零售行业依旧有许多问题亟待解决，网络营销的积极健康发展之路任重而道远。

参考文献：

[1]钟海东；少中华；灵玲；乜瑛.中国C2C电子商务卖家空间分布模式[J].经济地理.2014年04期

[2]朱光婷；朱君璇.大数据环境下网络消费者行为研究[J].统计与决策.2014年23期

[3]赵书坤.网络零售企业商业模式创新影响因素研究―以淘宝网为例[J].浙江工商大学.2011年1月

[4]徐律.网络设计师品牌零售导购模式的探索―以D2C设计师集成平台为例[J].中国美术学院.2015年9月

[5]张高峰.将社交基因植入传统电商―1号店在网络零售中的创新实践[J].国际市场.2014年01期

新零售新商业模式范文第2篇

全球首家“未来商店”

2003年4月，首家麦德龙“未来商店”在德国杜伊斯堡市的郊区开张。这是一家拥有120多名员工，面积达4000平方米，经营近4万种商品的大型超级市场。它的特别之处在于，借助无线射频识别（RFID）、个人购物助理、机器人导购、动感体验等新技术，将高科技购物从实验室带入现实世界，为顾客营造科技化和便捷化的独特购物环境。

一是RFID技术。RFID技术是“未来商店”的核心，“未来商店”中的所有货物都贴有RFID标签，装有RFID系统的“聪明芯片”，通过储存产品相关信息，实现对产品的质量控制和库存管理控制。由于RFID技术的使用，完成整体店面库存工作的所需时间由120/小时缩短到15小时，服务效率提高了10%～25%，最高节省30%的劳动力，提升14%的销售额。但是，由于RFID芯片的生产成本较高，较大程度上限制了该技术的推广普及。

二是个人购物助理。在“未来商店”，购物车的传统意义被改变，它已经成为顾客选购产品时必要的信息工具。购物车上的触摸屏电脑，也叫个人购物助理，可以进行商品检索。显示商场地图和商品位置，帮助顾客准确地找到具体的货架。同时，购物者可以用个人购物助理卡扫描购物筐里的商品，电脑通过无线局域网把商品的价格信息传送到收款台。在结账出口处，收款系统就能够自动显示购物需付款的总额。

三是机器人导购。与国内超市遍布厂商促销员不同的是，“未来商店”内的服务人员较少，却有一个智能导购机器人，它可以自由移动或拐弯，顾客如果要找寻某样商品或去某个区域，只要在机器人自带的触摸显示屏上输入指令，机器人就会带领顾客前往。同时，机器人还会自动充电，保证导购工作的连续性。

四是动感体验。置身于“未来商店”，在不同的商品区域能够听到不同的音乐，如户外商品区可以听到鸟叫声，鱼类生鲜区可以听到海浪声，运动区可以看到和听到正在直播的篮球比赛等，并且能够实现不同区域的声音互不干扰。此外，顾客还可以通过皮肤测试器、智能试衣间等方便快捷的选择适合自己的化妆品及服装，让购物变得简洁而有趣。

五是多种付款结帐方式。超市内设有传统的收银通道，商场入口处的读取器能够显示有多少购物车进入商场，帮助商场决策需要开通多少条结账通道。同时，超市内还设有自助结账设备，顾客可以通过扫描商品实现自助结账。自助付款方式可以是现金、银行卡、支票以及手机支付、指纹支付等，现金可以进行自助找零。

跨国零售企业纷纷尝试“未来商店”

随着麦德龙“未来商店”商业模式的趋于成熟，以及各项最新技术在商业领域的推广应用，沃尔玛、乐购等大型零售企业也看好“未来商店”的发展前景，致力于新型商业技术的应用及创新。

沃尔玛继在商品库存系统和零售系统中推广应用RFID电子标签之后，于2012年开始研发测试“Scan&Go'’新系统，该系统能够使消费者用iPhone手机扫描商品并进行自助结账，极大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各类商品销售及相关用户的信息。

乐购针对智能手机消费爆发式增长的趋势，于2012年在伦敦盖特威克机场开出全英国第一家虚拟商店。目前，这家虚拟商店中的“货架”有四个屏幕，一共陈列着80种类别的商品。顾客只需用智能手机下载一款乐购的应用程序，就能应用手机扫描虚拟商品条形码完成购物程序，随后所购物品将被送至消费者家中。

“未来商店”在中国的发展

新零售新商业模式范文第3篇

关键词：零售商业模式 演进机理 苏宁云商

我国零售商业模式内涵与结构

本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。

通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

苏宁商业模式纵向演进研究

（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调

1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。

商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。

（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器

1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。

商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。

苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。

（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商

2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。

商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。

价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。

服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。

信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。

物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。

企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

结论与启示

从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。

从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。

零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。

未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

参考文献：

新零售新商业模式范文第4篇

前言

在工业革命以后人类文明发展迅速，在发展的同时忽视了生产活动对环境的影响和生态的破坏。据统计，造成环境污染的排放物的70%以上来自制造业，全世界制造业每年大约产生55亿吨无害废物和7亿吨有害废物。本文通过分析二手儿童产品的使用弊端结合商业租赁模式，在产品设计中降低资源的浪费，减少环境污染。

儿童消费的特点

在我国城市家庭中，孩子的消费水平高于成年人。中国社会调查事务所在北京、天津、上海三大城市做了一项问卷调查结果显示： 35.6%的家庭少年儿童消费占全家总收入的一半；74%的家庭少年儿童消费超过全家收入的一半。一些调查还发现，孩子的消费同家庭收入成正比增长，家庭收入增加，孩子消费水平随之提高。

根据调查几乎每一个家庭都会有较新或全新的闲置的儿童产品，需要一个有效的渠道让这些闲置的产品再次被利用。

儿童产品特点

儿童产品最大的特点是根据各年龄阶段有不同的功能，功能性强，质量优。当儿童产品不再使用的时候产品的质量仍然较好。

根据儿童产品的这一特点，若要延长儿童产品的使用寿命，就要把儿童产品设计成多种功能来适应不同的年龄段。

购买二手产品的心理

问卷调查显示，被访者对于二手儿童产品都持积极态度，九成以上的被访者可以接受他人的二手儿童产品，但是只有17%的被访者曾转让过自家的二手儿童产品，但是有95%的被访者表示愿意转让自家的二手儿童产品，造成这种现象的原因是缺乏一个有效便捷安全的交易平台来进行二手儿童产品的交易，对于不知来源的二手儿童产品家长会有多方面的担忧，影响二手儿童产品的交易。对于不接受二手产品的原因进行了调查并统计，统计出了一下5种主要原因。根据调查的结果显示，不能接受二手儿童产品的主要原因，担心二手儿童产品的卫生问题，担心消毒不到位占85%，担心会出现安全问题占92%，担心外观不美观占36%，从内心就无法接受占19%，面子过不去占9%。

对于这些主要问题可以在设计中解决，因此就结合以下的提出的租赁商业模式来解决这一系列的问题

基于租赁商业模式的儿童产品新设计构想

例如，婴儿车是典型的具有代表性的儿童产品。一辆婴儿车的使用周期在6-8个月，家庭花较多的钱在一辆婴儿车上是不合理的，就要求零售商发挥重要的作用。各零售商建立系统，零售商与顾客建立联系了解顾客的需求，鼓励顾客更换有缺陷的婴儿车。零售商只做轻微的缺陷修复，生产商加强与零售商的联系，可以进行复杂的现场维修避免运输回生产站点。这样一来用过的婴儿车可以经过零售商的维修再次使用，顾客可以租赁这种婴儿车使用完毕后可以送回零售店，延长了婴儿车的使用寿命。零售商对婴儿车定期检查，部分调整婴儿车，替换婴儿车的纺织品和一些损坏的零件，也是吸引顾客回到商店做出额外购买。

根据上述租赁商业模式进行儿童产品设计，在原有传统儿童产品涉及的基础上，设计出更多的模块，赋予主体更多的功能，例如一个主体结构通过更换模块的方式可以成为婴儿推车、幼儿的学步车、儿童骑行车等等一系列的儿童产品，这样就有效的延长了儿童产品的使用寿命。

零售商提供多种不同的模块供顾客选择，顾客可以根据不同功能的需要和儿童的年龄喜好选择不同的模块，零售商负责定期维护和更换模块。用完的产品可送回零售店，零售商进行维修再次租赁，这就大大延长了儿童产品的使用周期。

基于租赁商业模式的儿童产品设计原则

1.实用性策略

儿童产品的功能实用，不要有多余的设计。探索家长和儿童对儿童产品功能的需求，随后进行整理总结分类，最后有针对性的设计。

2.模块化策略

基于租赁商业模式，可设计多种可替换的模块，可设计多种功能的模块，每一种功能又可以设计不同尺寸不同外观的模块，这些模块都可以在一个通用结构上替换最终形成具有不同功能的产品。这些模块针对各个年龄段的儿童喜好、功能上的需求，消费者不必购买这些模块，只需要到零售处挑选租赁需要的模块安装在通用结构上，最终使用结束后送回零售处。

3.可拆卸策略

基于租赁商业模式，儿童产品会设计出很多模块，模块要不断替换，主体结构要重复使用，就要求产品在短时间内就可拆装，拆装过程中又不会损坏模块和主体结构。考虑到达使用寿命后的回收问题，需要不同材料的零件易拆卸。

4.简洁性策略

基于租赁商业模式，大量的模块要与主体结构装配，就要求主体结构简洁功能性强，能配合不同模块组成不同功能的产品。模块的尺寸形状要在能装配在主体结构上为准，尽量标准化。

基于租赁商业模式，各种儿童产品要反复使用，在每一个用户使用后要彻底清洁消毒，因此产品设计的外观要便于产品的清洁，产品表面光滑尽量不要有凹凸不平的装饰，产品外型圆滑尽量减少过小的夹角和缝隙。

结语

延长产品的使用周期就减少在制造、运输和回收过程中的污染与资源浪费。通过分析使用二手儿童产品的使用心理，结合租赁商业模式，提出有效合理的设计策略，通过设计达到节约资源保护环境的可持续化发展的目的。

（作者单位：河北工业大学 建筑与艺术设计学院）

新零售新商业模式范文第5篇

王俊洲：商业模式的转变是一个供应与零售相互适应的过程，只有供应商认可制造与零售的分工会使其在渠道投入产出更大，那么这种商业模式的转变才更具意义。在我们与供应商的合作交流中以及现实的案例也表明，制造企业越来越多认可国美这一新型模式，因为这对双方都有利。

《新财经》：在你看来，商品经营的核心是什么？

王俊洲：商品经营的核心是掌握大量的消费需求，并与上游制造商共享。如果不了解消费需求，零售业只是产品流通平台，那零售企业仍然无法摆脱卖场经营模式。

《新财经》：ERP系统从哪些方面实现真正的商品经营？

王俊洲：借助ERP系统，我们可以重新梳理整个产业流程，打通企业内部、产业链各环节，推动实现信息流、物流、资金流的对接。

如在消费者端，启用CRM（消费需求管理）模块，分析消费行为，研究消费需求；在供应商端，国美构建了协同平台和信息共享平台，在这个基础上，可以与供应商进行型号规划，甚至联合设计商品，打通了从消费到制造的整条供应链。

《新财经》：零供矛盾在家电业一直比较突出，根源是什么？

王俊洲：零供冲突表面上看是零售企业与制造企业之间的利益冲突，实际上是供应与需求不对接的问题。

《新财经》：如何缓解甚至从根本上解决零供矛盾？

王俊洲：如果供需实现了对接，那么制造商生产零售商销售的产品，在性能与数量上就正好满足市场需求，也就不会有滞销品和库存，零供双方也不用再讨价还价。可以说，如果零供双方不盯消费者，就会有矛盾！

《新财经》：这一次的ERP系统是你们自主开发的，考虑过ERP系统实施的高失败率吗？

王俊洲：如果企业运营模式维持不变，组织结构和企业文化也不变，那么即使ERP系统本身再先进，最终的结果仍是失败；如果零售企业不是以消费需求为导向，仍延续原来的卖场经营模式，在组织结构上仍是行政命令式，这样实施信息化管理不仅不会带来收益，反而会成为企业发展的绊脚石。

《新财经》：难道国美已经解决了这些障碍？

王俊洲：在实施ERP系统之前，我们已经确立了明确的企业战略目标，即构建以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的新型商业模式转型，而且组织结构和企业文化也随之进行了大幅调整，如要求绩效考核到门店、管理到单店和单品、库存全国共享，实现对产品全生命周期的管理。我想，这是国美ERP系统成功实施的核心原因。