公司成本控制方案

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公司成本控制方案范文第1篇

引言

改革开放以来，我国的制造业得到了快速发展，市场规模不断扩大，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。同时由于民营资本市场的繁荣，国内外很多企业进入这个行业，市场竞争更加激烈，低价竞争的现象时有发生，使制造企业的经营多处于微利状态。针对目前制造企业面临着来自外部和企业内部自身发展的各种挑战，练好企业内功，加强成本费用控制管理就成为发展的必然趋势，而全面的成本费用管理也是企业加强成本控制，提升竞争力水平，改善制造企业的盈利能力，有效地支持制造企业的行业发展战略，实现良性发展的必然选择。

一、成本费用及成本费用控制的内涵

（一）成本费用的内涵

成本费用是企业在生产经营中的一种实际消耗，它是指企业在日常进行生产、经营、服务活动时所实际发生的各种费用的总和，包括生产所需的原料、人员工资及其他费用。企业为盈利而进行的生产经营活动，需要提供必要的商品和服务、在生产经营商品或提供服务的过程中所产生的各类费用用货币的形式表现出来称为生产费用。在一定的时期内，企业为生产和销售特定产品和服务所消耗的生产费用就是产品成本。也就是说在一特定项目中所发生的全部费用的总和，这里包括生产所必需的原材料、能源资源、设备、人工费用及场地使用租赁费、施工工人加班的工资、奖金以及其他在整个项目中的全部费用支出。

（二）成本费用控制的内涵

成本费用控制就是通过一定的方法，按照规范的程序对事项进行影响，使其朝着预定的轨道发展，以达到目标的一种行为手段。企业完成一个项目事前需要一个成本的预计，成本费用控制就是根据对企业成本的预计，企业全过程中采用科学的管理方法，对成本费用进行全程管理，指导、影响和限制，以便使成本控制在目标范围内，实现有效的成本管理。

二、企业成本费用控制的原则

掌握成本费用控制原则是确保成本费用控制体系规范、正常有序运行的基础。同时可以作为衡量成本费用控制体系合理与否的依据。本文论述的成本费用控制原则包含以下几个方面：

（一）全面控制原则

全过程成本控制。这里的将的全过程成本意味着成本控制是贯穿于生产运营的整个生命周期的。因此，成本费用控制工作要具体到每一个阶段。

全员成本控制。成本控制涉及到整个企业的利润，因此关系到公司的每一个人。成本费用的控制与每个参与最终利润的人都息息相关。所以成本费用控制不仅是生产部门的事情，要调动公司上下全员树立起成本费用控制的观念，使成本费用控制上升到全员高度。

整体成本控制。成本费用的整体控制，是指在企业运营全过程中对发生的每一笔费用都要控制，把整个运营作为一个整体，进行整合规划，将每一笔费用统筹、整合再合理分配，做到整体利益最大化，将项目的成本控制水平提高到整体最优的状态

（二）成本最低原则

制造行业的迅速发展也给制造业带来了激烈的市场竞争。各类国内外资本纷纷涌入中国的制造市场，使得制造业市场价格越来越低，为了保持制造行业市场价格的良性发展，在价格下降的同时获取更多的利润，制造企业纷纷寻求降低企业成本以抵消价格下降带来的不利影响。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，建筑企业需要通过成本控制来获得利润的优势。成本费用控制不是盲目的减少制造所需的费用，而是在保证质量及产品规范达标的基础上，利用自身的技术、观念上的优势制定成本合理、利润最优的方案。

（三）及时性原则

成本费用控制的及时性原则不仅是指成本控制事事做到及时，还应打出提前量，有预先控制的观念及能力。在费用支出前有所规划，或者在费用发生时及时采取措施是成本降到最合理的程度，避免造成重大偏差无法弥补。

（四）责权利相结合原则

责权利相结合原则，就是指责任落实到个人；权责明确。如企业相关负责人负责项目的整体运行，统筹兼顾，同时负责协调各部门关系；技术人员负责工程技术及质量的监测等、每个人都应各司其责、充分行使自己的权利和义务。并定期进行人员的绩效考核，遵循有效的责、权、利相结合的原则。

（五）动态控制原则

因为生产运营是在一定的活动中进行和完成的，它是一个动态过程。对成本费用控制就要遵循动态控制原则。所谓动态控制就是指核算成本时要考虑整个人、财、物在制造生产全阶段的消耗，而不是在某个静止的阶段。在整个动态的成本管理中进行核算与控制才能准确的制定出成本控制原则

（六）例外成本控制原则

例外成本控制原则是种特殊性问题，但是也是关系到成本控制实现的好坏的关键。这里的例外是指类似于一些突发事件或非人为所能控制的事件所带来的成本超出预算现象，但是这类问题不加以良好控制和规划会在未来产生更大的费用，影响整个制造成本。这一类问题是要另外注意的。

三、制造企业成本费用控制现状

（一）成本控制缺乏实践性

在现代管理制度的影响下，一些制造企业已经在部署公司发展战略时提出了控制成本费用的计划，企业也成立了独立的项目成本控制体系战略部门。这一战略目标的制定在理论上给公司的成本预算作出科学理性的指导，但是在实践过程中，这一战略的理论没有完全转换到实践领域，成本控制方案没有得到行之有效的执行，也没有专门的独立于方案制定者之外的监督指导部门，对方案的执行进行合理评估和提出改进措施。这样，成本控制的方案在实践中的作用没用真正发挥出来，也就没有起到现实的指导意义。

（二）缺乏战略性

受传统经济模式的影响，我国的制造企业大多习惯于事后对项目进行分析和考核，不重视事前的成本控制。这种成本控制方法虽然能够起到亡羊补牢的作用，但却不是最优的成本控制方式。这种方式的成本控制往往错过了成本控制效果的最佳时机，成本控制的幅度也远远达不到最好的效果。这就是说公司在成本控制时缺乏战略性。同样的方案和工作事前做和事后做收到的效果是截然不同的。因此在制定成本控制方案时也要结合工程的实际情况进行战略部署，因为一些项目是“流线型”的，也就是说其特点是一次性的，成本发生后无法挽回，所以事前有效的成本控制是对项目成本控制更为有效的方式。

（三）缺乏科学的成本费用控制方法

成本费用控制方式方法，在制造业蓬勃发展的几十年里已经得到完善，从理论上来讲，成本费用控制已经形成一整套科学的体系。但是制造企业在自身发展中如何实现和运用是一个至关项目成败的问题。前面文中提到，事前成本控制与事中、事后成本控制是有机统一的，合理的事前控制和有效的事中、事后控制是项目成本控制目标最优化的方法。由于在实践中，现实往往与理论相脱节，各个项目因为内容和时间的差异，在执行起来可能会出现与预期目标的偏差。一些大型生产企业由于战线过长，市场环境、政策环境发生变化，导致成本控制方案不能一成不变，加上人员的调动和流失，方案的设计和执行都会较原定目标有偏差。这就需要科学的考虑时间及环境变化因素的控制方法，加上科学有效的管理，适时调整成本控制方案。

四、制造企业成本费用控制现状存在问题的原因

（一）成本费用控制意识薄弱

成本费用控制实际上是贯穿整个企业运营的话题，即是全过程的，也是全员的。而一些制造企业成本费用控制出现问题的深层次原因主要是员工成本控制意识薄弱，换句话说成本控制在公司只是作为理论以及在高层中存在。对于参与企业的上百个员工来说，并没有深入人心。这直接导致了前面说到的实践性和战略性不强的问题。每个员工都只关心自己职责范围内的事项。对于成本费用控制大家认为是成本控制部及财务的事情。大家只要按照方案执行就是硬道理。这恰恰违背了成本控制原则的全员性原则。在有全员参与的项目进行的全过程中，如果没有项目控制目标的约束，那么发生的偏差只能事后弥补，无法做到事前控制。在整个项目中，即使每个分部分的偏差都在合理范围内，全过程的成本控制就很难在预期目标内。所以全员性的成本控制意识是保证项目成本在目标约束下都到最优实现的关键。

（二）缺乏完善的成本控制制度

这也是成本费用控制难以实现的原因。一个完善的成本费用控制制度应该包括权、责、利三个方面的考虑。权力是指成本控制制度的制定和实施的可行性，因为权力的约束，制度才能真正得以实现，否则就会成为贴在工地上的“安全生产、人人有责”的口号，成为以空文。责是成本控制责任制，必须将制度的制定个人化，明确成本控制分配到每个人的职责，实现全员成本控制观念。

（三）缺乏成本控制的奖惩机制

利是成本控制的利益性，就是成本控制应该有有效的激励机制，一些制造企业在制定成本费用控制方案时缺乏明确的成本控制的奖惩机制，无法调动广大员工的积极性，也无法对全员起到约束作用。这三个方面的不完善导致制造企业成本费用控制制度落实不到位。

五、成本费用控制在制造企业中的优化策略

（一）提高成本费用控制意识

成本费用控制意识不是负责人喊得口号，而应该作为一种规范明确写在成本控制制度中，成本费用控制意思应该从抽象的概念转化成硬性指标，落实到部门、落实到个人，一种制度要得到好的执行，就要有奖惩制度来约束，光有规范没有措施的制度往往是一纸空文。因此要将每个人的成本控制意思落实到实际中，并以节约成本的数字的形式鲜明地表现出来。

（二）提高成本费用控制的战略性

成本控制包括内部控制和外部控制，只有管理到位，成本控制才能完全有效的实现。

首先，从管理方法、人员等方面提高员工利用效率、减少多余的人员消耗。一方面对人员实行有效的管理，保证高技术员工的在职稳定性，避免因人才流失造成的人力资源成本浪费；重视新入职员工的培训和劳动保障制度，目的是给员工稳定的工作环境，一则可以提高员工工作的积极性，提高工作效率，二则可以增加原员工的工作能力，增强熟练程度，另外，员工的稳定性也是减少因频繁招聘新员工的指导及交接成本。对员工的作息时间、请销假制度进行有效的规定和管理，避免由于人员管理的空缺造成的误工成本增加。人员的日常管理应采取电子信息管理系统，比如指纹机识别，减少纸制形式的办公耗材，从长远考虑也可以有效节约成本。

其次，成立人工费控制责任部门。负责监督工人的制造质量及进度，还要对安全负责。将人工费的计划纳入一个小组的范畴，结款时分别面向工人发放。因为一个小的作业环节需要几个人合力完成，这也增加了工人的凝聚力，在人员分配上可以合理配置，进行老带新，提高工程整体效率。有效的实行人工费用方面的成本控制。

（三）提高成本费用控制方法的科学性

首先，成本控制不是某个阶段、某个人及某个要素的控制，而是针对于整个项目需要全员参与的事情。对此，各部门之间的协调也是成本控制的关键，管理部门更重视制度，技术部门更重视质量，要达到质量、效率、费用三者的和谐统一，需要一套完整的制度和履行制度的部门及部门负责人。因此制造企业应该制定严格、科学、规范的成本控制制度，包括了成本控制各项细节和各部门职能分工以及监管责任制。因为有规可循，制度得以落实。

其次，成本费用管理流程要遵循一定思路，首先是设定明确的成本费用控制目标，然后按照计划的要求，在预算范围内投入资源，在企业生产过程中，对产出成本进行各类核算，分析各项数据，统计后形成成本月报、季报以及年报等。由于实际执行过程中各类内外因的干扰，实际成本与预期会有差值。如果执行效果等于或好于预期，那么制定计划成功，如果实际成本与计划预算有所偏离，需要采取有效的措施改变执行方法或者改变该项目计划。成本管理流程就是在这样计划、实施、统计数据、对比、纠正的过程中循环往复。

（四）提高成本费用控制的实践性

1.优化成本考核体制，要求制造企业定期对成本支出进行科学的分析，在此基础上对成本预算与实际消耗进行考核和评价，得出结论。实践的好的进行可持续的落实，需要整改的提出有效的整改意见。成本考核和评价工作由前面提到的指定的成本监管部门执行，考核工作要在覆盖全公司及相关部门的全体代表下公开、公正、公平的进行。公司各部门代表可以享有多数否决权。

2.制造对生产及各职能部门制定的成本计划应定期进行分析和考核，并与“奖惩制度”挂钩，以奖励机制鼓励员工的成本控制动机，以惩罚措施约束员工成本控制的失误。有效保证公司成本控制优化目标的实现。公司的成本控制方案未载明明确的奖惩标准，这不利于调动员工的积极性，也不能形成有效的约束体制。所以公司成本控制优化方案要解决奖惩机制标准化的问题。

3.制造企业监督管理层定期按以下分类对各材料消耗进行监督和考核：用材料计划和实际消耗情况分析、施工过程中采取节能措施的情况、按预计定额消耗的执行情况、优化创新管理方法等方面进行分析考核，建立合理、公平、公正、公开的奖惩制度。将考核指标与各部门的绩效挂钩。同时将考核结果公布在公司的公告栏及公司网站内部邮箱。提高考核的透明度。

公司成本控制方案范文第2篇

    铁路施工成本控制的最终目的就是在保证质量的前提下尽可能大的降低成本实现利益最大化。因此,在项目实施过程中,对项目成本控制显得尤为重要。项目施工成本控制主要包括对项目实施过程中所消耗的人力、物资和费用的消耗进行科学的计划、控制和审核。成本控制贯穿于施工的整个过程中,需要项目中所有人员积极参与和密切配合。只有大家把成本控制放在施工建设的首要地位,公司才能顺利完成预期的成本目标,从而获得项目的经济效益。

    二、铁路施工成本控制存在的基本问题

    (一)成本管理意识不够深刻,管理方法不科学

    很多项目管理者在实施过程中没有意识到节约成本和创造效益之间的关系。殊不知节约了资源消耗就相当于增加了公司盈利额。成本控制需要全体成员积极参与,密切配合才能更好的实施成本控制。但是现实施工过程中,很多企业并没有形成全员参与、全员控制的操作局面。很多的铁路施工企业在施工过程中对待项目各部分重要性认识不够明确,甚至本末倒置。只对事后的成本审核重视异常,却忽略了在施工过程中实时监督和及时纠偏重要性。最终导致了项目成本失控而无法挽回局面。由于国内铁路施工建设发展的时间较短,没有足够的理论和经验可挖掘。同时国外的先进理论不能及时传播到中国,导致了在施工准备阶段确定计划成本和能源消耗方面不是很符合实际,在施工阶段出现成本偏差只能依据现有的简单的成本管理制度进行挽救,效果微乎其微。

    (二)理论设计和实际实施有差距

    该方面具体体现在成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病,在成本控制方面更为明显。因此更容易因管理不善导致成本与预算偏差太大而导致资源浪费和经济损失。现在国内很多施工管理部门对影响项目成本的各个要素把关不严。造成了偏差也没有及时纠正,重视程度不够,使本来可以获利的项目变成了亏损项目。

    (三)影响施工造价的因素较多

    在项目施工阶段,对投资估算有较大影响的因素有很多。例如有征地、环保、工期要求、材料费用、运输成本和人员消耗等。施工过程中一旦发现工程造价与实际不符,即使采用科学严谨的补救措施,也很难改善既成事实的浪费。我国虽说现今一直处于铁路建设高峰的时期,但是由于我国铁路建设起步较晚,发展过程中积累的经验和从外国学习的先进的管理理论不是很丰富。在铁路设计单位中存在着约束机制和激励机制的很多缺陷,最终导致设计文件编制质量较低的问题,这些都是影响我国铁路建设成本控制理论的科学性高低的重要因素。在我国铁路建设中还普遍存在着一个现象就是项目经理往往只重视施工进度和施工质量,却没有把主要精力放在成本上面。施工预算几乎都依赖别的部门去完成。这种“算”与“做”分离的状态必然导致成本控制的效果较差。由于铁路建设规模宏大、操作程序繁多、施工技术复杂,这种情况很容易导致施工条件多样性和施工方案的多变性。

    三、提高铁路施工成本控制效率的对策分析

    施工项目成本控制就是按照事先拟定好的实施方案在施工过程中进行监督、控制和审核,确保各项指标都能控制在计划范围之内。项目成本控制是一种动态的控制,需要管理人员在实施过程中实时地对施工方案进行微调,施工进度进行改动,同时也要注意顺应周围环境的变化制定合理的进度和执行方案。在达到预期工程功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在计划范围内,是项目成本管理的基础、核心和关键。

    (一)成本控制的原则

    1.全面控制原则

    全面成本控制是要求项目所有员工都积极参与到项目成本控制任务当中,形成人人参与、人人控制的局面。全面过程控制是要求在整个实施过程中成本控制随着项目的进展而连续进行,保持相应速度和进度。做到项目成本控制一次性完成。项目成本控制是动态控制,强调控制的及时性和多样性。只有做到动态控制才能避免亡羊补牢的局面发生。

    2.开源与节流相结合原则

    增加公司收益有两种方法:一是增加收入,二是降低成本。所以降低项目成本是在公司现有人力、物力、财力确定的前提下最主要的控制要素。公司只有做到深刻认清开源和节流之间的关系,才能更快的着手去实现两者的黄金比例。故公司可以在施工当中可以一方面增加收入,一方面节约支出来实现公司预期利润。认真科学审查每一笔支出是否有相应合理的收入,查看收支是否达到科学平衡。

    3.目标管理原则

    目标管理顾名思义就是把大的目标细化成逐个小的目标来逐个完成。在实施过程中,分解出大目标计划的方针、目的和方法,拟定出详细具体的施工方案,最后落实到相关部门实现。

    4.责、权、利相结合原则

    在项目实施过程中,各级管理人员和施工人员的责任、权利和利益都不相同的。但是都遵循着权利和利益以及责任都是正相关的。高层管理人员拥有较高的权利的同时也拥有着巨大的责任。所以公司要在项目实施过程中做好对各层员工的工作绩效的审核和奖惩。充分发挥激励机制在成本控制中的作用,实现考评与个人利益挂钩。三者相结合充分调动各级员工的积极性,保证成本控制措施落实到实处。

    (二)成本控制的方法

    1.工期-成本同步法控制成本

    我国现实施工企业当中,很多都不能做到施工进度和成本控制完美合一。实际上,成本控制和施工进度之间存在着一定的联系,随着施工进度的延伸,项目施工成本也在持续增加,成本控制也在随着延伸。所以两者之间存在着必然的同步关系。如果施工进度和成本控制不能对应,则会造成虚盈和虚亏的现象。

    2.以施工方案控制资源消耗

    施工项目中的资源消耗是必然的,但是同一个施工项目不同的施工方案也会产生不同的资源消耗。所以我们要认清施工前施工方案的科学拟定的重要性。因为资源消耗的减少就相当于增加项目的收益。同样,在施工过程中采用动态成本控制及时纠正项目运作偏差,调整施工进度和资源消耗比例也会对项目成本控制产生巨大的影响。通过价值分析,在保证功能的前提下降低成本,在成本不变的情况下提高功能,达到成本消耗的最佳配置。

    3.资源和费用自我控制

    实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大。所以,在项目成本控制当中,材料成本控制的好坏将关系到最终项目成本控制的成功与否。同时,在项目实施过程中,需要大量的人力资源。但是如果项目团队通过科学的规划和人员配置,可以在不影响项目进度和质量的前提下适当删减人员。在实施过程中,可以选择多面手的生产人员,提高生产效率。也可以多采用临时工,少用正式工的方式降低成本。在此基础上,也可以增加一些有效的奖惩措施,激励和敦促员工提高工作效率。根据合理科学的研究分析,合理安排施工段,提高机械的利用率。适当减少机械使用的台数,减少机械费用的成本。对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底。这样做的好处是租施工机械费用低,买机械支出费用高,这种办法既实用又经济。

    (三)成本控制的措施

    1.事前成本控制

    事前成本控制关系到成本控制的计划、成本控制的方向。科学合理拟定项目施工的计划和资源消耗预算,做好项目可行性研究中的投资估算。投资估算的准确与否关系着前期投资决策和铁路项目建设阶段造价管理和成本控制管理的正确运行。铁路估算已经成为了项目决策极其重要的依据之一。主管部门要做到根据实际理论数据进行严格估算,不仅要做到防止漏项少算,还要做到防止高估多算,这样就能够从根本上使铁路投资估算起到真正控制总价这一个重要作用。同时项目团队要结合自身企业条件、施工现场周围的自然、经济、技术环境,系统全面分析项目的实施难度系数,并积极做出修改意见,减少资源投入。

    2.事后成本审核

    施工结束后,项目团队要根据事先已经拟定的总成本计划和可控制成本计划与项目实际施工过程中的成本进行对比分析。在此,成本的分析结果可根据图表、弧线等多种表现形式予以展示。在此,公司要不仅对比总成本之间关系,也要对工序成本进行对比分析。并以工序分析为主,分析出工序成本变动的原因。在对比过程中,施工条件、施工方案、材料价格都会影响工序单价的变动。在审核施工项目成本和公司运作理念后,要分析并总结管理经验。坚持保持良好工作效率。改善管理机构,避免人浮于事,减少非生产性开支的数量。施工成本考核是在施工项目完成后,对项目运行中的各个参与者按照目标责任制的有关规定,分别对比和考核成员的成本实际指标和计划或者预算。进而根据考核记录评定员工业绩,并给予适当的奖励和处罚。只有赏罚分明才能更好的激励员工积极向上,认真工作。

公司成本控制方案范文第3篇

［关键词］路桥；施工项目；工程计量；成本控制

0引言

随着近些年来，社会的不断进步和发展，我国的国民经济水平有了很大程度的提升，城市化建设脚步也在逐渐加快，在新的时代背景下，社会对于交通运输的需求在急剧增加，很多的桥梁和道路建设施工都开始建设，但是由于建设成本的提升，导致了很多的施工单位出现严重的亏损，这不利于我们国家经济的正常发展。导致这个情况出现的原因是建设施工单位没有做好建设成本和计量的有效管控。

1路桥项目成本控制与计量

对于路桥项目施工时的成本控制，一般分前、中、后三个阶段进行。对于路桥工程的施工前期、中期、后期分别进行管理，而这些管理分别是成本的预测、工程项目的规划、项目计划的决策、项目成本的控制、项目分析和项目的最终的成本核算等。如果一个企业要想对一个路桥项目进行有效的工程成本控制，就需要企业中的各个部门的积极配合、团结协作。这样才能把路桥项目的成本控制在一个合理的范围内。一个项目的工程计量是指在一个路桥项目开工前，根据所要完成的路桥项目的图纸，然后结合路桥所在位置的实际情况等因素。对这个路桥工程进行工程的预算，只有将一个路桥项目的各个因素考虑到位才能把这个项目计量地更加准确。工程的计量不仅只是在一个路桥项目的开始前完成，它还要在路桥项目工程中进行，因为在路桥项目工程中有很多不确定的因素会发生，建筑材料的问题，在实际的施工过程中对路桥项目的构造技术的更改，还有一些天气的因素，在施工时持续的降水会严重地影响路桥项目的进程，更有甚者可能会给路桥项目施工的工人带来危险。所有对于一个路桥项目的工程计量要在这个项目的每时每刻对项目中发生的问题及时进行解决，认真完成工程计量工作。如果项目的工程计量工作做得不够好，就有可能对路桥工程带来严重的影响。错误的工程计量会加大项目的成本，甚至使路桥工程不能及时完工。

2对路桥企业的计量管理系统的了解

对于一个路桥项目的计量管理方法一般有以下几种：图纸法、均摊法、钻孔取样法、凭证法、断面法等等。上面的每种工程计量方法都有各自的特点，下面我们对以上的这几种方法进行简单的说明。一是图纸法。图纸法就是根据要进行施工的路桥进行实地考察，然后再根据考察的数据画出路桥的图纸，图纸上可以反映出路桥的形状和要具体完成路桥的各种材料的多少。一张好的图纸可以直观地看出要完成的路桥的各个部位，哪个部位要用钢筋进行加固，钢筋的粗细长度等等。二是均摊法。均摊法是对路桥工程中的成本进行计量的，它的原理比较简单。在项目的完成阶段，我们以月为单位进行考虑。在一个路桥工程中的工人项目中要用到的车辆、器械等费用，我们可以使用均摊法进行工作的分配。三是钻孔取样法。钻孔取样法是在路桥的建筑选址等方面是实用的，通过钻孔取样的方法对不同的地方进行取样，通过对样品的分析，对不同的地址的路面层结构进行了解，这样可以选出最好的建筑地址。四是凭证法。凭证法是对路桥工程中的一些工人费用、使用器械的费用开出相应的费用凭证，在等项目完成或者项目资金充足时通过凭证发放工资。四是断面法，断面法是用来计算在施工过程中的拦水土堤时使用的，通过土堤断面的面积可以计算出土堤的面积，这样可以更准确地购买或挖掘由于建筑土堤的用土的平方。在一个路桥项目计量中是使用多种方法来完成的，只有多种方法相互结合，才能把一个工程计量做到最好。在路桥项目中的计量管理系统可以从以下几个方面进行。（1）对项目工程建立台账，在一个路桥项目中的账目是很多的。因为路桥的建造中用到的材料繁多，用到的机械种类也很多。在整个过程中产生很多的账目。对于这些账目的管理可以通过见了工程台账，来对这些项目进行细致的管理。对于工程中的工程材料等重要的账目进行主要的管理。对工程的整体进行账目管理，列出明确的账目清单。通过这种方式可以大大提高工程计量的准确性，减少损失。一个好的台账可以为工程项目提供账目支持。（2）要对项目工程的工程计量和完成时间进行严格的把关。在路桥的建造过程中要对项目工程计量进行严格的把控。这就要相关的项目负责人起到负责的作用。对项目进行严格的管理，对一段时间的任务进度进行监督，对工程的进度进行严格的把握。不能容忍项目延期的情况的出现，一个项目的延期会影响的整个项目的进度。项目的负责人员还要对工程计量进行仔细的分析，避免那些无效计量的出现，对工程产生影响。（3）在一个项目工程中的计量工作是十分烦琐的。计量工作人员就可以利用计算机等设备对工程计量进行整理和计算。利用计算机的各种软件可以完成路桥建造中的一些复杂的问题。比如现在有利用计算机模拟出这个路桥的整体结构的3D图像，这样可以更加直观地看出项目的整个完成过程。利用计算机对账目进行管理，可以把那些细小的项目费用做得更好，也可以对项目进行更好地管理，提高工作效率。

3影响路桥项目发展成本的管理工作的主要因素

（1）在路桥项目建造中企业缺乏成熟的项目成本控制体系。在一个路桥工程中，可以说是一个漫长的过程。一个大的项目可能会经历几年或者几十年的时间来完成，再加上在路桥项目建造中会有很多不确定性因素的发展，这样又会对项目产生影响，对项目成本产生影响。如果一个企业没有成熟的项目成本控制体系，就会对项目工程的把控不过关。在项目工程中就会产生一些不确定的成本损失，而且没有成熟的系统。如果工程中产生问题的话，就没有良好的解决办法。这样问题就会越来越多，随着问题不断地积攒，会影响工程的进度。（2）一些企业缺乏对成本控制的理念。随着我国经济的发展，路桥技术也不断地更新换代。在这种情况下，部分企业无法跟上时展的步伐。路桥技术的更新换代，也带来了路桥管理技术的更新。企业只是学习了在建造路桥方面先进的技术，而忽略了现代企业路桥成本控制方面的技术，没有成本控制的理念。如果想要企业得到发展，就要求公司领导有成本控制的理念，并且付诸实践。在公司中建立良好的成本控制体系，这样才能保证企业的长远发展。（3）企业有了成本控制的理念是不够的，还要有先进的成本控制技术。只有先进的管理技术才能应对现代路桥建造中的问题。但是我国的现状是在路桥项目管理中的成本控制基本可以满足现代的项目要求，但缺少理论的更新管理：一是一些企业不敢进行成本控制方面的创新，二是部分企业对行业现状的满意不想做出创新。如果是这样的话，我国企业可以学习国外的先进的路桥成本控制方案。通过国外先进的路桥成本控制方案，对我国成本控制方案进行更新。

4对路桥项目施工进行成本控制的方法

在一个企业运作过程中资金就像血液一样，维持着一个公司的正常的运作。一个公司是否成功也是看这个公司的盈利额来说的。这可以看出资金对一个公司是至关重要的，在一个路桥建造中资金也是十分重要的。在项目工程中材料的购买、人工的费用、器材的费用这些都需要资金的支持，没有资金的支持就无法完成路桥项目。如果一个路桥的成本控制做得不好，将严重地影响项目的进程。列举在我国一例比较经典的资金成本控制失败的案例：杭州湾跨海大桥。项目之初出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引了大量民间资本，17家民营企业参股杭州湾大桥发展有限公司，让这一大型基础工程成为国家级重大交通项目融资模板。然而后来投资入股的民企又纷纷转让股份，退出大桥项目，地方政府不得不通过国企回购赎回了项目80％的股份。通车5年后，项目资金仍然紧张，2013年全年资金缺口达到8．5亿元。而作为唯一收入来源的大桥通行费收入全年仅为6．43亿元。按照30年收费期限，可能无法回收本金。所以要想完成好项目成本控制我们可以从以下几点进行。（1）引进国外先进的成本控制的方法，对公司落后的成本控制方案积极进行改进，只有先进的成本控制方案才能使公司稳定地发展，使公司不断地进步。成本控制要根据实际出发，根据不同的状况制定不同的成本控制方案，使得成本控制更加符合项目工程的需要，通过不断变更成本控制的方案使利益最大化。（2）减少不必要的人员、机械费用。减少不必要的开支，为企业提供更多的利益，这是成本控制的一种比较好的方案。在不影响路桥质量的情况下把利益最大化。通过良好的工程计量对项目所用的材料等进行估量，以减少材料的浪费。（3）对成本控制方案做到责任制。将成本控制过程中的各个项目分配到各个负责人手中，做到成本控制的责任制，这样可以使路桥项目工程在完成过程中对工程项目进行更好的把关。如果项目工程完成得不好，也能直观地反映出来。如果项目完成不好，企业负责人可以找到项目负责人头上。这样可以使项目负责人更加注重工程的质量和完成程度。

5总结

公司成本控制方案范文第4篇

目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下,CPI指数居高不下,地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升，房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来,地产业将逐渐成暴利—微利—薄利行业转变，房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展,就必须提高自己的核心竞争力,加强企业的成本管理。同时，在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下，越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益（利润）直接挂钩的重要环节。

2房地产开发成本管理的概念及组成

房地产开发成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化,成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益-提升价值。房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。

3房地产开发成本管理的原则

（1）要有全员参与的成本意识，公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中，所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制。

（2）全过程的成本管理原则，项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。

（3）合同化的管理原则，所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等。

（4）目标利润制约下的目标成本管理原则，项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）

（5）内部分级、分部门控制原则，任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成设计公司利益流出的成本决策与业务操作。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。

（6）可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。

4房地产开发成本管理体系

目标成本指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，还要随时了解市场。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段作为成本管理的重点。由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理。首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础；其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程；还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

5房地产开发成本管理的方法

(1)成本控制的各个阶段划分

根据房地产开发的特点，房地产的成本控制主要分为:立项及策划阶段成本控制；设计阶段的成本控制；招标阶段及施工阶段的成本控制；竣工结算及维护阶段的成本控制。

(2)开发各阶段成本控制的方法

(a)立项及策划阶段成本控制：全面深入了解地块和市场情况、当地的政府性收费标准；准确定位目标市场；充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平测算能承受最大地价；最大限度利用规划条件，以获得最大利润；能包干的费用决不分开交。

(b)各设计阶段的成本控制方案设计阶段通过限额设计使经济合理性最大并进行方案优化，结合建造标准来制定目标成本;扩初阶段控制选型及档次要合理，技术成熟且市场占有率较高;施工图设计阶段要保证图纸的质量和深度，能满足施工图预算的编制要求。重点控制主要及细部设计，确定主要用料标准。控制钢筋、砼、装修及管线用量指标。与责任成本值及目标成本值对比，判断是否超标要做到事前控制，需要在获得土地后进行项目指标测算；方案确定前进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化，实行限额设计；加强设计质量监督，减少设计变更费用。应联合设计、工程、成本人员会同监理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。

(c)招标阶段及施工阶段的成本控制：根据工程计划制定招标计划，召开标前会议；明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；施工组织设计审查；图纸会审交底，做好事前、事中、事后控制工程进度和质量；造价高、影响报建、品质、工期的重大变更的控制；关键工期节点的付款；相关索赔及时通知。由于工程变更是施工环节管理的一个重点及难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后在决定是否执行，避免先施工后算账的现象。提倡优化方案，降低造价的变更，尽量减少增加造价的变更。签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分清责任方，也要合理的规避索赔风险。

（d）竣工结算阶段成本控制的方法确认验收文件中对时间、质量和数量的要求；收集工程和材料的数量和价格依据；关于工期和费用索赔，分析超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，办理维修责任索赔。控制方法：加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。

6结束语

公司成本控制方案范文第5篇

关键词：控制体系；全过程成本控制；全员成本控制

中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）23-0169-02

建筑项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。

一、工程项目成本控制的现状

几年来，随着市场竞争更加激烈，多数公司提出了从大包模式向包清工模式转变的管理理念，使工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，使公司在市场竞争中立于不败之地。为保证项目成本得到有效控制，制定一套贯穿成本施工预算、成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实项目承包责任制，提高经济效益起到了很大的作用。

但是，现阶段建筑公司的成本控制更多的侧重于项目基础资料的收集与核实，成本的核算与分析，实质上是一种事后控制，尚未达到公司成本控制系统的预期效果，存在着很多问题及需要改善的方面。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：

1.项目经理的成本意识较弱。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，甚至对项目材料的使用情况都掌握不清楚，项目的管理基础工作不落实，如：领料无限量，清工无计划，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

2.没有形成完整成本控制体系。成本控制目标是根据项目预期利润与公司管理水平，制定的应该得到的“结果”。在项目成本控制管理中要想富有成效，就必须落实项目成本目标责任制，使得项目部每一位成员在追求成本目标上取得一致，并用统一的规范和责任约束和指导项目部每个成员的行为。现阶段，建筑公司责任承包制的实施没有达到预期结果，没有形成一个严密的责任承包体系，也没有一套行之有效的、与责任承包制相对应的项目人员考核体系。

3.控制方法不完善。项目管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的，成本核算着重于项目进展过程中成本的责任成本与实际成本的比较。这一方法在分析项目成本情况时，无疑是正确的，可以分析出项目成本是超支还是节约。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制，一个项目短的要数月，长则数年，其间的内外条件会出现很大的变化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的责任成本与实际成本的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后造成的还是由于成本的超支或节约造成的。简而言之，缺少一个与项目预期进展相对应的计划成本（指按照施工计划某一阶段应该完成的形象进度，应该使用的费用额），难以做到全面分析工期与成本的关系。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入计划工作量的预算成本，项目管理者可根据挣值法分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。

二、成本控制存在问题的原因分析

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制体系中项目经理是第一责任人，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。简单地将项目成本管理的责任归于核算员、材料员，没有形成完善的成本管理体系。例如，工程项目因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如，成本核算结果显示项目材料出现较大的亏损，却因为没有相应的责权利体系，找不到相应的责任人，只能由整个项目部承担。这都说明建筑公司目前尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系。

三、成本控制问题相应的解决方案

1.加强施工过程的控制。（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。每一个分部分项工程完成后，做好与分包的验收，以及实际使用的材料数量核对，保证施工限额领料单的结算资料绝对准确，根据公司责任成本计算方法对比责任材料用量及实际材料使用量，根据项目部与分包签订的材料节约额的分配方式，对分包单位执行相应的奖惩，从而，将成本控制落实到每一个施工单位。（2）定期检查各责任部门和项目人员的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，制定切实可行的考核措施。