商业模式分析法
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商业模式分析法范文第1篇
商业模式是企业经营运作最高层次的分析工具，是企业整个运营系统的高度概括。每一个企业处于产业的大环境中，在整体产业链之中，通过市场化资源的组织、内部管理经营体系的运转、上下游合作伙伴的关系建立、面向客户或消费者的营销与服务等过程，最终创造价值获得收入和利润。商业模式的差异就是整个过程的差异，也是企业经营成果的差异。
商业模式构建中要考虑多个因素，其中稳定性、持续性、联动性、扩展性等是核心。企业经营处于不断变化的环境中，消费者或客户需求也在不断变化，替代产品和服务不断涌现，新兴商业模式不断被企业创造出来。企业商业模式的稳定性影响着企业在一个时间段内的收入和利润来源是否可靠，而商业模式是否可持续、持续的周期长短决定着企业是否有充足实力和良好的基础面对市场挑战。多元化企业商业模式中收入来源多样，不同的业务间是否可以形成良性互动、相互促进，同时避免一荣具荣、一损俱损，是商业模式联动性核心考量。商业模式在产业链中是否具有良好的扩展性，是否可以不断扩大业务规模或开发新的产品与服务提高收入，也是企业发展的核心关键所在。
文化产业商业模式可以归纳总结为四个核心关键点，命名为“四点法”，分别是“短与长”“弱与强”“少与多”和“窄与宽”。
先说说“短与长”。传统的文化产业大多数产品和服务是很“短”的，这个“短”指的是时间短、收益周期短。比如电影、电视剧、演艺、活动策划与组织、节庆活动、展览展示等，其产品和服务生活周期短，电影上映短的在1周，长得不过2个月，电视剧一轮播放下来也就1-3个月，一些优质电视剧会被反复播放，但大多数电视剧一轮播映下来就悄无声息了。再看演艺，除了少数的驻场演出和巡回演出的节目外，大多数演艺项目生命周期只有1-6个月。节庆活动、展览展示同样周期很短。“短”还指的是一次性，一些文化项目和服务是一次性的服务，需要较长时间准备，但生命周期就是一次。这些短都造成传统文化企业依靠原生产品和服务的收入单一、持续性差。这里对应“短”提出的“长”，是指价值链与产业链的“长”。也就是说用价值链或产业链的“长”，把“短”的弊端消除掉，从而企业的商业模式更加稳固、持续性更好，收入也更多元化。“长”在电影领域，表现在从制片领域跨越到艺人经纪、电影院线、广告、发行、音乐等领域，“长”在电视剧领域，表现在从制作领域跨越到艺人经纪、电视栏目、广告制作、音乐等领域，“长”在演艺领域，表现在从制作领域跨越到人才培训、剧场广告、制作服务、衍生品开发等领域。
再来说说“弱与强”。在价值链和产业链的规划中，往往有一个或两点核心关键点，就是指能够对整体价值链起到关键性促动作用的领域，比如电影制片，电视剧制作，演艺项目创作等，这些点对整个企业商业价值的实现非常关键。一部电影热卖，一部电视剧热映，往往可以带动其相关的艺人经纪、广告、衍生品开发。反之则对相关业务造成负面影响。这就是“弱与强”的问题。现在很多传统文化企业都希望打造价值链和产业链，但有些企业成功了，有些企业却失败了，其核心就在于关键点的“弱与强”。
商业模式分析法范文第2篇
在当今这个互联网时代中，互联网的飞速发展使世界变得越来越小，人们更倾向于足不出户就能得到自己所需要的产品的各种信息，不需要直销员的上门推销，而且在网上获得的信息远比直销员所展示的更加全面，更具可信性。如此一来，越来越多的人更倾向于网上进行购物，这对直销企业带来了不小的冲击。在这样的困境下，越来越多直销企业开展电子商务，以期能摆脱困境。直销企业进行电子商务，不仅能充分利用电子商务的优势，顺利解决直销成本高的问题，扩大其业务范围，同时也能解决互联网营销所缺乏的情感化及线下售后问题，使客户产生信赖，实现优势互补。当然直销企业进行电子商务并不是一蹴而就的，两者模式从根本上来说是不兼容的，那么如何摆脱直销和电子商务两种模式之间的矛盾，实现两者的一体化，则是直销企业所要解决的关键问题。
本文主要通过对直销企业进行电子商务过程中所要面临的一些问题进行探讨，并针对这些问题提出一定的建议。
二、直销企业电子商务发展面临的问题
直销企业进行电子商务，前景看似很美好，但在这其中存在着许许多多的冲突和问题，具体可以分为以下几类：
（一）直销渠道与电子商务渠道的冲突。
从本质上来说，直销与电子商务是冲突的。从客观因素上来说直销和电子商务都是直接面向客户的，如果直销企业进行电子商务，那么通过直销渠道进行销售的直销员的利益势必会受到影响，可能会导致直销员的集体对抗，降低企业忠诚度。从主观因素上来说，企业在使用两种营销渠道的同时，企业应该如何根据两者差异使用合适的定价、促销、宣传、产品分类和服务手段。
（二）直销人员对电子商务存在抵触。
直销企业运营电子商务的初期，直销员往往出于对自身利益维护的考虑，担心企业电子商务渠道功能的日益完善会在不久的将来侵占自己最后的生存空间，于是表现出不合作，无法接受企业开展电子商务。其次是直销员间的争夺。直销企业内部直销员的个人能力、性格特点、销售特色等等各不相同，他们施展个人所长从事着相同产品的销售工作，有人善长线上销售，当然也有人善长线下销售，对于直销企业来讲，两种渠道的同时采用不可避免，争夺客户则引发利益冲突，结果除了直销员各自不满外，还可能造成顾客的茫然失措，进而使营销效果大打折扣。所以如何采取一种合适的方式来解决员工的抵触心理，这是企业进行电子商务所要解决的一个问题。
（三）顾客存在信任危机。
直销企业一般很少运用公共媒体广告进行宣传，很多直销企业的品牌形象并不好，而且随着网络的发展，网购市场日渐繁荣的同时，各种钓鱼网站也越来越多，用户购物也越加谨慎。许多直销企业开展了电子商务，却面临着无人问津的难题，所以对于直销企业来说，如何解决顾客在购物过程中的信任问题，如何培养顾客的忠诚度，是一个比较关键的问题。
三、直销企业电子商务发展的几点建议
针对直销企业进行电子商务存在一些问题，在了解和借鉴了一些著名直销企业的做法后，主要从以下几个方面来进行解决和规避。
（一）建立访客自动分派系统。
在解决营销渠道方面，很多企业都做了一定的尝试，例如安利在北美的Quixtar 公司，通过一个叫“Ditto Delivery”软件达到自动将无介绍人的访客分配给注册会员的功能;维玛 Vemma 公司则通过一个叫“Vemma Builder”的软件，根据双轨的业务规则将访客自动排位后分配。总的来说就是建立一个由谁来销售的“访客自动分配程序”。该访客自动分配程序的分配原则需要由直销企业根据自身业务和团队的特点，在与直销团队充分沟通协商后编入程序，例如可以规定直销员的资格准入，再按顾客所在区域优先，然后直销员资深优先，是否重复可选等条件来确立。这样子做，一方面企业通过线上的优势推广宣传直销员，帮助直销员找到网络社会里潜在的顾客，扩大其与最终顾客间点对点连接的面，从而将市场做大。另一方面，当直销员确实从企业电子商务上获利后，将改变对企业开展电子商务的抵触感，同时也愿意提供真实的最终顾客信息。
（二）维护直销员利益。
直销企业进行网上销售就会侵犯传统直销线下销售的利益，为了使线上销售与传统直销线下销售有效融合，首先应确保传统直销线下销售的利益。例如雅芳公司的做法，首先向直销员承诺公司关注她们的利益，并投入 5000 万美元的巨资用于重建雅芳网站，而且这个网站侧重在方便直销员及介绍公司产品为主。同时，雅芳公司在网站上提供给客户从不同渠道订购产品的选择：即，她们可以从雅芳公司直接订购产品，也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表向她们订购产品。雅芳还规定，直销员可以成为“电子直销员”，电子直销员则可以在网上销售雅芳产品，也可以赚取佣金;同时还提供公司送货。如此，充分考虑直销员销售的利益，冲突自然就减少了。
（三）重视安全工作，提升顾客信任。
首先直销企业应该塑造优秀的网站品牌。消费者感知的品牌影响力及规模等都会影响卖家的声誉，进而影响消费者的信任，一个具有良好品牌形象的卖家会在顾客的心目中产生较高的安全感及信任感，而那些通过消费者的交易经历所证明了具有高质量、送货及时以及售后服务完善的卖家，会更容易得到其余消费者的信任与青睐。其次直销企业应该重视网站的安全工作，提高在线交易中信息的安全性以及加强对消费者个人隐私信息的保护。另外企业网站应该提供尽可能全面的商品信息，信息的完善程度对于消费者了解商品有着非常重要的作用，并且会直接影响消费者对电子商务的信任程度。
参考文献：
[1]何小强.安利（中国）直销模式下的电子商务研究[J].重庆与世界.2012（3）.
[2]章宁，王天梅，许海曦，刘晓征.电子商务模式研究[J].中央财经大学学报.2004（2）.
[3]徐辉.如何赢得传统消费者――直销电子商务的新实践[J].知识经济（中国直销），2010（4）.
[4]范伟云.要电子更要商务――直销企业电子商务化中的几个问题[J].知识经济（中国直销）.2011（7）.
商业模式分析法范文第3篇
关键词：工商管理；工学结合；高职院校；分析发展
1工学模式培养人才特点与内涵
工学结合模式是人才培养的重要教学方法，由美国教育家赫尔曼最早提出，荷兰在2003年举办教育理事会时有40位共同提出了“课堂教学与实际工作相结合”现代教育概念。我国现代教学对“工学结合模式”存在多种表述，但基本原则是一致的。在这种模式的教学过程里，要注重学校与企业间的合作，让学生与企业相结合。形成校企一体化的重要方针，从而完善教学内容，更好地培养学生实践操作能力。在企业中的实践学习，更有利于学生对未来职业规划的定位，从生产流程到管理建设，从服务态度到岗位需求，从最贴近工作的环境中自我培养。用环境培养人才，做到以工代学，以学悟工的有机结合。
在多年实践经验中我们得知，工学结合培养人才的主要教学特点是：首先教学目标具体化，而更具备在教学过程中培养人才的实际工作能力。在实践中得出工商管理专业在培养人才的教学方向定位。其次体现在教学内容里，学生的实践能力来源于具体工作，而不是书本理论知识的灌输，工学结合的教学方式里丰富了教学内容。还有是在教学组织中，在教学过程里要有专门教授理论基础的课堂教师，也要有带领学生走入企业的指导教师。双师合作，交替教学。最后在教学地点的选择上，我们要更加贴近企业化，以课堂为企业，以企业为学校的重要思维导向。在教学方式的选择上，要以理解知识掌握技能为目的，采用实地训练、情景再现、案例分析、角色扮演等诸多贴近实际工作情况的重要课程安排。
2高职工商管理专业的现状
2.1不清晰的培养人才定位
人才培养方向没有明确到中小型企业中去，那么就导致了培养人才能力方面不能符合其专业素质，在专业特色的实践教学中失去了时代意义。
2.2缺乏创新的教学内容
部分教师在课堂上一味地讲解理论知识，讲完了20课时的书本内容再用4课时去讲解实践内容，这种教学结构是不科学的。致使理论知识与实践课题相分离。随着时展、商业体制改革、市场环境变化，产生许多经典案例，而这就是我们教育工作者最好的教学内容，而高职学校的工商管理专业老师们，没有很好地将教学内容与经典案例相结合。沿用经典案例确实也是重要的教学内容，但是缺乏时代性，对人才培养工作造成不利影响。
2.3实践教学缺乏实际操作
高职学校面对教育部的审核与期待，指标紧任务重。但是也不能因此而放弃了实际教学能力。很多高职学校为了培养学生的实际操作能力，在校内外建设了许多实践基地，尤其工商管理专业更为突出。但普遍考察结果显示，这些培训基地的使用率都不高。教育资金大量投入实施了基础设施建设，而这些建设没有实际应用于广泛的工商管理专业中，不仅造成了资源的浪费，也浪费了学生实践计划。导致近些年来从工商管理企业的反馈来看，我们的学生确实缺乏际工作的能力，对于实际工作的操作还在企业中完成。这种教育输出模式十分不利于教学体制的完善，更加不利于工商管理专业的进步。
3工学结合教学模式的发展策略
3.1结合职业技能的理论教学
结合工商管理专业学科的特点，对其职业技能的培养要采取工学结合的教学模式。对于工商管理专业而言，是国家工商管理部门重要的人才储备，是企事业单位促进人才培养的输出力量。那么在教学计划中就要更加体现实际教学的重要性。对知识理论的灌输要建立在实际技能培养上，这样才能从根本上培养学生的职业技能。从职业技能的实用性与理论知识的结合上，进行强化教育重点，巩固技能强度，强化教育思想。教师可以在教学课时外，多参与企业发展上的需求，以便更好地了解企业对职业技能的要求。以最实用的工作需要，完善理论教学内容。也可以邀请企业中工商管理人员来学校深度考察，向教学内容提出质疑，给教学内容提供参考方向。只有在不断地探讨学习中，我们的理论教学才能够不断完善，适应时展的需求。
3.2理论教学与实践培训结合
工商管理专业是基于实践基础之上的理论学科。加强实践培训是应用教学理论的重要手段，只有将理论教学与实践培训有机地结合起来才有利于人才培养。除去有效课时的教学计划外，工商管理专业的教师们要鼓励学生走出校门走到实践中去。组织学生定期到企业中参观学习，明确学生自身的学习方向与职业规划。通过时下重要工商管课题进行研究，对于热门话题精选，讨论其教学重点和实施方案。从理论教学与实践培训结合的角度，对学习内容进行深化处理。真正通过企业中工商管理的需求，完善教育计划上的从新分配。通过企业岗位设立学生提高要求，通过实践培训发现教学问题。实践过程中有利于学生解决问题的能力，和总结做好工作的能力。通过不断地自我发现与自我实践的工作计划，来培养不断自学的自我培养能力。以促使职业规划中整体能力的提升。
3.3建立分层实践教学体系
构建以岗位需求为导向的教学体系。在教学计划里安排学生进入企业实践操作。由教师组织，班长带领。对岗位的日常管理进行实地演练。学习内容包括：市场营销计划，人事管理体制，现场操作能力，常规工作分配，团队管理技能等重要学习方向。对于商品流通领域的企业要有针对性地学习其内部构造与管理方向。如卖场布局，商品陈列，流通方式，仓储机制，配送过程等具体操作流程。对于生产型企业，学习内容要包含：生存流程，商品特点，分销机制，人员管理等重点操作项目。将学习内容分层化处理。强调学生在学习过程中对不同企业的岗位需求的学习内容，构建完整的实践教学体系。
商业模式分析法范文第4篇
关键词：常规战略;创意战略;红海战略;蓝海战略;网络视频;五力分析;商业模式
中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）42-0069-04
在媒介整合及三网融合大背景下，网络视频业务因其内容丰富多样、用户形式灵活突出等特点越来越受到用户的欢迎，其正逐渐成为视频内容消费的主力，尤其在年轻群体中成为消费的主流，视频内容服务的未来发展趋势显示出了广阔的前景。我国网络视频业务正在迅速崛起，不仅对传统的有线电视产业，也对交互式网络电视（IPTV）和卫星电视产生了冲击，在此背景下，网络视频业务的各种商业模式、及时丰富的内容提供和各类终端的广泛应用使得自身产业链不断完善。近年，国内网络视频业务格局基本形成，在网络视频企业中，乐视网成为了国内首家盈利的视频网站，根据2012年财报显示，2012年营收11.673亿元，较上一年同期增长95.02%;利润总额2.280亿元，较上年同期增长38.82%;净利润1.942亿元，较上年同期增长48.10%，2013年全年，预计净利润为2.52亿元至2.72亿元，较2012年的1.94亿元同比增长30%至40%。
乐视公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中国创业板上市。乐视公司是唯一一家在境内上市的视频网站，也是全球第一家IPO上市的视频网站。目前，乐视的市值已经由上市之初的30亿增长为400多亿，是创业板市值最高的公司。
长期以来，乐视致力于打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等，日均用户超过5000万，月均超过3.5亿。近十年来，乐视创造了多项全球或中国第一：中国用户规模第一的专业长视频网站，全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，中国首家拥有大型影视公司的互联网公司;中国第一家提出内容自制战略的公司。乐视正成为中国最具活力和影响力的科技与文化融合的创新型企业。
一、乐视网常规战略分析
常规战略既是所谓的红海战略，主要是在已有已知的市场空间竞争，红海战略是指在现有的市场空间中竞争，通过在激烈的竞争中为客户创造价值实现企业利润，红海战略的显著特点有两个，一个是激烈的竞争造成降价的下降，从而减少了利润;另一个是不断细分市场达到差异化的战略，这就造成市场范围的缩小，按照这两种游戏规则，竞争的激烈程度可想而知，因此，红海战略需要分析竞争态势和产业条件。下面通过宏观环境、产业竞争状况、SWOT[1]分析以及乐视网平台和商业模式的建立试分析乐视网的常规战略情况。
（一）网络视频产业发展宏观环境的分析（PEST分析）[2]
随着我国文化产业的繁荣发展，作为互联网业的网络视频行业取得了长足的发展，影视视频行业在文化产业中具文化和科技融合的显著特点，其发展成绩突出。从宏观环境来看，国家政策影响产业未来的发展步伐，三网融合的力度将促进产业的巨大发展，随着消费的升级和偏好，网络视频业的发展潜力巨大。
宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素。以下从政策环境、经济环境、社会环境和技术环境这四大类影响企业的主要外部环境因素在宏观环境上进行的详细论述。
1.政策环境，政策力度持续加强，“三网融合”带来网络视频行业新机遇。随着《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》的通知和落实，以及国家对文化产业相关一系列扶持政策的出台，对网络视频产业都起到了推进的作用，三网融合是电信网、广播电视网和互联网的联合，其中互联网是融合的核心，三网融合促使广播电视运营商的跨区域整合和更市场化的运作方式，是中国信息化战略的体现，影响中国信息化进程。三网融合的试点虽取得了一定的成绩，但政策落实上仍不明朗，产业链主导权争夺制约了市场的增长。
2.经济环境，相关产业规模持续增长，市场竞争日益激烈。从经济环境上看主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境上我国国民收入、国民生产总值显著提高，国民经济发展速度平稳。申银万国证券传媒行业2012年年报显示：新媒体整体表现出色，传统媒体增长平稳。2012年全年实现净利润82.7亿元，停闭增长16.9%。新媒体增长强劲，预计全年净利润同比增长37.4%，高于前三季度32.8%的同比增速。从传媒与平台企业的主要盈利途径广告经营上看，中国网络广告收入达753.1亿元，较前一年增长46.8%。视频平台方面，视频网站广告收入高速增长，2012年5月网络视频的网民渗透率超过搜索，成为第一大网络应用。[3]文化产业良好的经济环境预示着这一产业的未来快速扩张的良好潜力。
微观层面上看，未来的传媒市场将继续增长，网络视频市场发展的空间巨大，这从互联网的发展数据可以看出。根据中国互联网信息中心的第31次《中国互联网发展状况统计报告》显示，截至1012年12月底，我国网民规模达到5.64亿，全年新增网民5090万人，互联网普及率为42.1%，较2011年底提升3.8%，手机网民规模为4.2亿。
在网络视频领域乐视面临着众多的竞争者，包括优酷土豆、搜狐视频、百度爱奇艺、腾讯、迅雷看看等企业。
3.社会环境，消费观念带来良好的发展势头。随着网络的普及，消费者消费习惯的改变，越来越多的年轻人开始抛弃传统电视机，网络视频的易用以及互动性带来产业不可估量的前景。此外，用户对消费体验和娱乐的体验日趋成熟，体验经济是一种以消费为舞台，以商品为道具，以消费者者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者会议的活动的经济形态。[4]乐视在全行业最早提出了“生态模式”，随着超级电视的持续热销，阿里巴巴、小米、爱奇艺、优酷、苏宁等大量优秀企业追随乐视进入智能电视领域，标志着乐视生态模式取得初步成功。通过乐视生态，乐视要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新不断改变人们的生活方式。
4.技术环境，科技和数字化促进了平台的升级。文化与科技的深度融合正成为一种趋势，是真正实现文化产业发展大繁荣的重要手段。互联网和数字技术的发展为文化的传播奠定了基石，文化产品和内容产品是数字化发展的灵魂。
乐视网拥有一支具有丰富视频实施经验的核心视频研发团队。乐视云平台具有业界最大的带宽储备规模。乐视持续在p2p技术领域投入研发力量，拥有了webp2p技术。这一技术为高带宽消耗的互联网络视频业务带来巨大的成本竞争优势：用户播放体验更流畅，打破原有的高峰资源瓶颈，更低的成本输出。在同行相比，乐视云视频拥有独特的竞争优势：国内最大规模CDN宽带，满足全国用户流程播放体验;最先提出视频元架构理念，打造完整的云视频应用平台;终端方面，LetvUI是乐视独立研发的智能电视操作系统，用户体验全球领先，其中最新版LetvUI 3.0是全球实现全体感操控的电视操作系统，可以帮助用户完全抛弃遥控器。2010年乐视自主研发的乐视TV云视频超清机，为占领交互式网络电视（IPTV）市场做好了布局。乐视网针对网络视频技术的研究、开发和应用，具备了成为优秀网络视频服务商的充分条件。
（二）产业竞争状况分析（五力分析）[5]
五力分析模型由迈克尔・波特（Michael Porter）在上世纪80年代初提出，包括：行业内的竞争者、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的能力、替代产品的替代能力五中基本的行业竞争力量。用此模型分析产业竞争环境，这五种力量的综合强度决定着产业的吸引力，同时决定了行业的获利能力。下面是通过五力对乐视网的分析：
1.行业内竞争者现在的竞争能力：网络视频的内部竞争加剧，网站进入整合盘整期，大型传媒机构具有内容上的优势进入新兴市场竞争，版权成为行业软肋，各运营商开始争夺正版内容。合并后的优酷土豆几乎垄断了UGC平台，同时收购了海外版权商Trade Lead和国内内容提供商东阳天世以增加核心竞争力。迅雷的优势是下载客户端巨大的流量资源。乐视网具备国内最全正版影视版权库，涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，远超竞争对手;并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力，实现内容的精品化和差异化，构筑起坚实的竞争壁垒。乐视网具备国内最全正版影视版权库，涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，远超竞争对手;并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力，实现内容的精品化和差异化，构筑起坚实的竞争壁垒。
2.潜在进入者分析，电视台携内容优势进入（国家网络电视台），传统门户网站进入，腾讯视频、百度爱奇艺、搜狐视频依靠互联网巨头腾讯、百度和搜狐的优势资源抢占市场。此外可能的进入者还包括风险投资和新的创意者。
3.替代品分析，包括传统电视、IPTV、网络电视、高清电视、P2P网络下载。
4.供应商的议价能力，用户原创内容增长迅速，不以盈利为主;内容创作机构，如电视台、影视公司等具有较强的议价能力。
5.客户议价能力，网络视频个人付费市场相对企业付费市场处于成熟阶段，个人付费通过线上影院收费的方式实现，具有较强的议价能力，广告受到传播效果影响，广告主具有较强的议价能力。
通过从整个竞争状况的分析得出：网路视频业存在着供应商和客户的双重议价能力强的考验，同时也受制于不断增多的替代品和潜在者的威胁。
（三）乐视网业务分析
通过应用波士顿矩阵BCG Matrix）[6]分析得出，在线广告收入仍然是重要的现金牛业务，乐视广告销售是基于传统视频网站的基础性业务，连续多年销售收入翻番。版权出售业务，在线付费业务正在逐渐增长，乐视会员频道是乐视网旗下的精品付费观影频道，为付费用户提供高清影视剧在线观看和下载服务。乐视网通过购买版权，目前，版权库已经拥有5万多集电视剧、4000多部电影，包括国内大约60%的热门电影、电视剧的独家网络版权。乐视网的“收费+免费”模式不断获得客户认可，收费用户不断增长，频道的视频清晰度达到1080P，满足了网友对视频质量的高要求观赏体验。
此外，乐视网借助3.5亿用户，开始布局多种创新型业务。包括：基于用户的增值服务业务，基于大屏的广告业务，基于乐视商城的业务以及基于Letv Store的应用商城业务。值得关注的是，2012年9月，乐视网自主研发的“乐视TV”云视频超清机无疑成为乐视明星产品，这是经过四年多的技术研发和积累储备，乐视网已经建立起一整套完善的电视端解决方案。但需要大量的资金投入，李开复的创新工场完成对乐视致新的参股，2013年4月，乐视网、乐视控股、深圳市冠鼎建筑工程有限公司三方以现金的方式对乐视致新进行增资，增资总额超过3亿。“乐视TV”的推出，标志着互联网模式，正式杀入电视领域。
（四）乐视商业模式分析
乐视网的商业模式是三位一体化的模式，即“版权+用户培育+平台增值”。乐视拥有互联网视频和手机电视服务业务所需的经营性资质，通过互联网为电脑、电视、手机及其他终端用户提供优质的网络视频节目和服务。而传统电视生产厂家是单边商业模式，即企业到顾客，传统电视业是双边商业模式，乐视采用的是三边商业模式，增加了用户体验。
乐视做的是产业链的垂直整合，和苹果的模式相近，苹果在硬件和iOS之外，优势在音乐;乐视的优势在视频，乐视生态系统集合“平台+内容+终端+应用”。乐视是在自有核心业务上做垂直整合，“产业链各个链条上真正的交融，才能够是乘法，甚至是指数级的效应”。
二、乐视超级电视能否成为竞争中的蓝海
（一）传统电视产业面临改革和数字化的趋势
长期以来，传统电视产业一直占据着重要的角色，用户规模不断增长，由于基数庞大，电视综合人口覆盖率增长放缓，网络新媒体的出现使得电视台传统的生产模式受到冲击，传统电视产业面临着变革和转型，这些改革即包括传统电视产业向数字化发展的趋势，也包括内容的选择和提供以及运营体制的变革。
（二）传统电视机本身的用户体验
在智能电视领域，创维、海信、TCL、康佳等仍然坚持传统硬件研发、生产和运营的思路，传统家电产品发展陷入瓶颈，很难再提高。即使是创新性的智能电视产品，也延袭了固有的思维模式，其智能电视应用多为手机应用的改良版，对大屏电视的兼容性缺乏。“界面设计混乱，不易查找内容”、“智能应用运行速度慢，不符合用户体验”等问题。由于各种新形态的媒体的出现，尤其是年青一代受众习惯的转变，正失去对传统电视节目的兴趣，电视机开机率逐年下降。
（三）乐视超级电视市场的蓝海战略
传统电视机的营销方式只是硬件销售的收入，传统电视媒体也存在各种局限，受众没有像网络电视那样具备灵活的观看选择权，而乐视超级电视的商业模式是和消费者发生持续性关系，这种商业模式是一个生态系统，这一系统改变了智能电视产业链，符合蓝海战略的第一步重建市场边界。[7]
乐视生态本身是基于全局的战略布局，包含4层架构9大引擎。9大引擎包含平台层的云视频平台和电商平台;内容层的内容制作和内容运营;终端层的硬件及LetvUI系统;应用层包括：Letv Store、视频搜索、浏览器，让电视成为互联网生活的大屏延展。注重全局的原创是减低规划的风险的关键，是不至于投入大量的努力和时间，结果却只是规划出一些战术性的红海行动。[8]
传统营销是维护现有客户，寻求更多的细分市场机会，这对获得竞争优势，提高市场占有率或许有用，但却难以创造新的市场、新的需求。而乐视超级电视依托乐视生态各个环节，放眼于非客户群体，超越了现有需求，整合了市场机会。
乐视在在销售上，采用自有品牌产品和自有品牌的电商，没有渠道成本、营销成本;在营销上，采用CP2C模式;在盈利模式上拥有四重收入，即硬件收入、内容收入、广告收入、应用收入，乐视网虽然在牺牲了“一次性”的硬件利润，但换取的却是“持续”资金流入;售后服务方面，除了传统的电话售后，还采用官方微博、微信、乐迷论坛、高管微博等社交平台作为客服渠道。同时，乐视推出“乐迷卡”，并推出“乐迷卡”的网络“瞬时贷”功能，用户经过快捷的审批程序即可实时获得银行授信，购买超级电视和乐视盒子等产品。乐视实行的去渠道化策略精确预知商品的需求量，提前增加产能，缩短供货周期，减少物流和库存成本。
三、乐视网竞争战略与前景展望
随着互联网巨头们的纷纷杀入网络视频，企业都在不断创新抢占下一个智能市场的蓝海，有望重建规则，将竞争惨烈的红海市场，重建为一片蓝海。从市场现状来看，IPTV产业链不断完善，个性化内容与用户规模仍然是产业发展的重要因素，用户需求的培育将决定产业未来发展的空间大小。从内容于业务提供两端来看，版权和运营是未来内容运营投入和收获的两端，也决定着未来发展的重要方向。若乐视超级电视能在内容服务方面有所突破，则将对公司营收起到重要拉动，反之，则将面临较大亏损。
综上所述，文化产业企业就是将“创意”转变为“产业”的过程。克里斯・比尔顿（Chris Bilton）认为，创意管理的关键环节是关注“文化企业的战略、组织领导力、风险预防、商业模式和组织变革、文化市场和消费以及文化政策”。在成本创新、容量创新、市场创新、边界创新和学习创新上，我们期待着乐视的创意战略取得进一步的成功。
参考文献：
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