财务奖惩制度
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财务奖惩制度范文第1篇
预算考评指标体系的确定
在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。
（一）相对指标和绝对指标
在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。
（二）定量指标和定性指标
在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。
（三）财务指标和非财务指标
在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。
此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。
预算奖惩制度体系的安排
（一）奖惩制度体系的构建原则
在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。
（二）奖惩方式的设计与选择
奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。
财务奖惩制度范文第2篇
关键词：企业；财务管理；存在问题；改进对策；研究分析
企业经营发展过程中需要做好财务管理工作，企业财务管理对企业经营管理有重要影响。企业进行财务管理工作需要结合当前的市场环境和经济政策积极做出财务管理的调整。本文针对企业财务管理的问题及原因展开分析，并提出相应的优化策略，希望对企业财务管理有所启发。
一、企业财务管理存在的问题及原因分析
（一）企业经营规模和实力影响
企业的经营管理规模对企业的资金流动和银行借贷份额及借贷利率有一定影响，一般来说，小规模的经营企业，往往在银行借贷方面存在更多风险，企业借贷的增加会导致企业的资金利率和资金流动有一定波动，当企业息税前资金利润率下降或借贷利率超过息税前资金利润率时，可能导致企业经营风险，影响企业的长足发展。
（二）财务管理观念陈旧，财务管理水平低下
企业进行财务管理工作需要结合当前的市场环境和经济政策积极做出财务管理的调整，但部门企业在进行财务管理工作中，受到传统的财务管理意识的影响，导致整个财务管理模式较为落后陈旧，影响实际的财务管理质量。一些企业在进行财务管理过程中，往往更加注重对短期经济效益的获取，导致在经营更加控制企业经营成本，不利于企业的长足发展。部分企业进行财务管理往往会聘请或委托亲戚关系的人员进行财务管理，这种管理模式往往缺乏科学有效的监督，导致企业经营管理部门的制约和监督效用难以发挥，最终影响企业的财务管理质量。部分企业在进行财务管理过程中，往往更加注重会计核算工作，忽视了企业的财务管理，导致企业的资金流动和资金收支往往数据和信息难以有效进行把握，影响整个企业的实际决策和经营战略制定，企业会计往往针对日常的资金使用进行管理，并不具备财务管理的技能，导致财务管理的组织、控制、监督、预测、预算、检查和分析等职能难以得到科学有效发挥。
（三）财务内部控制制度缺失，财务监控不力
企业进行经营管理需要针对企业财务加强管理工作，企业财务管理对企业经营管理有重要影响。部分企业进行财务管理过程中，并未建立一定的财务内部控制制度，导致企业进行财务管理的效率难以提高，企业进行财务管理往往对现金资金支出管理不严，再加上整体的资金闲置设置不合理，导致整个资金的收支往来存在滞后性，影响资金的管理效率，可能导致资金浪费和资金应用效果不佳等情况。企业内部控制不健全导致企业的成本核算制度和财务审批制度难以有效落实，很容易造成企业财务管理混乱和会计基础工作薄弱以及操作系统难以有效利用等问题，最终影响整个企业的财务管理工作质量。
二、解决企业财务管理问题的相关对策
（一）优化和完善企业财务管理模式
针对企业财务管理，企业管理者和领导要改变传统的财务管理模式，不断提高对新型财务管理的重视程度，提高自身的专业知识水平和财务管理意识，并不断借助相应的培训工作加强对财务管理人员素质培养，企业进行财务管理要不断提高对整个财务管理人员的素质和业务水平，坚持以人为中心，不同规范财务管理人员的管理行为，并建立权利和责任统一的财务运行模式，建立相应的财务管理激励政策。同时要借助相应的奖惩制度来规范和激励员工的财务管理，不断提高员工的管理素质，对各个管理部门的职责进行明确，落实管理责任，改善以往的忽视财务管理的态度，并不断建立和健全科学合理职责明确的管理模式，建立全过程动态化的财务监督管理机制，更好地进行财务管理。
（二）实现对企业财务控制上的规范
针对企业财务管理，企业要结合自身经营发展实际，制度符合自身发展的财务管理方式，结合财务管理规范科学有效的财务管理内部方式，明确管理人员和财务人员的职责，积极鼓励各个工作人员参与到企业财务管理过程中来，同时结合财务管理吸引和聘用专业的财务管理人员进行财务管理，规范财务管理行为。企业内部要建立一套相对独立并不附属企业职能部门的内部审计部门，以此来对企业的财务管理进行规范和监督，联系要结合企业财务内部控制系统建立相应的奖惩制度，不断地完善和优化奖惩制度，更好地发挥内部审计监督作用，促进企业财务管理质量不断提高。
（三）加强企业财会人员队伍建设
企业财务管理人员的综合素质对企业的财务管理工作开展有重要影响，所以企业要结合自身的企业发展实际来设定一套更加科学合理的培训制度和财务岗位考核制度，结合财务管理工作设定奖惩制度可以有效规范财务管理行为，对表现优秀的财务人员积极予以奖励，同时要设定一定的惩罚措施，以此来督促财务人员加强自身管理。在财务管理中，还需要针对财务管理进行定期的专业的财务管理知识培训，邀请专业的财务管理专家对企业财务人员进行培训，不断提高财务管理人员的综合素质和专业技术水平，加强对财务管理人员的考核，并依照奖惩制度进行奖励和处罚，以此来规范财务管理行为，不断促进财务管理质量提升。
结语
总体来说，企业财务管理对企业经营管理有重要影响。针对企业财务管理存在的问题，积极采取优化和完善企业财务管理模式和对规范企业财务控制以及加强企业财会人员队伍建设等措施，不断提高企业财务管理质量。
参考文献：
[1]夏尧光.集团企业财务管理中存在的问题及改进对策[J].国际商务财会,2018(01):91-94.
财务奖惩制度范文第3篇
关键词：企业预算 考核评价 体系研究 创新
近年来，随着社会经济的快速发展和企业的不断进步，企业预算管理作为企业管理的重要内容，对企业的预算进行科学化的管理能够有效地促进企业管理者、执行者正确地确定企业的发展策略，提高相关工作单位的工作效率，因此，在当前的形势下，加强对企业预算管理、考核评价体系构建问题的研究具有非常重大的现实意义。
一、企业预算管理的重要作用
企业预算的科学化管理有助于企业管理者制定科学的发展策略，帮助企业管理者更全面地了解企业运行状况，进而制定符合企业发展的工作策略。企业预算的科学化管理能够促进企业内部的交流沟通。因为企业预算的科学化管理仅靠一个部门是不可能完成的，所以这项工作需要各部门的协调合作，企业管理者在考虑总目标的前提下，促进企业内部的交流沟通，为企业员工提供和谐的工作氛围。
企业预算的科学化管理能够有效地提高企业员工的业绩评价。企业通过科学的项目预算管理以及对企业项目指标的合理预测能够有效地实现活动实施和企业总体目标的实现，为企业带来更大的经济效益，在企业内部建立一套更好的企业管理模式。企业预算的科学化管理还能够提高企业员工工作的积极性，适合企业发展的预算管理模式有效地促进了企业管理者、执行者以及企业员工的价值观的同意、强化了整个企业的内部凝聚力，强化了企业发展的可预见性，能够为企业发展提供有力的科学依据。企业的科学化管理在企业运行过程中发挥着越来越重要的作用，同时，这也需要企业制定合适的考核评价体系，促进企业整体的文件发展。
二、企业预算管理及其考核评价体系构建
企业项目的预算管理工作是企业全面的管理行为，在企业管理者的指导下，相关工作单位对企业的业务、金融投资、资金筹集以及管理工作进行全方位的预算、规划，所以这项工作不仅仅依靠单独的一个部门就能够完成，它需要企业全体员工的大力支持。总之，企业的预算管理工作内容不仅仅包括上面介绍的成本控制，还有企业的各种资本的预算、财务的管理、资金的筹备等等。企业的预算管理直接影响到企业员工的工作积极性，具有非常重要的作用，然而，实现企业预算的有效管理就需要企业制定一套适应的考核评价体系。据调查显示，企业的项目成本的控制仍然存在一些弊端，这也说明企业项目的预算管理工作并不到位。当然，除此之外，在企业的管理过程中还存在其他不足之处。由此可见，加强企业项目的管理与成本的控制对于企业健康发展、具有非常重要的意义，这就需要企业预算管理部门制定一套严格的、可行的考核评价体系。
（一）预算编制考核
实践中可以看到，对企业预算执行结果进行考核时，并不是有利差异越大就越好。差异越大，只能说明预算执行主体缺乏预算管控能力，或者对企业的预算管理工作根本不重视。在该种条件下，应当首先对预算编制的准确性加强考核，并将该考核结果与企业激励机制有机的结合在一起，以强化对使企业预算管理工作的重视，加强企业内控。在刚实施全面预算管理阶段，由于预算编制经验相对匮乏，可能会导致预算准确性受到严重的影响，因此在进行预算准确性考核过程中，权重不宜要求过大，笔者认为在预算准确性考核过程中，其占整个考核结果的10%即可。其中，主要以收入、成本费用以及利润等，作为预算准确性考核指标。在预算差异率、标准设计评价过程中，首先可通过以下计算公式进行分析：某项目预算差异率=该项目年度实际完成金额÷该项目年度预算金额×100%一100%。在此过程中，可设置最高值为100，预算差异率条件不同时，预算完成得分预算差异率应当控制在±10%范围内，完成预算所得为100；预算差异率控制在±10%至15%范围内，完成预算后得95分；预算差异率控制在±15%一20%范围内，完成预算得90分。对于考核指标中的权重而言，收入权重占总数的30%，而利润指标则占总数的40%。以上预算准确性考核得分，在基于预算的业绩考核总分中占10%。
（二）强化预算执行结果的有效考核
所谓预算执行结果考核，实际上是将预算执行实际结果与预算目标进行比较，按照预算目标的实现程度，对预算执行主体进行考评。首先，预算指标体系。实践中，应当不断建立和完善偿债能力、盈利能力、营运能力以及现金流量和发展趋势等方面的指标，并以此为基础构建财务预算指标管理体系。其次，预算指标评价标准和要求。对于正指标而言，应当严格按照各项评价指标规定标准和要求分数，以评价指标实际数值为基础，实现标准数值计算实现比率，对各项指标分数进行评定。基本计算公式为：项目评价指标分数=某项评价指标标准分数×（某项评价指标实际数值/某项评价指标标准数值）。对于要求适度的一些适度指标或逆指标而言，将各项指标实际数值和评价标准数值进行比较，严格按照实现程度对其等级进行划分，并且根据每等级规定的分数评定各项指标的分数。对于多指标综合评分法而言，考核预算执行结果时，应注意一项内容。根据评价目的和要求，选择代表性较强的评价指标，比如资产负债率、应收账款周转率以及所有者权益报酬率和总资产增长率等；同时，还要对各项评价指标标准值、评分值进行核对，对各项评价指标分数进行计算，得到综合得分。以上预算执行结果考核得分，在基于预算的业绩考核总分中占90%。
（三）奖惩制度
企业预算管理的考核评价体系的制定直接影响到企业的高效管理，配套的考核评价体系有助于提高企业员工的积极性，为企业带来更大的效益，奖惩制度的建立是最直接最有效的措施。当然奖惩制度的制定也需要遵循一定的原则，即：奖惩制度的制定要符合企业的整体效益目标；奖惩制度的建立要简明扼要；奖惩制度的建立要严格、严明；奖惩制度的建立要符合考评的结果。此外，奖惩制度的实施还要遵循一定的工作环节：确定对象、确定分配方式、实现奖惩制度制定的最终目标。总之，奖惩制度的建立是企业预算管理考核评价体系的重要内容，是最有效的企业预算管理方式。
（四）构成考核评价体系的指标体系
在企业预算的考核评价体系别注重各项评价指标的统一，这样，不同的企业就可以才有那个不同的组合方式，有效地提高企业的资源配置。考核评价的指标一定要注意指标的财务性和非财务性。考核指标的确定要根据考核对象的性质进行科学的分析，对于非财务性的考核就要具备一定的灵动性、时代性。除此之外，企业预算还应该注意考评指标的定量、定时性、考核指标的决定性和相对性等，这对于企业的考评工作具有一定的促进作用。
（五）企业预算管理考核评价体系构建中其他注意事项
企业的项目的成本控制应该始终坚持相应的成本管理原则，即全面性原则、成本最低化原则、责权相结合的原则、目标管理原则、例外管理等原则，这些原则是企业项目成本管理的基础，只有这样，企业的项目部才能更好的控制施工成本，做好企业预算工作，为企业创造更大的经济效益；规范中介服务，提高竞争能力，中介机构是市场必不可少的服务主体，在现在我们要建立符合社会主义市场经济要求的中介组织，加强企业的造价管理，为企业项目的实施提供最优质的服务；规范公司职员自身的素质。企业可以建立成本责任中心，加强员工的业绩考核。企业管理者应该制定科学的工程项目的目标成本，并严格地执行企业制定的施工计划。企业管理者应该强化内部的成本管理；控制资源的浪费；控制企业项目成本；在企业项目的实施效率、安全等方面收获更大的效益，这些都是企业成本控制的有效措施，当然这也离不开企业项目预算的科学化管理。企业在项目正式完成后还应该认真做好这个项目成本的核算工作，包括资源的准备、完工核算的管理、收账的管理、项目的分析核算等等环节。
此外，企业还可以根据实际情况采取其他更有效的措施来提高企业的社会、经济效益，比如：企业人力资源的合理分配、企业项目质量管理的强化，安全事故的控制、加强相关工作人员索赔观念、优化项目设计等等。这样，就可以在很大程度上推进企业的快速发展。当然，企业预算管理的考核评价体系的研究工作也是非常重要的。企业预算管理的考核评价体系应该具有全面性的、多方位的考虑，这对于企业的整体发展具有非常重要的作用，这也实现了企业预算管理考核评价体系建立的最终目的。
三、结束语
企业预算工作不仅是对企业员工业绩的考核，它最主要的目的是推动企业的整体发展，所以在建立考核评价体系的时候一定要考虑多方面的综合因素，保障员工、企业的利益，推动企业的发展。
参考文献：
[1]陈志杰.浅析中央企业全面预算管理考核评价体系[J].中国新技术新产品，2011（03）
财务奖惩制度范文第4篇
[关键词]全面预算管理中小企业 市场
预算管理是以预算编制为起点,通过预算这一主线对企业内部各部门,财务以及非财务资源进行的控制、反映、考核和评价等一系列管理活动,并能借此提高管理水平和管理效益。
一、全面预算管理概述
(一)全面预算的概念
全面预算管理最初起源于美国企业管理实践,其内涵是指,以企业战略为出发点,围绕企业利润开展全部工作,如销售、生产、采购、费用以及成本等方面的预算,其过程的实现在于建立起企业的全面预算管理体系,以及完善的预算执行考核体系,从而使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
(二)全面预算管理的职能
全满预算管理作为一种企业管理手段,也具备规划、协调、控制及考核等四个方面的内容。第一,规划职能。全面预算管理的规划职能主要作用是明确预算期内企业的财务计划,并将这些计划具体到可操作的层面。第二,协调职能。主要起到两个方面的作用,一是协调企业资源的综合利用,二是协调企业各部门以及员工。第三,控制职能。主要是对企业生产经营的全过程进行监管和控制。第四,考核职能。主要对企业各个部门以及全体员工进行考核,并将考核结果作为年终奖惩的依据。
二、中小企业实施全面预算管理的必要性
(一)是有效实施风险预测的保障
在市场经济体制下,企业所面临的风险是不确定的,尤其是中小企业随时都可能遇到困难。中小企业的健康发展需要有前瞻性的预测指导,因此实施全面预算管理,以防范市场风险是中小企业能够安全参与市场竞争的必然选择。这样,从预测风险到制定对策的过程就是全面预算管理的过程,而这一过程的前提就是公司对市场风险的预测。
(二)是企业战略实施的保障
企业战略是企业发展的长远指导,在企业的发展过程中居于核心地位。中小企业所处的发展阶段是企业发展最困难的阶段,需要有成熟的企业战略来指导。全面预算管理能够有效控制企业的财务情况。可以说,没有战略引导为基础,全面预算管理就失去了目标;而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞战略。因此,全面预算管理与企业战略相结合,是企业战略实施的保障。
(三)是企业管理活动的规划
全面预算管理将企业所有活动视为一个整体,讲究的是联合管理、联合行动。通过全面预算管理,企业可以有效地对内外资源进行整合利用,整合利用的过程实际上就是对公司的管理活动作了一定的规划。
三、中小企业全面预算管理存在的问题
(一)对全面预算管理的理念认识不到位
中小企业往往受短期经营行为以及局部利益的驱使,将全面预算管理搁置一边,往往把编制预算和执行预算变成了走形式。短期看,中小企业虽然获得了一定的利益,但长远看,难以起到降低成本、提高企业经济效益的目的。这主要是因为中小企业对全面预算管理认识不到位,从领导到员工,总是认为预算管理是财务部门的事,致使多数预算流于形式。
(二)预算组织的虚位
不少中小企业将财务会计核算与预算管理混为一体,缺乏专门的预算管理职能机构。预算即使编制出来了也很难真正落实到实处。甚至全面预算管理的研究决策过程与企业日常经营决策过程参杂在一起,致使企业领导行政命令乃至个人意志比较严重,科学的预算决策机制没有形成。
(三)缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制
由于中小企业一般只在年终考核预算总体指标,又未形成定期或不定期的预算反馈制度,责任不明确,成本控制的具体指标难以落到实处;对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施;对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段,影响了预算管理工作的深入。
四、对中小企业全面预算管理的思考
(一)分解预算,建立责任中心
中小企业可以考虑将全面预算管理任务层层分解落实到个人。有条件的中小企业可以建立责任中心,对企业整年的生产经营活动进行预算执行评价和反馈,并根据实际情况和预算目标编制业绩报告,以便对该责任中心的事迹和成果进行考评。对预算中各指标的完成状况进行分析,总结成功经验,明确现有不足,同时为以后预算的编制积累资料。
(二)加强基础管理,制定成本预算定额
对于中小企业来说,制定成本预算定额能够为下一个周期的工作提供具有参考价值的标准。制定成本预算定额就需要中小企业加强各类经营活动的基础管理。成本预算定额的编制应与各车间的主要业务量紧密结合,尽可能以单位业务量消耗的形式给出,这样可以充分考虑实际生产运行中的各种复杂因素,使得预算结果更加接近实际,同时也减小了预算编制和审核的工作量
(三)结合责任中心,建立并实施激励约束机制
首先,要建立起科学的奖惩制度。科学的奖惩制度需要建立起公正、公平、公开的标准,并能够严格地执行这一制度。同时还需要建立起多种奖惩方式。其次,设计奖惩制度的时候需要建立适应企业文化、通俗易懂,便于衡量的标准。将奖惩制度推行到企业所有员工中,为员工所接受。
五、结论
本文通过对全面预算管理的理论研究,认为全面预算管理体系是企业管理控制的核心系统,能有效地将管理的所有关键问题融合于一个体系。对于中小企业而言,市场份额小,竞争压力大,中小企业应该在成本控制上多做文章。因此,推行全面预算,加强成本管理,努力降低成本,对于提高中小企业整体经济效益是极为重要的。
参考文献:
[1]史习民.全面预算管理[M].上海:立信会计出版社,2003:102-135
财务奖惩制度范文第5篇
为了加强医院的科学管理，保证各项工作目标的实现，全面完成各项任务，现根据医院实际情况，制定院、科两级奖惩制度。
一、总体要求
医院实行院长负责制，科室实行科主任负责制，全院各级各类人员必须遵守国家的法律法规和各项规章制度，严格履行岗位职责，严格按操作规程办事。做到层级管理清晰，责、权、利明确，医院管理有章，医疗活动有序，严格考核，奖罚分明，使医院逐步走向科学化、现代化管理的轨道。
二、考核方式
考核方式主要采取查问看和暗访、集中与分散、综合与单项等办法，并按各项工作的量化标准和主、客观指标进行考核评定。
1、医院接受上级卫生行政部门的年终综合目标管理、等级医院复查考核，以及市卫生局对医院单项工作和指令性任务的考核。
2、医院组织有关人员每季度对全院各科室的综合情况考核一次，年未进行全年工作的总体考核；各职能处室按分管的工作不定期的对临床各科室的单项工作进行考核。
3、各科室每月对本科室的工作及工作人员履行职责、完成任务情况进行考核。
三、考核内容
1、国家有关卫生政策落实情况，上级下达的指令性任务完成情况。
2、医院各项规章制度执行情况，各级各类人员履行岗位职责情况。
3、医护质量、服务流程方面情况。
4、医疗教学、医疗科研方面情况。
5、社会效益和经济效益指标完成情况。
6、财务与经济管理方面的情况
7、精神文明和行风建设情况。
8、医院环境和爱国卫生情况。
9、医院安全（包括医疗安全）和社会治安综合治理情况。
四、奖惩办法
1、院级领导在年度考核中，因贯彻执行国家卫生政策不力、指令性任务完成不好、综合目标管理项目没完成、管理不到位或不作为等情况，取消年终奖励和个人精神文明奖，停发三至六个月的管理津贴，并在院民主生活会上作自我检查。因管理不善，严重渎职，给医院工作造成严重影响的，报上级部门给予党纪政纪处分。
2、科室负责人在医院的季度考核和年度考核中，如果综合目标和单项任务没有按有关要求达标、不严格执行各项规章制度和操作规程的，无故不参加医院各种会议或不按要求贯彻执行的、不严于管理或奖惩不兑现的、出现医疗事故的等情况，除按医院有关规定落实奖惩外，取消科室班子的年终奖励和申报精神文明科室资格，停发一至三个月管理津贴。因管理不善，严重渎职，出现医疗责任事故，给予党纪政纪处分。
