生产成本控制计划
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生产成本控制计划范文第1篇
一、生产成本控制的基本概念
生产成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，制定生产成本限额，把实际成本和成本限额进行比较以发现差异，分析差异形成的原因，并纠正不利差异的一系列过程。生产成本控制按成本形成过程可分为四个部分：
（1）事前成本控制。事前成本控制的主要内容包括成本预测、成本决策和成本计划，是影响产品成本的关键因素，其中，成本预测是成本控制的第一步，企业根据预测的结论综合各方面的技术分析，做出成本决策，最后在成本决策的基础上设计出详细的成本计划。合理的事前成本控制能更好地节省开支，减少非必需的损失和浪费，从而提高生产效率。
（2）事中成本控制。生产过程是成本实际形成的主要阶段，事中成本控制主要包括生产过程中原材料、各种辅料的领用，能源动力和人工的消耗，工序间物料运输的费用，生产车间以及其它辅助管理部门的管理制造费用的支出，是影响产品成本的决定因素。事前的成本计划能否在生产过程中得到充分的实施跟事中成本控制的过程息息相关。但由于成本控制的核算信息难以做到及时，事中控制的过程中还存在着许多困难。
（3）产品流通中的成本控制。包括产品包装、货运、广告宣传促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
（4）事后成本控制。事后成本控制是成本控制的总结阶段，也被称为反馈控制，其目的是将计划成本与实际成本进行比较，对存在的差异进行分析，得出差异发生的原因，并找到责任的归属反馈到决策部门、职能部门或责任部门，然后制订相应的措施，减少并消除不利差异，发展有利差异。所以说，不进行时候成本控制分析，成本控制过程就不能算是完整而有效的。
二、生产成本控制中存在的问题
（一）生产成本控制的观念薄弱
对于一些企业管理者来说，增产才是企业获得财富的基本条件，特别是在产品畅销且供不应求的情况下，对产量的追求更加明显。在车间成本管理上，有的车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，也就是说没有建立明确的成本责任控制制度，这为成本管理工作带来了一系列的问题。而在实际生产中，企业管理者为了使产量能够按计划稳步上升，常常忽略了对投入的科学控制，于是生产备件频繁更换、领料审核不严、材料物资消耗增加等问题陆续出现，最后造成了产量虽然增加但成本也升高的情况。还有一些企业管理者，虽然注重生产过程中对于生产成本的控制，却也没有意识到成本应该是一个全程管控的概念，他们仅仅将控制的重点放在了事中成本控制上，而忽略了事前的成本预测和计划以及事后的成本分析和反馈，这使得成本控制的效果大打折扣。
（二）生产成本控制管理制度不科学
许多企业虽然有了生产成本控制的观念，但随着企业的发展，其生产规模不断扩大，库存存货和人力资源也都在逐步增加，然而生产成本控制管理的制度却并没有与时俱进，根据现有情况来进行修正和改善，这给成本控制的管理带来了以下一些问题：
（1）材料物资的领用问题。在事中控制的环节中，没有考虑到企业的生产计划和库存量，而对材料的领用缺乏精确的计算，造成领用材料物资过多或短缺的情况，导致的后果就是生产中断而误工或存货周转成本增加。由于缺乏一个健全的材料物资领用及发出的计划和制度，材料耗用得不到合理的控制，材料被浪费的现象屡屡发生，使得废品概率提高，生产成本加大。
（2）采购管理方面的问题。一个科学合理的采购计划对于控制材料成本来说是非常重要的，不合理的采购安排，会造成库存的积压或短缺，从而导致资源的浪费或生产的拖延停滞。事实证明，不全面的行情信息，不当的供应商选择，不科学的招标机制以及不合理的采购运输方式可能会引发各种问题，比如采购人员的，采购的物资以次充好，质次价高，更甚者会可能遭遇到欺诈行为，给企业带来严重的损失;而不规范的采购验收机制则会导致采购物资的不合理消耗和损失。这些都是企业在生产成本控制中应该要注意到的问题。
（3）人力成本方面的问题。员工是一个企业能顺利生产经营的必要条件，但在目前某些企业中存在着员工结构不合理，员工的管理制度不完善，员工的培训不到位，员工的激励约束机制不健全等情况，直接的结果就是企业留不住人才，员工流失率居高不下，这不仅仅增大了人力成本，还有可能导致商业秘密和技术的泄露。
（三）缺乏专业的生产成本管理队伍
在一些企业中，一直都有这样一种片面的认识，加强企业生产成本管理只是企业领导和财务部门所要考虑的事，其他部门并不需操心。但事实上，在成本管理中企业领导虽然处于主导地位，但其只是决策者，不可能事必躬亲。而财务部门在成本管理中的作用固然重要，但其职责主要是结合企业实际，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，并不能全程管控。因此，要想从根本上降低成本并在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面取得进步，就需要一个高产低消耗的方案，而在方案的选择中专业人员的参与是必不可少的。另外从财务部门成本核算角度讲，无论是指标分解法、预算控制法或是选择定额法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，缺乏专业的生产成本管理队伍也是企业在生产成本控制中的一大问题。
三、对生产成本控制存在问题的建议
（1）全员普及生产成本控制概念，推行成本责任制度。企业想要成功有效地控制生产成本，提高经济效益，仅仅靠某几个人或者某几个部门是收效甚微的，必须要树立全员生产成本控制意识，让所有人都参与到成本管理的过程中来，充分发挥员工的主观能动性，从而以尽可能少的投入创造更高的价值。但仅仅只靠理想和信念来促使员工参与到成本控制中是不够的，所以在生产车间推行成本责任制度也是很有必要的，也就是说要实行责任会计制度，责任会计强调激发员工的内在积极性，在明确权责范围的情况下，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间推行责任成本制度，是企业实施生产成本控制行之有效的手段。
（2）建立严谨的生产成本控制体系，完善生产成本管理制度。就现代成本会计来说，一个严谨科学的生产成本控制体系应该包括成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核这七个环节，成本是一个全程管控的概念，所有的环节都应得到该有的重视，只有这样才能真正有效地展开成本控制的工作。同时，还要配合以完善规范的生产成本管理制度，对采购、供应商选择、材料物资的领用、库存的盘查、会计核算方法、人力结构和员工培养等各方面进行规范和管理，让生产成本控制工作能够取得甚至超过其预期的效果。
四、结语
在市场经济的大环境里，有效的生产成本控制能使企业在激烈的竞争中更有可能脱颖而出，同时这也是企业保持稳定长远发展的必经之路，而企业若想要生产成本控制能切实发挥出其效果，一定要知己知彼，与时俱进，随时关注生产基础、市场信息、管理环境，提高全员的成本管控意识，让成本管控工作能够顺利开展，从而为企业创造更多的利润。
参考文献：
[1]顾亚萍.浅谈工业企业生产成本控制[J].商业经济，2013.
[2]王勇.中小企业成本控制研究[J].经济研究导刊，2012，（05）.
生产成本控制计划范文第2篇
关键词：成本管理工作班组
影响成本的因素涉及决策、资本、技术、供应、生产、销售、服务、库存等方方面面，必须用系统的思维，从战略的高度去抓，而仅就生产成本管理而言，应该将成本管理的工作重心下移到班组，依靠全员的智慧和积极性，才能真正降低成本，增强产品的竞争力，提高企业的盈利水平。
一、动因
每个企业的管理者都已深深体会到控制生产成本的重要性，并投入了大量的精力抓生产成本的控制，但许多企业的生产成本仍居高不下，浪费依然严重，究其原因，以下几个方面应引起我们的高度重视。
1、参与生产成本控制的主体缺失。
领导和相关管理人员心急火燎，其他人员，特别是班组员工不以为然，感受不到压力，甚至一些员工认为“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。这不能埋怨一线员工，只是充分说明，全员的成本意识还不强，我们的领导和管理者没有真正树立全员成本控制的意识，没有形成和掌握全员抓生产成本控制的思路和方法。
2、过分强调制度和惩处，落实成本管理制度靠“压”和“推”，缺少人文关怀和思想工作。
为了搞好生产成本控制，企业可以说“与时俱进”，不断推行新的先进制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上铁面无私，强力推进，甚至加大惩处力度扣工资等，让班组尝到了不降成本的“苦头”。严格管理和惩处本没有错，然而，效果不但不明显，而且班组员工还出现了反感抵触情绪。因此，如何通过真诚的人文关怀和细致入微、贴近实际的思想工作，激发员工参与成本控制的自觉性、主动性，使班组员工控制成本成为自觉和习惯，进而升华为群众性的民主管理，是摆在我们面前的一项长期，艰巨的课题。
3、班组成本管理基础工作薄弱，生产成本考核依据不扎实。
许多企业生产成本指标“好像”都参照了同行先进指标和本企业往年实际控制数而制定，认为很科学了。但是，往往缺乏班组最基础的成本数据作为支撑。事实上，不少企业的班组没有最基础的成本分析，甚至连每天的消耗记录都没有。因此，在成本考核、控制时，哪些指标定低了，哪些成本存在浪费，哪个环节最薄弱，管控的重点在哪里，可能连管理者自己都不清楚。
4、控制成本的途径和方法简单。
许多企业为了给分厂和班组增加压力，往往会简单地将费用逐年递减，很少考虑分厂和班组怎么将成本降下来，缺少应有的指导和帮助，忽略了班组员工在生产成本控制中的创造性作用。
二、措施：
把“管理”和“依靠”结合起来，把生产成本管理的重心向班组下移，发挥全员生产成本管理的作用，应从以下几方面着手：
1、积极培育全员抓生产成本控制的意识和氛围。
企业要充分发挥内部刊物、黑板报、标语等宣传阵地的作用，并利用车间（分厂）、班组会等，进行广泛的宣传动员，让全体员工充分认识到控制生产成本对企业的发展，个人利益的利害关系，感受到市场的压力；认识到每个员工都是控制生产成本的主体，转变成本高低与己无关、本人无力过问并不愿过问的思想；清楚了解本车间（分厂）、本班组和个人岗位的成本控制指标，明确成本控制目标和努力方向，增强控制生产成本的紧迫感。职能部门和管理人员要主动与各单位党支部、支会沟通，深入班组调研并召开座谈会，求得基层领导、员工和党群组织的大力支持，形成企业上下全方位抓生产成本管理的氛围。
2、依靠全员主动科学管理，使班组成为成本控制的主体，夯实班组成本管理的基础。
不容置疑，企业计划、财务等有关部门的管理人员都是成本管理的内行，每年都精心编制了成本管控的预算、计划并层层分解下发，但这些预算和计划指标到了车间、班组中就走了样，执行结果与预想相差甚远，很不合拍。因此，要有效地控制生产成本，就要从生产成本产生的源头―― 一线生产班组那里下功夫。
首先，成本预算和管控计划的依据应来自班组。要纠正基层分厂（车间）上报预算时的应付作风和夸大成本防止挨罚的心理，将每种产品真实成本反映上来。我们的员工是现场的实际操作者，自己岗位生产成本投入现状如何，哪些材料存在浪费，那个环节有节约的潜力，他们一清二楚，管理者应善于从班组摸数据，向班组员工请教，让他们参与核定指标，打消他们的顾虑，使管控计划和制度更贴近实际，执行起来更容易让员工接受。
其次，下功夫推动和开展班组生产成本核算控制活动。
所有的生产成本都要通过班组和员工消耗掉，班组的管理水平和员工的素质、意识，决定了生产成本的高低，因此，管理部门要对每个班组包括班组长在内的1-2名员工进行成本知识培训，并兼任班组的成本管理员。使他们掌握核算成本的方法，了解成本的构成，明确控制什么、怎么控制，在实际工作中，将真实的控制指标分解到班组，建立控制成本完整体系，形成完整的记录、分析、改进的管控工作流程，使生产成本管理的重心真正下移，让班组成为控制成本的主体，夯实班组成本管理的基础。如果长期坚持下去，班组员工通过对比核算，可以更加清晰地摸准问题，找出主要环节进行控制，做到日常生产和细节控制有的放矢，逐渐使每个员工都成为精细化核算控制的内行，真正形成全员关注成本的氛围，使生产成本处于受控状态，实现了生产成本的全方位覆盖、全过程管理，生产成本管控才能真正取得成效。
3、重视激励机制，加强引导、人文关怀等思想工作的力度，唤发员工参与生产成本管理的自觉性和责任感。
依照制度要求进行正常的考核和奖惩是必需的，但是，不少企业采取根据去年指标来定今年指标的不科学做法，生产车间（分厂）、班组为了来年的日子好过，不好完成的指标反正也完成不了，就多超些；好完成的指标，有潜力可控，他也想办法多消耗，刚好完成任务，如此下来，降成本就非常困难。中国财务管理之父尤登弘先生讲：“成本管理也是人本管理”，因此，我们一是要将以罚为主变为以奖为主。将以车间（分厂）为单元变为以小组为单元考核。不少企业考核时，只要车间（分厂）整体没有完成成本指标，都要受罚。个别班组即便是成本控制再好，也是徒劳，势必挫伤部分班组员工的积极性。因此，负责考核的上级主管部门必须要求基层生产单位拿出有区别的考核办法，防止一刀切，让超者受罚，节约者获奖。二是树立典型，让成本控制好的班组不但有物质奖励，还要有较高的荣誉，大张旗鼓地宣传，激发员工为企业发展降成本的成就感、荣誉感，进而带动更多的员工参与进来。三是关心、引导落后者。要通过有关管理部门、生产单位、党支部、工会等，召开班组座谈会，与工序员工交朋友等，帮助这些班组找出成本管控的薄弱环节，理出挖潜的思路方法，一起整改，而不是一罚了之。这一环节的工作，关乎生产成本管理工作的成效，难度极大，需要所有管理工作者付出百倍努力和耐心。四是把班组成本管理纳入工会“五好一准确”、精细化管理计划之中，并作为其中重要的内容，长期扎实开展。在党支部“创先争优”活动中，把党员、积极分子、骨干指定为重点薄弱环节的责任人，给党员压担子，推动班组生产成本管理工作。
4、拓宽控制生产成本的思路，帮助、指导班组员工改革创新，发挥聪明才智、多渠道降低成本。
班组降低成本的途径很多，除了少投入多产出，防止浪费的控制方法之外，企业管理、技术部门还要帮助引导班组员工一是改进生产工艺，引进新技术。冲压分厂5吨炉通过增加某种合金和气体的改进，提高了产品性能，增加了回用料的使用，有效地降低成本。二是改进设备，挖掘设备潜能。粉末公司通过改造400挤压机模腔，拓宽了加工范围，减少了投入；熔铜组通过调整熔铜炉参数，挖掘设备生产能力，每日上引铜杆增加20%，节约了成本。三是进行小改小革。班组里的创新成果，只要有利于提高工作效率，提高产品质量和材料利用率，有关生产单位就要给予肯定和奖励，这是依靠班组员工控制成本的重要途径。四是班组间持续均衡协调生产，缩短生产周期，降低生产线在制品占用，同样也能降低成本。五是开展学习型班组创建活动，不断增强员工生产技能，提高操作熟练程度，靠员工素质的提升促进生产成本下降。
生产成本控制计划范文第3篇
关键词：成本管理 问题 对策
一、现状与存在的问题
某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。
（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：
一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。
二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。
（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象，而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。
（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……
二、成本管理的对策
（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。
针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：
企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。
车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。
费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。
成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。
原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。
（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。
（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。
（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。
虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。
参考文献
1.赵兵.施工企业成本管理，交通财会.1998.4
生产成本控制计划范文第4篇
1.缺乏准确的成本预测与预算由于有些服装制造企业过于追求利润的最大化，缺乏对成本控制科学认识，对于成本的预测及预算工作存在诸多不足。首先，缺乏准确的成本预测。以销定产的经营方法常是服装制造企业的主要经营方法，但是有些企业在对市场进行调查后，并未对其产品的销售方向进行准确定位与科学预测，导致生产出的服装产品销售面临困境，进而导致产品积压，成本费用增加，资金周转不畅。其次，产品生产各环节中的费用预算也是服装制造企业成本控制的重要内容，在实际预算中，其结果却存在较多与实际生产不相适应的情况，尤其领用材料、人工等费用未切合实际的进行预算，造成预算的准确性缺失，成本控制的效率不高。
2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。
3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。
二、加强服装制造企业成本控制的有效策略
1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，准确预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而最大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。
2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以最低的价格购到质量最优的材料；最后，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。
3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。
三、结语
生产成本控制计划范文第5篇
[关键词]订单式生产企业；制造成本；控制方法和技巧
在经济全球化的大背景下，市场竞争异常激烈。在我国大力提昌科学型、节约型社会的科学发展观指导下，企业如何顺应发展潮流和趋势，如何占据有利地位并超越竞争对手，如何才能炼好内功、加强管理，向管理要效益成了众多企业能否生存和发展的关键，而企业成本的有效控制是企业管理和财务核算中最重要、也是最复杂的问题之一。在此，结合近十来年的工作经验和切身体会，对按订单生产的工业企业在有效的进行成本控制方面，介绍一些方法和技巧，供大家参照。
一、制造成本控制与订单式生产概述
制造成本控制，指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产成本形成过程中，对影响生产成本的各种因素和条件采取的一系列的预防和控制手段，发现偏差并及时采取措施，推广先进经验，改进工作缺点，使各项费用消耗符合有关的规定和政策，并控制在规定的范围内，达到以比较小的劳动消耗创造较多的社会适用产品的目的，最终实现企业价值最大化的一种管理行为。订单式生产是企业根据客户订单的需求量及产品型号、规格、外观和交货期等要求来安排组织生产，其宗旨在于降低库存，消除浪费，从而达到降低生产成本，提高企业竞争力，以达到追求企业发展能力最大化和盈利能力最大化的目的。
二、订单式生产企业制造成本的控制
订单式生产企业制造成本控制可以从以下三个环节即：t制造成本发生的事前：事中和事后来进行。下面分别从这三个环节来分析其成本控制的方法和技巧。
(一)制造成本发生的事前控制：计划、预测
“凡事预则立，不预则废”。企业制造成本的控制也是如此。首先，企业要根据不同型号规格的产品制定各种产品的标准成本。以标准成本制定的产品成本价加上预期的利润，并参照市场行情，组合成产品报价单。其次，给各订单编排序号，以便于各订单生产费用的归集分配。企业要认真了解各个订单客户对产品性能、工艺、外观及原材料等各方面的具体要求。比如，有些大型企业客户对原材料有特殊要求(或为确保商誉，保证产品质量、性能万无一失)，通常会要求生产企业使用指定厂家生产的原材料；还有些客户会根据产品使用者的偏好，在工艺的某个环节再加一道工序或减少某道工序，在外观和包装上也会有各自不同的具体要求。在确定了客户的具体要求后再打样品，以确定该订单的原材料损耗率、工时、工序等，将标准成本根据实情修改为该订单的生产成本计划单。这实际上是一个订单试生产(即预测)阶段。在这个环节，必须确定该订单的：(1)原材料利用率、合理损耗数和备用料数，以确定原材料进料数量：(2)具体的工序，以制定工艺流程单：(3)外观设计和包装要求。这样经过对该订单的原材料、辅助材料、包装费用和制造费用、人工费用等的需求量成本各方面的计划预算，该批产品的生产成本基本上已确定。这些事前的准备工作做好了才能算向达到既让客户满意又将制造成本降到最低且利润最大的双赢效果迈好了第一步。
(二)制造成本发生的事中控制：计划的监督、执行
“万事俱备，只欠东风”。经过计划、下采购单和生产计划单，到跟进订单再到进料入库以及生产人员、生产车间及流水线、后勤保障等计划安排，生产准备阶段后就进入正式生产阶段。
在这个阶段，必须加强以下几方面的控制：一是原材料的控制。必须按订单编号设立限额领料单，车间严格按单领料，仓库严格按单发货；车间如出现材料丢失、毁损等原因需增补材料时，须填写超额领料单写明原因以便分清责任并按程序上报审批后凭审批好的超额领料单到仓库领料。二是分清责任，认真考核。如因特殊情况导致材料用量超出合理偏差必须及时按程序上报审批，写明原因，以便区分责任，作为考核的材料。三是技术、仓库、车间等各部门间以及部门各工序间要建立严格的信息传递制度和顺畅的沟通体系。比如建立产品产量跟踪报表，各车间产量日报表等等，每日上报。四是要提高人才的稳定性，体现生产及管理的效率性，以激发人才积极性和主动性。五是生产规模的控制技巧及生产期顺序先后的安排技巧：生产部门接到一定时期内的生产单后一定要认真研究，找出各订单间的联系和区别，分以下情况处理情况(1)：不同客户，不同编号的订单，且是不同的产品及不同的工序和原材料要求。这种情况下通常采取分客户分订单在不同的流水线或车间生产，以免混淆和错乱。情况(2)：不同客户，不同编号的订单，其产品的原材料及前面几道工序(或叫半成品)相同，只有后面几道工序不同，且其出货期不相冲突的前提下，将这些订单的前面几道工序相同的阶段合并成较大规模生产，将后面工序和要求不同的生产阶段再分不同的车间或流水线生产。这样，较大规模的生产不仅有利于提高工人的生产熟练程度，减少生产工时，从而降低人工费用：也有利于提高原材料利用率及产品合格率，减少浪费节省材料，从而降低材料成本：更有利于最大限度地提高生产场所及设备的利用效率，从而降低制造费用，提高效益，最大限度地降低制造成本。
第二车间及第三车间生产情况跟踪表与第一车间的基本相同。只是领料品名的第一行不是“原材料”，而是“第一车间合格品”及“第二车间合格品”。其它数据项目根据实际情况有需要的就增列反映，不需要的就删除。第四车间生产情况跟踪表与第三车间的基本相同。不同之处：(1)领料品名的第一行改为“第三车间合格品”：(2)由于是最后一个生产环节，所以涉及包装材料的领用。其它数据项目也是根据实际情况，需要的就增列，反映出来。
(三)制造成本发生的事后反映：信息反馈与评价
“回顾历史，展望未来”。订单生产完成后，接下来的任务就是按订单编号对各订单的生产成本及时进行监督与反馈，认真及时地做好结案报表及分析说明，结案样表如下表。
