供应商管理体系的建设

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应商管理体系的建设范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应商管理体系的建设范文第1篇

现阶段,我国供电企业缺乏健全的物资管理体系,这主要体现在企业物资管理部门功能定位不清晰、职能划分比较分散、其物资管理平台缺乏有效性等方面上。而在管理机制方面,我国供电企业的物资管理存在协调性低、统一性和计划性差等问题,这很容易造成企业供货短缺、采购周期过长、积压库存等情况,造成电力生产因无法满足社会需求而影响社会发展的情况。

2企业物资管理人员素质不高

供电企业物资管理工作因其特征对管理人员的要求较高,但我国供电企业的物资管理人员却存在无法熟练应用物资管理系统、不清楚物资供应程序、缺乏应有的管理技术以及专业技能较低等问题,进而无法为企业提出建设性意见,不利于企业的长期发展。

3物资采购管理机制有待完善

供电企业在物资采购管理方面存在成本过高、购入物资质量不过关、供应商的选择与管理不规范等问题。而且,供电企业在招标管理、采购问价、合同谈判、物资性能方面也未做到规范性,同时对供应商未做到有效地监督与管理,存在没有经过招标和比较直接向某个供应商采购的情况。供电企业的物资存在分布地域广、专业性强、物资存储条件苛刻以及物资生产周期长等情况。所以,在实际工程建设及应对突发事件的过程中总会出现物资供应不及时的情况,特别是在自然灾害后的电网抢修中,物资供应能力会更低,这就会对供电企业的修复工作及电力的生产造成极大的影响。

4供电企业物资管理工作的优化措施

4.1健全物资管理体系及管理流程

健全的物资管理体系是供电企业做好物资管理工作的基础。供电企业若想健全其物资管理体系就必须明确各个部门的职责,严格监督物资的采购、储备及供应计划。在管理流程方面,供电企业应根据我国电网总部申报采购计划的流程提出采购需求,而后等待基础建设和生产等部门汇总审批材料后,将采购计划送往专门的物资管理部门,最后由物资管理部门依据相应的需求采购申报批次确定相应的采购方式,从而实现采购计划符合供电企业的实际需求,降低物资采购的成本。

4.2提高人员综合素质,提高物资科学管理的水平

供电企业在招聘专业人才的同时还需加大对已有人员的培训,提升其工作的综合素质。同时,为提高物资科学管理的水平,供电企业应引入现代物资管理体系,确保能有效管理,控制物资的采购、运输及仓储等环节。此外,供电企业还应开拓物资流通管理渠道,降低经营成本,提高企业资金利用率,确保供电设备更新换代的及时性,从而让供电企业实现物资科学化管理。

4.3规范供电企业物资采购管理机制

对供电企业而言,采购是其物资管理中的重要环节,倘若这个环节出现问题就会造成重大经济损失。所以,供电企业必须科学规划物资采购流程。首先,了解物资供应的发展情况,及时评价供应商的整体绩效,为下次采购提供参考依据;其次,合理处理同物资供应商的关系,在双方满意的情况下争取合理价格,实现交易透明化并对物资的质量进行把关;最后,若采购的物资较为重要需在评标专家的协助下进行招标。

4.4优化供应商管理,提高企业的应急能力

为提高应急能力,供电企业需对供应商的管理进行优化,通过科研部门提供的数据动态监控供应商的物资质量。而且,供电企业还需构建综合型的评估体系,使企业能有效确定供应商是否合格,从而确保企业产品的质量。同时,企业还应根据物资的类别建立存储基地,如此不但能够确保及时采购到应急物资,还可降低相应的费用。

5结语

供应商管理体系的建设范文第2篇

    航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是,由于环境、体制等原因,尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩,但是就民用飞机制造而言,我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面,企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务,同时面临劳动力成本、汇率变动等压力,更重要的,建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而,在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后,本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

    二、飞机制造物流管理面临的挑战

    飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作,尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作,但是,由于长期的封闭式管理,在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战,一定程度上影响了物流中心的运转效率,主要体现在:

    1.流程信息采集和处理方式落后,信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化,处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式,没有做到数据一次生成和有效管理。

    2.缓冲区内库存过多,物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致,当半制品流到下道工序时,必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时,由于人机配合、人员配备等各种原因,工序间物料流动断断续续,时紧时松。此外,大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

    3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果,但是常常忽视了生产物流过程,对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等,存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

    4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低,不合理运用,造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能解释物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目。

    5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅,特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理,主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善,缺乏客户关系管理数据支撑,降低的供应链的反应速度,不利于降低供应链成本。

    6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化,提高物流管理水平,但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系,一方面制约了先进管理技术和方法的效果,另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。

    三、民用飞机数字化物流管理体系设计

    民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系,它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程,整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面,其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等,民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示:

    1.生产排程

    (1)制定年度计划,年度计划是整个生产经营的前提,按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。

    (2)在数字物流管理系统中定义需求,对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求,做出准确的年度预算,并将年度生产计划列入大纲及年度预算。

    (4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。

    2.材料采购

    (1)确定采购需求,按照年度生产计划和建设规划,主动进行采购计划安排。

    (2)将产品进行分类,设定合格供应商清册,以此作为供应商选择的标准。

    (3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价,并通过系统进行实时比价,保证了采购的公开、公正。

    3.供应商及订单处理

    (1)汇总各类订单的信息。

    (2)统计费用发生及支付情况。

    (3)统计货物交付及质量情况,及时反应逾期的交付情况,以保证所采购产品能够准时准点到达。

    (4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。

    4.存货管理

    (1)将各类设备、产品、零件数字化,统计各类库存信息。

    (2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义,自动比对生产计划,将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员,及时补充缺少零件。

    5.配送

    (1)不仅仅局限于主制造商,同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。

    (2)将配送信息及时的反应到库存系统,提高存货管理的效率。

    6.仓储及客户服务

    (1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理,保证对货物的控制。

    (2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接,保障货物的安全性,降低仓储安全的使用成本。

    四、民用飞机数字化物流管理意义

    飞机的研制生产是一个复杂的系统工程,是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接,使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件,通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接,加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系,规范供应商的供货习惯等,以达到提高整个物流流转速度,降低时间成本。因此,通过建设民用飞机数字化物流管理体系,可以实现:

    1.功能内的协调,即企业内部对作业、流程、信息的管理,以提高作业效率和资源效益。

    2.功能间的协调,即指企业内各个部门间的整合,以降低可能的目标冲突,诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。

    3.组织间的协调,即从整体供应链协调的角度,组织与其他组织间通过协同规划和管理,实现低成本、高效益、无缝协作,如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。

供应商管理体系的建设范文第3篇

关键词:地市物资管理集约化主要措施

中图分类号：C93文献标识码： A

一、地市物资集约化管理的主要工作

实施物资集约化管理，管理体系是支撑，核心内涵是集中、统一、精益、高效，推进建立统一标准、统一平台、统一采购、统一监造、统一配送、统一结算的物资管理体系。统一的物资管理体系是实施物资集约化管理的基础，是推进物资集约化管理的必然要求。三集五大后，地市物资公司在省公司物资部的指导下提供物资管理支撑，主要负责需求计划的收集、质量监督、配送仓储三个主要职能。

（一）需求计划的收集

需求计划市公司层面主要为分年度需求计划、批次采购计划。市级物资公司组织公司相关部门、主营业务机构、业务支撑机构及各县市公司，根据公司年度综合计划（固定资产投资计划）、财务预算、结合历年实际物资需求，科学测算全年物资总需求；根据网省批次计划采购时间安排，充分考虑工程进度，物资需求种类，供货周期等因素，及时准确编报批次采购计划。同时，对需求计划进行审查、核实、上报省公司，进行物资计划的统计分析等相关工作。

（二）质量监督及供应商关系管理

质量管理是电网物资管理的重要组成部分，建设机构高效、标准一致、信息贯通、反应迅速的供应商产品质量监督管理体系是实现物资管理集约化的重要步骤。市物资供应公司对入网设备采取的质量监督方式有驻厂监造、关键质量控制点见证、专家巡检、抽样检测等。对于省电力公司质量管控的220kv及以上设备，特别是大型设备的关键点见证，物资公司积极组织相关专业人员参加省公司组织的质量监督活动；对于市供电公司管控的110kv及以下设备，根据产品的特点、供货安排和质量形势合理组织巡检、抽检工作。

供应商关系管理肩负着为公司提供稳定优质供应商资源以保障供应并实现集采效益的重任。市公司基建、安监、运行、检修及各县公司等部门如有设备质量问题即时报送，促进供应商诚信履约。

二、地市公司物资管理与集约化要求的主要差距

根据目前工作实际情况看，个人认为还存在一定差距，具体表现在以下几方面：

1、工作标准和业务流程执行不到位。物资集约化从09年开展以来，主要业务流程已固化在ERP中，但是随着集约化工作的深入，一些工作标准有了更高的要求，人员在新的标准下适应性较差，流程操作不规范，常常给工作带来一些返工和低级的错误。

2、人员素质水平较低。由于历史原因，各地物资公司人员普遍年龄偏大，文化水平低，对新业务的学习、电脑操作能力较低。

3、仓储条件较差。国网公司对构建科学的仓储体系需求日益迫切，对仓库标准化建设，仓库资源和库存物资实时、动态双可视化管控要求越来越高，要求形成库存信息共享、作业流程规范、资源配置优化的科学仓储体系。

4、质量管理网络不健全。供应商产品质量监督管理体系是实现物资管理集约化的重要步骤。市物资供应公司在思想认识、组织机构、人员设备及信息收集方面存在较大的差距，质量全寿命周期的理念并没有真正贯彻到每项工作中，特别是在设备投入后，供应商运行、服务的绩效评价反馈机制还没有建立。

三、抓住物资管理关键环节，提升物资管理水平的主要措施

（一）严格工作标准和业务流程的执行

进一步认识深化物资集约化体系建设的重要性，艰巨性和紧迫性，标准化工作是 “三集五大”的又一个新的工作重点。依据公司的标准体系，贯彻学习好工作标准、技术标准，加强标准化工作手册及省公司标准应用系统的宣贯、培训学习、应用。对市物资公司层面业务、流程进行梳理再造，严格执行《市物资公司标准化工作手册》，使每项工作按照标准动作完成，保证工作不走样，减少工作失误，提高工作质量和效率，进一步促进公司物资规范管理。

（二）加强同业对标指标管理力度

以同业对标考核为抓手，将同业对标工作作为提高物资管理水平的重要手段，加强同业对标物资专业各指标定义的学习，掌握各相关指标的计算方法，梳理对标工作的难点，分析短板，将指标提升与日常工作有机结合，进一步落实好各指标的管控，提出指标优秀的具体措施，加强考核，强化指标责任，使得强项指标争先，弱项指标进位，形成指标长效管理机制，确保实现年度同业对标目标，促进各项业务工作实现新提升。

（三）强化物资计划管控作用

物资计划编制是物资管理的首要环节，是物资管理的龙头，是企业进行订货采购工作和组织内部物资供应的工作依据；抓好计划管理，一是要强化计划的及时性，二是要强化计划的准确性，准确掌握各类物资采购计划的种类、规格、数量；三是要强化计划执行的严肃性，计划审定后必须严肃执行、不得随意变化；四是严格计划刚性管理，突出计划管控作用，要加强计划执行情况的审查和考核，完善计划执行各环节管控，主要加强对规格数量、交货时间、技术参数等计划要素的审核，统筹兼顾设备、材料的生产周期和工程项目的建设周期；五是加强技术规范的学习和审核，技术规范的内容变化较大，及时让设计人员了解技术规范的变化，才能确保规范的选取准确。

（四）做好物资供应管理工作

以满足需求为导向，变被动满足为主动服务，积极采取措施解决因规划调整、项目变更、工程延期、现场不具备交货条件等原因造成物资合同无法及时签订、现场无法按时收货问题，积极主动与项目管理部门协调沟通，严格按合同履约，按时到货，提高物资到货完成率。

（五）完善质量反馈的体系

一是在设备投运前严格开展设备材料的监造抽检工作，及时查找问题，发现问题，处理问题，提高产品质量监督力度，提高抽检的针对性和覆盖面，在到货验收环节强化业主的验收责任主体意识，严格履行货物验收手续并做好供应商评价工作。二是在投运后，建立运行、检修、计量等生产运行单位关于设备质量问题的反馈网络，及时收集有关问题，核实并充分利用质量监督体制解决设备厂商的售后服务。

供应商管理体系的建设范文第4篇

关键词：汽车零部件；采购；质量管理

当前世界经济全球化的趋势逐渐增强，国际间的商品交流与发展也日渐激烈，要在市场中占据优势地位就需要强化汽车企业的质量管理工作，特别是零部件采购的质量管理。社会分工的逐渐细化使得汽车生产企业也不可能生产所有的零部件，而是将零部件的生产交给其他专业化的企业。采购零部件的质量管理将对产量的整体质量产生影响，进而影响到企业在市场竞争中的优势，因此必须做好汽车零部件采购的质量管理。

一、汽车零部件采购质量管理的必要性

汽车制造业是机械制造业的重要组成部分，主要是改变金属原材料的物理性状，并进行组装，使其成为产品，具有一定的价值。机械制造业生产具有离散为主、流程为辅、装配为重点的特点[1]，离散型就是将单独的零部件一个一个进行组装最终形成产品，这种产品的形成是以零部件的拼接为主要的工序，因此装配是重点工作。汽车制造业也是离散型的工业。我国的汽车制造业中，外购以及外协件的比重还很大，大约占到60%[2]，有相当部分质量问题的出现是由于外购、外协件的质量存在问题，因此就必须要进行采购质量管理，完善采购标准，提高采购零部件的质量，保证汽车制造业的产品质量。加之近年来，我国的经济快速发展，汽车制造业间的竞争也逐渐激烈，产品质量已经成为竞争的主要因素，汽车制造业要想在激烈的市场竞争中获得一定的优势，就必须要做好源头上的质量管理工作，这也就使得汽车制造业零部件采购质量管理成为解决的主要任务。汽车制造业产品的质量在很大程度上是受到零部件采购质量的影响，因此需要提高零部件采购质量管理，做好零部件采购的基础工作管理，对于不合格的产品需要进行严格的控制，强化零部件供应商的选择与考核，完善质量管理体系建立，保证采购零部件的质量。

二、汽车零部件采购质量管理的现状

零部件采购就是一定条件下，企业在供应市场中获取零部件或者是服务，以此作为企业的重要资源，促进企业生产以及经营活动的顺利开展。质量管理是在质量方面进行组织协调工作，主要有质量目标、计划的制定，质量管理、质量改进等内容[3]。企业为了实现自身的长期稳定发展，生产出物美价廉的产品，就需要提高产品质量，做好零部件采购的质量管理工作，保证产品质量，使汽车能够顺利生产出来。然而目前我国的汽车制造业中，零部件采购的质量管理还不到位，存在着诸多的问题，影响到零部件采购的质量，也影响到汽车生产的质量，导致企业信誉受损。还有些企业对零部件采购的质量认识不到位，使得零部件采购质量的提高受限。零部件采购的管理主要是供应商、进货以及采购物流过程进行质量管理与控制。汽车生产过程中，整辆汽车中有60%的部分是需要采购提供的，采购的零部件的质量将直接对汽车的生产质量造成影响。但是目前汽车制造业中零部件的采购质量管理还缺乏有效的基础性工作，信息传递比较缓慢，零部件采购的质量跟踪调查与反馈不到位[4]。并且采购人员在采购汽车零部件时存在着很大的主观性，挑选零部件的随意性也比较大，加之采购制度的不完善，使得零部件采购的质量管理不能得到有效地管理与控制。同时，在采购零部件时，不能对供应商的生产过程进行科学的质量管理与控制，供应商在生产过程中使用劣质材料、老化设备；工艺不稳定、检验把关不力等生产过程控制不严等，这些都会影响零部件的质量，使得质量问题无法从根本上被解决。当前，零部件检测设备以及人员还严重不足，无法达到质量管理控制的目的。现阶段，汽车零部件的生产技术以及专业化逐渐提升，现有的质量检测人员以及设备无法满足质量管理的需要，因此使得不合格的零部件也大量入库。汽车制造企业缺乏专业的统计人员，不能对统计技术程序文件进行编制，检验过程中无法使用相关的统计方法，对于质量原始记录不能运用统计技术进行科学的分析。

三、汽车零部件采购质量管理的有效措施

1、建立完善的采购质量管理体系

要强化汽车零部件采购质量管理就需要有完善的采购质量管理体系，依据市场化、简单化、有效化以及总体化、阶段化的原则进行质量管理体系的建设[5]。以市场的价格作为指导，以保证产品质量为基础和前提，建立满足市场经济变化的零部件采购质量管理体系。在零部件的采购过程中，需要明确采购的目标，进一步简化采购的过程和环节。完善零部件采购质量管理制度建设，依据相关的法律法规进行采购质量管理。在汽车零部件采购质量管理中，需要将其纳入到整个管理过程中，通过企业内部外部的协调，使零部件从生产到结束都能够全面的管理。在零部件采购过程中，需要明确采购的时间、数量等，针对不同的采购环节以及时间等完善质量检测控制手段。零部件采购质量管理体系的建立需要经过策划设计、采购质量管理文件编制、质量管理体系实施等阶段[6]。管理人员需要对质量管理体系进行总体的设计与策划，明确采购质量管理的目标以及需要，在进行采购质量管理体系策划时，需要保证管理体系的完成，并以此为依据制定质量管理的方法，明确质量管理体系策划的准确性以及合理性。编制采购质量管理文件时需要满足标准，保证质量控制，促进管理水平的提升，形成完善的、高效、实用的采购质量管理体系文件，其中应包括质量管理手册、供应商的相关文件以及质量管理记录等。为了保证采购质量管理体系的顺利实施，需要提高认识，做好质量管理与考核，及时进行纠正、预防等工作，充分发挥考核的作用，促进采购质量管理体系的有效运行。

2、做好零部件采购质量管理的分级以及信息管理工作

要使汽车零部件采购质量管理工作能顺利开展，需要做好零部件采购质量管理的基础工作，明确零部件采购的重要性，并做好分级管理，零部件的质量对最终的汽车质量产生影响，但是不同零部件的影响也是存在差异的，因此需要将零部件根据产品的结构、性能以及影响产品的效果等进行分级。主要可以分为3级，一是关键性的零部件，对汽车质量有直接性的影响，决定着汽车的性能。二是重要的零部件，对汽车质量有直接性的影响，对汽车性能有一定的影响，三是一般的零部件，也就是上述两种之外的采购零部件[7]。通过分级管理，能够对采购、库存管理等进行重点处理。同时，还需要收集零部件的相关质量信息，这是采购的重要依据。搜集质量信息，质量信息主要有质量方针、政策、法律法规、质量管理标准、技术标准等，合同中的质量内容，检验记录、产品的合格证书、报告单、检验的设备程序标准等[8]，及时发现质量问题。对质量信息进行加工处理，建立质量信息管理系统，强化信息的传递。在对采购质量信息的处理时，还需要强化质量信息的统计工作，了解质量清理，保证质量管理的顺利进行。

3、对采购零部件的文件进行管理

市场经济的发展与变动使得采购工作中也存在着诸多的不稳定因素，对采购零部件的内容进行管理，处理管理的漏洞。在对零部件供应商建立合作关系前，需要将采购资料以文字的形式在订货合同以及协议中明确表述出来，产品的名称、型号、数量、金额、签订的时间、地点，供货的时间、供货方对质量负责的条件，损耗的计算方法，包装的标准以及相关费用的承担，验收的标准、方法，结算的方法，违约责任等，采购的零部件需要经过审批才能够生效。

4、提高采购人员的质量意识

在汽车制造企业中要使所有人员都参与到质量管理中，需要领导提高质量管理意识，领导的质量意识提升，才会更加注重采购人员的意识提升，才能够在企业内部形成强化的动力，使零部件采购质量真正得到提高。汽车零部件采购过程中，采购人员的素质能力将起到决定性的作用，因此汽车制造业的领导需要明确采购质量管理的理念，提高质量管理意识，在生产经营过程中，需要采购人员、质量检测人员、技术管理人员都参与到零部件采购的管理中，树立质量第一的理念。强化学习与培训，提高零部件采购人员的质量意识和理念，使零部件采购人员能够提高自觉性，认真按照质量管理标准以及制度进行采购工作，明确质量对于企业生存发展的重要性。汽车零部件采购工作需要采购员具有一定技术水平和业务能力，需要对产品技术以及质量标准有正确的认识，具备强烈的责任意识，因此需要合理安排策划采购人员的上岗条件，进行岗前、岗中培训，提高其素质能力，能够在采购过程中处理好质量问题，避免给汽车企业造成经济损失。做好采购人员的奖惩工作，提高采购人员工作的积极性以及责任感。

5、明确零部件采购质量管理程序

汽车零部件采购质量管理工作的开展需要明确相关部门的质量管理责任，完善质量管理程序，使汽车零部件采购质量管理更加程序化，使采购零部件工作能够受到严格的控制。采购质量的管理并不只是采购部门的工作，还需要技术部门、质量管理部门的配合。需要根据汽车企业的情况，对采购质量管理的责任进行明确的划分，相关部门的质量管理工作需要相互配合，保证零部件采购的质量能够在控制中。企业需要严格按照质量管理程度进行采购，各部门根据自己的责任开展工作，并严格按照程序进行，禁止跨越任一环节进行采购质量控制。通常来讲，采购部门制定采购计划，并开始实施采购质量管理程序，保证采购零部件的验证以及供应商的评价等都在控制中。质量管理部门主要是对采购的零部件进行质量的审核，做好进货检验工作，对供应商的质量水平进行核定。技术部门主要是对零部件的质量影响情况进行分类，检验部门对送检样品进行检验、出具相应的鉴定报告。

6、强化零部件供应商的管理

企业与零部件供应商之间的合作是零部件采购质量管理中的重要内容，很多汽车企业将注意力放在零部件的入库检验上，采购零部件的质量不能做到适时控制，供应链上的企业也不能同步进行。因此需要强化对零部件供应商的质量管理。选择供应商要明确供应商的技术能力水平、价格、质量、服务等，对供应商的年度业绩、信誉以及供货等进行明确。对供应商的信息进行全面的调查、访问，了解供应商的信息，与供应商的负责人进行交流。为了保证零部件供应商能够一直满足企业的需要，需要加强与供应商的质量合作，保证零部件的生产过程也满足质量要求。明确合同中的质量控制内容，并制定全面的质量管理计划，将供应商的设计、工艺以及质量能力等进行全面控制，对供应商进行定期或不定期的监督考核，全面考察供应商的能力，对于发现的问题要求其立即整改[9]，保证零部件的质量。社会经济的不断发展与变化，汽车企业的内部以及外部环境也会发生变化，供应商也一样，因此企业需要明确其变化，并要求供应商及时汇报情况，对报告进行鉴定，对供应商进行动态化管理，建立灵活的供应关系，促进零部件质量的有效控制。结束语社会经济的快速发展使得交通行业也迅速进步，汽车成为人们首选的交通工具。近年来，我国的汽车产业实现了良好的发展与进步，汽车以及零部件产量已经居于世界首位。汽车零部件的采购对于汽车制造企业来讲是十分重要的工作，并起到至关重要的作用，应加强零部件采购的质量管理，提高零部件的质量，保证汽车企业产品整体质量的实现，能够在竞争中占据优势地位。

作者:章银霞 单位:东沃（杭州）卡车有限公司

参考文献：

[1]王淑清.供应链环境下的汽车零部件采购管理探析[J].物流技术(装备版),2012,12:67-69.

[2]毕文栋.汽车零部件采购管理的研究[J].中国科技投资,2012,24:200.

[3]毕文栋.关于汽车零部件采购管理的研究[J].中国高新技术企业,2012,26:132-133.

[4]李文丽.汽车零部件企业实施质量管理体系的思考[J].山西科技,2011,04:54-55+60.

[5]颜玲凤.汽车零部件企业中的质量管理问题[J].中外企业家,2014,33:206.

[6]尹秀杰,周爽.汽车零部件开发过程中的供应商质量管理[J].品牌,2015,05:93.

[7]姚凯.汽车零部件质量管理多方面分析[J].科技风,2010,22:91+94.

供应商管理体系的建设范文第5篇

[关键词] 汽车 制造企业 供应商管理

汽车工业代表着一个国家制造业发展的水平。从全球各国汽车销量上看，美国排名依旧保持第一。美国汽车工业集中在底特律及其周围五大湖区各州，这里集中有美国三大汽车巨头：通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯特汽车公司，其汽车产量和销售额均占全国总数的80%左右。汽车制造企业在加强销售和客户管理、企业内部管理的同时，逐渐将注意力转向了采购和供应商管理。九十年代世界主要汽车制造商普遍认为通过良好的供应商管理可在新一代汽车实现削减30％成本的目标，并加强了供应商管理。

一、美国汽车巨头的供应商管理体系

美国的汽车巨头都很注重供应商管理，主要表现在以下几个方面：

1.供应商数据库。供应商管理首先要从采购的数据与结构着手，清理采购数据，优化采购目录，标准化物料编码，丰富采购条目的描述，从而实现采购业务基础的优化，加速和实现搜索、查找、优选、替代、交叉索引等采购环节，也为各项采购业务的分析、绩效考核、持续改进提供有效的数据基础。在福特公司，一度由于部件激增带来的巨大复杂性，给福特带来了约10000 美元的损失，还不包括容量占用成本。为了降低成本和提高效率，福特采用了供应商关系管理（SRM）软件来优化其采购基础，缩短了采购时间、获得了较高的投资回报。

2.供应商综合评价体系。供应商综合评价系统的主要内容是为核心企业提供一套综合、全面的供应商评价方法。美国的汽车巨头都有自己的一套供应商综合评价体系。它具有高效性，及时性，动态性的特征。例如在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。

3.供应商激励体系。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。美国的汽车巨头主要采用订单激励，开辟免检通道，商誉激励等对表现优秀的供应商,通过信息平台进行,以获取广告效应。例如福特设立了Q1奖，这个奖项的设立旨在激励供应商长期、稳定地提供高质量的产品。获得Q1奖意味着供应商以其稳定的产品质量水平获得福特汽车公司的表彰与认可。另外，通用汽车公司的供应商在购买其生产的汽车时会享有一定的折扣。

4.与供应商合作体系。有关机构对《财富》 排行前1000家公司的研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。美国的汽车巨头在采取措施帮助供应商降低成本的同时，也使供应商介入到新产品的设计，开发。例如福特公司组建了一个专家组，这个专家组主要是帮助供应商改善其生产经营。戴姆勒・克莱斯勒在产品设计之前根据能力选择供应商，赋予供应商设计某一特定部件和系统的职责，从而加快了开发进程。

二、借鉴美国汽车巨头供应商管理，发展中国汽车制造企业

目前我们汽车行业的平均利润正在急剧下降，国内车价却远远高于国外的同类型车。采购成本占汽车制造业销售收入的比重为50%到60%, 占一辆车总成本的比重约为80%，所以采购成本是汽车制造业成本控制中的核心部分。先进的供应商管理体系在降低采购成本方面有很大的作用。因此，我国汽车制造企业可以借鉴美国汽车巨头的经验，结合我国的国情，找到自己的发展道路。

1.加强信息技术建设。我国汽车制造企业可以像美国汽车巨头那样采用SRM系统或者请专业的软件开发商为其设计一套公司内部的局域网和与供应商共享信息的网上门户。使公司内部可以方便，快捷的查询到有关供应商信息的情况。也使供应商与制造商之间可以进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2.建立供应商评价体系。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如汽车制造企业可以采取QSTP加权标准，即供货质(35%)、供货服务(25%)、技术考核(10%)、价格(30%)。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。对于评价结果很差的供应商应当考虑与其终止合作关系。

3.构建激励体制。汽车制造企业应当构建激励体制。对供应商实施有效的激励，有利于增强供应商之间的适度竞争，降低公司采购的风险。在考虑采购物资的特性和供应商基本情况的基础上，汽车制造企业可以采取诸如延长合作期限，增加合作份额，增加物资类别，颁发证书或锦旗，现金或实物奖励等正的激励方法。也可以采用负激励的方法。

4．加强合作伙伴关系。我国汽车制造企业应当改变以前与供应商的竞争合作关系，建立战略伙伴关系。核心企业可以与供应商共同开发新产品，生产及规划上进行统筹一体化管理，同步规划，同步实施，同步发展。汽车制造企业还可以实施“供应商削减成本”计划。在不侵蚀供应商利润的情况下，帮助供应商和公司削减成本。

参考文献:

[1]Jack Tu：美国汽车工业简介.盖世汽车, 2007-04-04

[2]David Sedwick.：Makers Squeeze Parts Costs[J].Automotive News，January 15,1996

[3]陈兵兵：汽车行业的上游供应链管理[J].电子商务世界，2004年8期

[4]省略/

[5]省略/

[6]马士华：供应链管理[M].机械工业出版社，2005-08