成本控制主要内容

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成本控制主要内容范文第1篇

关键词：企业：成本：控制与管理：策略

Abstract: the cost control and cost management in production and management process of enterprise always pay attention to the consciousness of cost, the cost control and management of the work, not only need before, during and after the event, control and manage the cost, but also according to their own actual situation, take measures to fully control, scientific analysis and assessment of cost control and management etc..

Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

成本控制和成本管理是企业不得不面临的重大问题，特别是当前环保力度的加大和资源的紧缺，这更要求企业在生产经营过程中时刻注意成本意识。从企业的角度来看，成本控制和成本管理不仅仅是降低成本，而是立足于企业生产过程的前、中、后三个过程，只有在这三个过程中始终注意成本意识，就能尽量的减少资源的浪费，从而实现利润最大化的追求目标。

一、企业的成本控制与成本管理的主要内容

成本控制和成本管理是企业在生产经营过程中始终都要关注的重要因素，因此，企业的成本控制与成本管理的主要内容也就分为事前控制、事中控制和事后控制三个方面，同时这三个方面也是企业成本控制和成本管理的主要内容。

事前成本控制与成本管理

事前控制与管理是企业在生产产品之前对相关因素的综合运用与协调。是企业成本管理的必不可少的环节，这一环节主要涉及到主要内容有；产生的市场发展前景，特别是新产品的发展前景；事前资金准备；同行业对该产品的研发状况；生产环节的管理等等，如果能在事前科学的制定成本使用计划，在产品的研发、市场投放、市场调研等各个环节就能较多的节约成本，实现控制与管理成本的目的。反之，如果事前企业不能认真的做好这些方面的准备，就会在产品研发的过程中，或者产品投入到市场后就会出现种种问题，而出现问题后就意味着需要用资金去解决，因而就不能做到成本控制与管理了。由此可见，事前控制与管理对企业成本有着重大影响作用。

事中成本控制与成本管理

事中控制与管理就是企业在事前预备的基础上，在产品研发、投放市场等环节的过程中具备成本意识，最大限度的减少资金使用，以达到控制和管理成本的目的。事中控制与管理的内容较多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制资源消耗；控制生产费用；控制人工成本等。对于企业来说，事中控制与管理是做好成本节约的重要环节，如果企业在事中没有较好的把握住成本和资源的适用，最后的结果只能是浪费资源，进而增加了成本。反之，如果企业根据事前计划，在产品的成产、经营、消费、运输等环节中用最小的资源去做到了最大的工作，那么就意味着成本得到了控制与管理。

事后成本控制与成本管理

事后控制与管理是降低企业成本的最后环节，是对成本控制与管理的具体延伸与反馈。如果企业不重视事后成本控制与管理，企业就会对整个成本运行过程中出现的问题无法判断，找不出产生问题的原因，因而也就不能解决问题。在这一环节里，企业所要做的工作主要有；评估整个成本运行过程；反馈整体意见；对比事前计划，发现存在的问题，并找出问题的原因；采取相关措施以解决问题等。由此可见，这一环节对于企业认真反思整个成本控制与管理的过程，进一步改进工作有着重大的指导作用。

二、企业加强成本控制与管理的具体策略

从上面的分析中可以看出，企业要想切实加强成本控制与成本管理，就需要密切注意成本事前计划、事中控制与管理、事后及时反思。根据实施成本控制与管理的主要内容，企业可以采取以下措施进一步采取一定的策略，从而推进成本控制与管理工作的进步。

一是实施全面控制。由于成本控制与管理贯穿于企业整个的产品生产的所有环节，因此，对于企业来说，首先要健全资金使用制度，包括企业收入制度、支出制度、会计管理制度、财务公开制度等，这些制度的确定，为企业进一步量化、细化管理提供制度支持。其次，企业要在全体员工心目中树立成本控制与管理的优良意识，教育每一个员工要节约资源、节约成本，特别是在关键岗位上的员工，企业可以与他们签订成本控制与管理责任状，督促他们以成本节约为荣。再次，企业可以制定相关的奖惩制度，特别是要注重对节约成本意识较强，且在工作中做出了突出贡献的员工一定的物质和精神奖励，鼓励他们再接再厉。对于那些肆意破坏资源、浪费资源，浪费成本、诊治反对成本控制与管理的员工一定的惩罚。通过采取奖惩并重的方式激烈广大员工在企业的全面控制下，形成良好的成本控制与管理的整体氛围。

二是寻求企业发展战略与成本控制与管理的契合点。从整体目标上来看，企业的最终目标并不是为了节约资源、降低生产成本，而是通过这种方式实现企业的总体战略目标。从这一角度来看，企业成本的控制与管理要与其自身的发展战略密切结合起来。对此，企业可以从以下几个策略出发，来寻求自身发展战屡和成本控制与管理的契合点。首先，把成本控制与管理当做企业自身发展战略的一个重大手段。对于这一点，广大企业都能深刻的意识到，但是在实际运行过程中，虽然企业的领导干部比较重视，但是广大员工却缺乏成体意识，而看不到成本控制与管理对企业未来发展战略的重要性。对此，企业一方面要对员工加大教育，教育他们个人的未来发展融入到企业的发展战略中去，另一方面，企业也要切实的用自身发展战略来为员工制定职业发展规划。其次，企业在进行成本控制与管理前要正确分子自身的发展战略，不是一味的为了发展战略而控制成本，而是科学合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制与企业发展战略的相符合。不能在该需要利用成本的情况下而一味的减少成本，从而影响了企业的整体发展战略，这对于企业来说是得不偿失的。再次，企业要把利润的最大化融入到自身发展战略中去，企业的发展战略不仅仅是需要实现未来的发展大计，更重要的是在每一次生产活动中实现利润最大化。但是这并不意味着放弃成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企业只有真正做到成本控制与利润最大化、利润最大化与企业发展战略高度一致的基础上才能最终实现成本控制与管理、利润最大化和企业发展战略的高度融合。

三是加强成本分析与成本考核。通过对成本的分析和考核，企业可以深刻的掌握到成本控制与管理的实际情况，并通过分析和考核的结果采取积极措施，改进今后的工作。具体来说，企业要做到四个方面的工作。首先是要做好事前成本分析与考核；企业在生产产品前，要对成本进行密切关注，分析可能存在的问题，并制定预防方案，这对于以后的环节产生积极重要的作用。其次是在事中严格控制成本的适用，尤其是要减少不必要的开支或事前没有计划的开支，这一过程是操作过程，因为也就是整个成本控制的关键环节，这一环节做好了，基本上也就达到了成本控制与管理的目的。再次是要在事后进行成本分析，特别要是要进行考核。分析问题产生的原因，及时制定相关的改进措施。对于考核优秀的员工要给予一定的奖励。四是要采取科学合理的分析与考核方法，对此，企业要以产品生产的整个过程为依据，特别是要以成本控制与管理的实际情况为依据来分析和考核，如采取领导总体评议、同事评议、个人评议和会计核算信息考核的方式予以考核整个成本控制与管理的方法等。

三、结语

随着企业规模的不断扩大，企业也因此面临着成本控制与管理的挑战。因此，分析成本控制与管理对企业的发展有着重大意义。通过以上分析可以得出，在企业发展过程中，企业要做好成本控制与管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制与管理好成本，而且还要根据自身实际情况，采取全面控制、科学分析和考核成本控制与管理等相关措施，只有这样企业才能在越来越激烈的竞争中节约资源，立于不败之地。

参考文献

成本控制主要内容范文第2篇

关键词：电力企业；在建工程；成本控制；措施

1 引言

当前，电力企业得到了快速的发展。电力企业的工程建设数量和规模都不断扩大，为了使在建项目工程造价得到有效控制，就必须要重视对在建工程项目的建设流程和其建设成本进行管理和控制，采取优化的目标成本控制方法，降低成本。电力企业具有较强的管理和技术实力，在建工程项目的成本控制成为企业管理的重要经济指标，要提前将在建项目的成本进行控制和预防措施，通过节能降耗来提高企业的经济利润。电力企业的在建工程施工面临着复杂的外界环境，有要面对着原材料成本和员工工资上涨的压力。为此，电力企业要严格按照科学管理进行成本控制操作，要动员全体员工，提高成本控制责任意识，加强施工过程的动态管理，进行工程项目的成本控制目标分解和细化，根据在建工程的具体实际情况和环境，管理人员应创新多样化的方法进行成本控制，以提高电力企业的市场竞争力。

2 电力企业进行在建项目成本控制具有重要的现实意义及存在的问题

当前，在市场经济激烈竞争的环境下，电力企业应对在建工程项目的成本进行有效的控制。电力企业在建工程成本应包括施工过程中的所有成本费用，并且与设计电力企业在建项目的内容相关，同时也与在建工程所在地区的经济状况有关。电力企业进行在建项目成本控制能够更好地适应市场经济的竞争环境，促使建设工程成本得到有效管理，能够得到真实的工程建设成本，为以后的施工管理做好相关资料准备，提供借鉴的标准。在建项目的工程管理质量决定了电力企业的信誉和经济效益。因此，电力企业进行在建项目成本控制具有重要的现实意义，直接制约着和影响企业在市场经济中的生存与未来的发展。

电力企业进行在建项目成本控制存在的问题包括：一些项目单位缺乏应有的市场经济竞争意识，不按照科学的项目管理流程进行规范管理；对于成本意识淡薄；成本控制与管理的内容和范围比较狭窄，缺乏技术成本管理或者全程管理。

3 电力企业在建项目成本控制的原则及主要内容

3.1电力企业在建项目成本控制的原则

为了实现对电力企业在建项目的成本进行合理确定与控制，管理人员应依据以下几个原则来实施成本控制。

3.1.1 重视对在建项目的不同阶段进行成本计价和控制

电力企业在建项目具有规模投资大、施工周期长、物料耗费大，管理决策复杂，管理责任比较大。因此，为了能够明确在建项目的施工成本，就应重视对在建项目的整个过程的不同阶段进行成本计价和控制，这样才能精细化每个施工阶段的建设成本，达到科学性和合理性。

3.1.2 做好在建项目成本的事前控制

很多建设项目缺乏对项目成本的事前控制，往往导致建设后期超出预算，远远超出投资计划额，导致经济效益亏损。因此，电力企业的在建工程项目必须要进行项目成本的事前控制，创新成本控制的管理方式和方法。

3.1.3 在建工程成本的全过程控制

电力企业在建项目的成本控制要贯穿到项目的整个过程和各个环节，要实现全过程成本控制的管理方法。并且将控制成本的重点放在在建项目的不同阶段上面，例如，项目决策阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工验收阶段。

3.1.4在建项目必须实行全程监理和控制

电力企业在建项目的成本控制要实行全程监理和控制，这样才能保证建设质量和获取经济效益。通过全程监理能够促使工程项目满足设计规范，并且合理地可控地降低建设项目的成本。

3.2电力企业在建项目成本控制的主要内容

当前，电力企业在建项目成本控制的主要内容包括，合同管理成本控制，在建工程阶段成本控制，工程项目结算阶段的成本控制。合同管理成本控制能够主动发挥建设项目的成本控制，如工程量核定方式、工程款支付方式等等。电力企业的在建项目成本控制管理人员应重视对合同管理成本的控制、内容、以及风险防范。在建工程阶段成本控制方面主要包括施工人员的作业费、材料费、以及设备租赁费用等等。此外还包括施工现场的技术管理成本，涉及到施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等管理工作。再有，进度成本控制涉及工期、资源供应等成本。工程项目结算阶段的成本控制主要包括财务成本，资金支出调度成本，财务结算成本等。

4 电力企业实现在建工程成本控制的方法

4.1 加强施工的全程成本控制

首先，要优化组织施工方案，进行项目和方案的经济技术分析比较，选择最优的成本低的施工方案。其次，要将在建项目的成本控制进行责任细分。要通过各部门的管理内容和承担的责任合理优化资源，降低各项成本。再次，要借助信息科技，提高控制成本的现代化技术手段，增强工作效率。最后，要开展成本核算，明确员工的成本控制任务和风险，并实现成本控制的激励机制，要实现全员控制、动态控制。

4.2 完善在建工程的管理制度和提高管理水平

在建工程的管理水平应不断进行改善和提高，这样才能有效地控制在建项目的成本。首先，要设立监理（含造价监理）制度。这样能够科学地控制成本。实行“限额设计”方法，促使设计成果实用、先进而且成本合理。其次，要加强技术经济分析，研究项目节约成本的可行性。再次，要根据在建项目情况实行市场机制的动态控制，并及时采取纠正措施。最后，对在建项目的管理要体现技术性和经济性。要设立工程咨询机构，为建设项目成本控制提供专业化的工程咨询服务。对于项目施工资料进行规范化管理，加强资料的积累与分析工作，这样能够为在建项目降低成本提供准确信息和依据。要加强在建工程的工程审计，发挥其在成本控制中的职能。要合理安排工程项目审计的工作分配，要避免时间集中，带给审计人员过多的工作任务。要通过工程审计发现工程量工程取费标准的问题，才能采取措施及时整改。同时，审计部门要提高审计质量，保证工程结算审计工作的正常，实现对电力工程设计、概算，预算、施工结算等全方位的审计，这样才有利于在建工程成本控制。在建工程成本控制管理人员要加强选择合适的施工队伍、完善材料采购，以及加强合同的规范管理，这样才能有效降低建设项目的成本。

5 结论

通过对电力企业实现在建工程成本控制的有效措施的分析和研究，得出电力企业在建工程一般地处偏远，要根据具体的施工环境进行工程成本的控制。管理者要制定好成本控制方法，促使施工的各环节能够加强成本管理，各部门紧密协作，提高管理效率降低工程管理成本和节约施工成本。涉及到在建工程的现场管理时，要组成具有懂得基层事务、懂技术和管理人才的项目组，及时解决在建工程中出现的问题，通过最优方案来进行控制成本。电力企业在建项目成本控制与项目建设周期有直接关系，在此建设周期中，管理人员加强自主管理，要根据工程建设进展，动态地控制建设成本。

参考文献

[1] 李志明.项目化管理在工程成本控制中的应用探析[J].科技创新导报. 2012，（03）

[2] 孙莉薇. 探讨如何控制电力工程的造价[J]. 科技促进发展（应用版）. 2011.（04）

成本控制主要内容范文第3篇

中小型民营企业成本控制的途径和方法的研究

1)说明本课题的理论、实际意义

理论意义：中小型民营企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存和谋求发展壮大，除了技术领先，资金较充沛之外，管理在其中起到越来越重要的作用，成本控制水平的高低直接影响到企业管理水平的高低，而成本控制恰恰是企业管理活动中永恒的主题。科学的组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存，发展壮大。中小型民营企业成本控制有利于改善、提高企业的经营管理水平和更好的适应当今竞争激烈的市场变化。不断引进先进的成本控制理念和方法是企业管理者水平的重要途径之一，企业只有不断进行成本控制创新，才能获取竞争优势，更好地适应市场的变化。

实际意义：成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提高企业管理水平，增强企业的核心竞争力。现今市场多数是买方市场，每一个细分市场都有众多企业竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素，企业只有不断加强成本控制才能提高企业的竞争能力和获利水平。中小型民营企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标和提高中小型民营企业的经济效益和社会效益。只有从企业产品的设计、生产、交货等基本活动以及对产品起辅助作用活动等全方位分析挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。成本控制的创新可以改变陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进新的先进的成本管理和科学合理的核算方法，才能寻求更好的降低成本的途径，为企业创造更多利益，取得更好的经济效益和社会效益。

2)综述国内外有关本课题的研究动态和自己的见解

国内研究动态：以来，在改革开放的总方针下，我国的成本控制工作得以迅速发展。二十余年来，我国成本控制改革取得了丰硕的成果，标志着我国成本控制已经进入了新的阶段，主要有以下几个方面：第一是在观念上有了很大的改变。人们开始慢慢认识到进行成本控制改革应该认真学习借鉴经济发达国家的有效管理方法和突出经验，打开眼界，为我所用，同时结合我国现行的国情，加以吸纳和改进。第二是成本控制不断加强技术进步，成本控制渗透到成本管理的各个环节。我国一些企业在开展目标成本控制时把目标成本作为价值的目标，从而使成本控制目标不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了有效途径。第三是成本控制推行了责任成本制度。责任成本制度是在企业内部通过划分成本责任单位，实施责任目标成本控制，对企业内部各责任单位的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度。第四是在成本控制中引入战略控制思想形成战略成本控制。中小企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本控制阶段。

国外研究动态：成本控制理论的发展经历了一个较长时间，它从事后控制到事中控制，再到事前控制的逻辑演进过程。第一阶段---以事后分析利用成本信息为主的成本控制阶段。这一阶段较为漫长，大约从19世纪初到20世纪初。第二阶段---以事中控制成本为主的成本控制阶段。这一阶段大约从20世纪初到20世纪40年代末，其主要标志是标准成本控制方法的形成和发展。第三阶段---以事前控制成本为主的成本控制阶段。这一阶段大约从20世纪50年代初至今，这一阶段形成的成本控制理论与方法主要有目标成本控制法、责任成本控制法、质量成本控制法、作业成本控制法等。

自己的见解：中小民营企业，在整个经济体制中占有重要地位，而大多数中小民营企业中成本控制模式不够科学，对成本控制不够重视。而目前市场经济又处在非常危险的金融危机中，成本控制仍然是企业获得利润和发展的重要话题，金融危机给中小型民营企业造成了严重的打击，只有通过加强企业成本控制，最大限度的积累资本，建立合理有效地成本控制制度，抓住机遇，化危为机，从危机中突围出来，使企业的成本控制不断完善，这样才能使企业广泛参与竞争并不断地发展壮大。

课题的主要内容：

一、成本控制的含义

二、成本控制对中小型民营企业的重要性

三、中小型民营企业成本控制的主要内容

(一)生产成本控制

(二)运营成本控制

四、中小型民营企业成本控制存在的问题和缺陷

(一)企业缺乏严谨的科学管理制度

(二)企业之间信息传递混乱

(三)成本控制的程序和机制存在不足

(四)成本控制范围过窄，管理难以到位

(五)缺乏战略眼光

五、加强中小型民营企业成本控制的方法和途径

(一)建立严谨科学的管理制度

(二)合理设置并建立创新型的成本控制模式

(三)通过标准成本核算方法进行差异分析

(四)将成本控制范围向企业整体价值扩展

(五)增强并使用新的竞争战略

研究方法：

1.文献资料法：通过阅读大量与成本控制有关的资料，结合自己学习的知识和对过去的研究进行综合比较分析，借鉴其经验，实施自己的创新研究。

2.比较研究法：通过往年的一些关于成本控制的经典案例进行对比分析，运用自己的见解，研究成本控制的途径和方法。

3.举证法，通过分析中小企业成本控制在生产经营中的实际意义，得出成本控制在中小型民营企业中的重要性，运用成本控制来降低成本，提高企业的利润，使企业利益最大化。

完成期限和采取的主要措施：

完成期限：

2012年6月10日—6月15日：在指导老师的指导下选题开题并撰写开题报告

2012年7月10日—9月1日：完成初稿

2012年9月5日—2012年11月30日：在指导老师的指导下修改毕业论文，完成第三稿

2012年12月1日—2013年3月30日：毕业论文定稿，修改论文直至定稿

2013年4月25日：毕业论文答辩

采取的主要措施：文献收集、阅读期刊杂志、上网查阅资料

主要参考资料：

[1]陈冬妍.谈企业成本控制[J].煤炭技术，2002；3

[2]任多魁，胡中艾.成本会计学[M].太原：山西经济出版社，1995

[3]鲁亮升.成本会计[M].东北财经大学出版社，2005

[4]易佩富.浅谈中小型企业的成本控制[J].资产与产权，2003；5

[5]侯雪筠.中小企业内部会计控制及其会计制度建设[M].北方经贸出版社，2004；8

[6]杜晓荣，路庆春.成本控制与管理[M].清华大学出版社，2007

[7]于富生，王俊生.成本会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2006

[8]刘恩，秦书华.企业财务成本控制技术[M].北京：中国经济出版社，2004

成本控制主要内容范文第4篇

 

我国现行供水价格定价体系明确表达了“价格=成本+利润”的关系。由于供水行业的特点决定了在外部经济环境变动不大的情况下，售水量将保持相对稳定，所以一旦价格确定，利润来源的主要途径只有降低成本。成本既是定价的基础又成为影响利润的关键因素。供水行业的成本控制从二十世纪九十年代初期提出“降本增效”，经历了“口号管理”、计划成本控制，到目前的全面预算管理阶段，效果突出，成绩斐然。但随着全面预算管理的不断推进，当非产品生产性成本下降到一定期间后，如果成本控制的重点没有逐步转向生产性开支，则控制成本势必感到力不从心，降无可降。要怎样突破瓶颈，在保证正常生产经营的前提下持续、合理、科学的控制成本是本文重点探讨的问题。

 

一、供水企业成本结构

 

1.运用作业成本理念，建立环节控制体系

 

在作业成本法下，通过对作业成本池的确认、计量，分配总资源，实现科学计算产品成本，优化产品结构。供水行业的售水量及售水结构由市场决定。因此，我们的重点不在“以计算各售水产品的精确成本定优劣”，不以“成本”论成本，而是通过运用作业成本理念分析各作业环节的成本动因和成本耗费来寻求控制和改善成本的途径和方法。

 

因为供水企业有清晰的制水、供水、营销服务等作业环节，有利于确认主要作业，明确作业中心，建立作业成本控制体系。

 

通过分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因，并对各项作业资源耗费跟踪管理，抓住资源流向成本对象的关键，揭示哪些资源是必需的，哪些资源需要减少，哪些资源需要重新分配，引导管理人员注重成本发生的过程及原因，采取改进工艺设计、技术创新等措施，尽可能降低必要作业的资源耗费，杜绝不必要的作业资源浪费，从而达到成本控制的目的。

 

2.设立目标成本，科学制定单位消耗定额和标准

 

供水企业成本管理模式一般采用“先确定目标利润，再确定目标成本”程序。在整个目标成本的制定、分解、考核过程中，对不同的成本项目规定各种单位消耗定额和标准尤其重要，科学制定单位消耗定额和标准是有效控制目标成本的关键。

 

首先，定额和标准可参照行业标准科学制定。例如，电耗、矾耗、氯耗参照建设部颁布的行业标准和同行业平均先进水平，根据单位电耗和单位制水材料消耗乘以制水量确定电费和制水材料的总成本，成本与单耗定额不能脱节。其次，属于本企业可灵活控制的定额标准可以参照历史数据详细测算后由领导层定夺。例如：办公用品的消耗定额和标准可以按照××元/人/年制定，年办公费=人数×办公用品单耗。再次，建立完善的定额、标准数据库，以定额和标准作为控制分析成本的依据，通过事前制定定额，事中按定额进行控制、事后按定额计算和分析差异的过程，促进企业降低成本。

 

3.有的放矢，对成本项目实行重点控制和例外管理

 

按照精细化管理原则，成本项目可以细分为成百上千个，在众多的成本项目中如果每一个项目都投入相同的时间和精力，势必造成有的项目管理不到位、执行不彻底，有的项目又控制过度，浪费资源。因此，分清主次抓重点，关注异常管例外是提高成本控制效率的有力措施。

 

对于酌量性控制的支出和适度控制的支出项目一旦年度定额和标准确定，其控制程序可以相对简化，适当关注，但总成本占比较大或总支出绝对值较大或对长远发展影响较大的项目要重点关注。例如：修理费和折旧占供水企业总成本的25%左右，是需要高度关注的项目，对这些项目要深度分析，挖掘根本，跟踪控制。

 

根据例外管理的原则，我们对于控制标准以内的问题，不必事无巨细，逐项控制。而应着重关注于偏离计划和预期效果的事件以及不正常的成本差异。一般有以下情况：一是成本差异额较大的事项;二是经常出现差异的事项;三是可避免的原因引起的性质严重的事项;四是影响公司决策的事项。对于这些例外事项，我们要分析原因，并及时作出反应，集中力量抓主要矛盾，从而提高成本控制效率。

 

4.建立完善的成本考核制度，形成成本控制的闭环

 

供水企业普遍采用全面预算管理作为成本控制的工具，因此全面预算管理的考核理应成为成本考核的主要内容。但全面预算管理考核是企业存在的控制难点。只有正确把握成本考核方向和掌握成本考核力度，形成“制定标准—执行标准—检查考评”的成本控制循环系统，每经过一次循环，成本控制标准都应有所改善，成本控制手段也应更加科学。使成本考核变被动为主动，更具有实际意义。

 

(1)分清责任中心。属于该责任中心的成本一定是其通过一定方式可知晓的;是其能够对发生的的成本准确计量的;是其通过自己的行为调节和控制的。例如制水材料的耗费由价格和耗用量决定，对水厂而言只能控制其用量，而不能控制其价格，所以考核水厂是只能用耗用量作为考核内容，制水材料的价格考核则要划归生产采购部门。

 

(2)编制和修订预算考核成本。考核工作不是要等到预算执行完毕后才进行，需要在执行前收集行业标准和历史数据根据预定产量、消耗定额等，结合实际生产经营情况编制和修订预算考核成本。这个步骤对以绝对值考核的预算项目尤其重要，是整个管理考核的基础。

 

(3)把技术指标作为考核体系有益的补充。传统预算考核一般只考核可比产品成本预算完成情况的绝对值，缺乏科学性和公正性。可以在考核体系中补充指标(生产设备利用率、完好率、设备故障停机率、管网抢修率、原材料利用率等)，与单位定额标准互补，成为考核的主要内容。

 

5.集思广益，挖掘潜力，让员工成为成本控制的生力军

 

成本控制需要理念、管理和技术的同步提高，这些都需要员工的创造和执行。员工的思想就是企业的剂，它的每次闪光，都推动企业的前进。一个在工作岗位干了十几年的老员工，可以根据积累的经验提出工艺改进和流程优化，一个新进员工也可以用新思想、新理论发现实际工作的缺陷。企业要善于激发员工潜力，鼓励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理建议等创新活动，集思广益，用员工智慧创造企业财富。

 

成本控制是长期工程，不在朝夕之功。需要从建立、健全基础资料开始，以全面预算管理为核心，以科学的定额、标准为控制标杆，以作业成本理念为控制手段，以有效的考核体系为动力，全体员工上下同心，实现供水企业成本控制的长效机制。

成本控制主要内容范文第5篇

关键词：流程制造企业；流程ERP；成本控制；作业成本法

一、流程制造业ERP系统的特点

产品结构比较简单，物料数量和层次较少，设计变更极少。在流程制造业ERP中，通常采用配方的概念来描述产品结构，其含义除了进行物料计划以外，还可用作企业考核的技术指标。

流程企业针对市场需求量大、稳定的产品，采用大批量生产来降低成本，增强企业竞争给销售提供支持。作为流程企业生产计划的依据，主要是来源于全年度的订单以及市场预测。在主生产计划与作业计划之间，不像离散行业ERP，有“工作令”（work order），而是只有指令计划下达。另外，随着生产计划的下达，同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。

由于流程制造业企业是大批量面向库存进行生产，成本核算通常采用分步结转法，费用的分摊范围随企业自动化程度的提高，将越来越小，并变为直接计入，与生产管理结合起来。

二、流程制造业ERP成本控制的主要内容

（一）产品生产成本的控制

产品生产成本是企业全部成本的主要组成部分，对全部产品成本水平的高低起着决定作用。因此，产品生产成本控制是成本控制的主要内容。流程ERP中生产成本的控制从以下三方面进行：

1、直接材料成本控制。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占70%左右，因此是生产成本控制的重点。流程ERP中直接材料成本控制首先区别产品生产用的材料种类然后确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格，制订出标准成本。

2、直接人工成本控制。流程ERP中的直接人工成本的控制分为“量”和“价”两个方面。“用量”是指人工工时，称为人工效率，“价格”是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。

3、制造费用控制。流程ERP中制造费用的标准成本是按部门分别编制的。各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。

（二）期间费用成本控制

在企业里，管理费用、销售费用和财务费用都不计入产品成本，直接列入当期损益的期间费用。对于这一类费用的控制就不能像生产成本那样分为“价差”和“量差”来进行控制，应采用预算控制和审批控制相结合来进行。

1、采购成本控制。企业采购存在的最大问题就是回扣，这部分成本是由企业承担的。流程ERP可以将采购透明化、制度化、公开化，有助于企业管理。有了ERP系统中的庞大数据，可以轻松地从中调出同一商品不同供应商的报价。

2、库存成本控制。库存太多将会浪费大量的成本，这不仅仅是资源的浪费。流程ERP中的物料需求计划就是企业所需的物料在需要的时间和地点，以恰到好处的数量到位。它对生产部门和供应商都有一定的作用，以此减少成本。

3、销售成本控制。企业实现销售成本控制的关键在于如何控制分销网点的库存结构。借助ERP系统就可以对分销网点的库存结构进行有效、及时地控制，从而实现销售成本的控制。

（三）产品的质量成本控制

流程ERP中的产品质量成本控制主要包括两方面的内容：预防和检验成本；损失性成本。这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系，是相互矛盾的一对成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成正比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。现代流程型制造企业ERP中的具体实现通常采用的是公式法。

三、ERP下的现代成本控制模式探讨

传统ERP中应用作业成本法对成本控制是对整个作业链、价值链的控制，以达到系统成本最低。本文将在现有的ABC/ABM基础上探讨一种基于作业链的改进型作业成本控制思想，通过在流程ERP系统中添加作业需求计划和作业成本计划、认定增值作业和消除不增值作业、分析标准作业成本与实际作业成本的差异、业绩评价等方法来控制成本。

（一）在流程ERP中添加作业计划以实现对作业成本的控制

在标准的ERP计划系统中，通常的做法是根据主生产计划产生物料需求计划，形成对物料采购、库存的控制，但是随着高科技企业中制造费用在产品成本中所占比例的日益上升，材料在产品成本中比重的日趋下降，对制造费用进行控制的重要性己经超出了直接材料，现有ERP系统中如果没有像物料需求计划等类似的计划来对制造费用加以控制，则需将作业成本计划融入ERP的计划中以实现对作业成本中占很大比重的制造费用的控制。

当一件产品设计好后，可以产生一个产品结构表（BOM表），依据BOM表和主生产计划可以产生物料需求计划。同理，当一个标准的作业集设计好后，可以产生一个作业清单（BOA），由于在BOA上，作业与成本对象存在对应关系，因而依据BOA表和主生产计划就可以产生企业的作业需求计划。通过作业计划，可以得出花费作业的数量和花费作业的时间以及这些作业所消耗的成本，最终得到一个以作业成本法为基础的成本计划。同时，把作业计划分配到企业的价值链上，就使得ERP系统不仅能控制企业的物料需求，还能对企业的生产作业活动和企业成本进行控制。作业成本控制逻辑结构图如图1所示。

（二）建立作业中心认定增值作业，消除不增值作业

首先，在熟悉生产流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心。其次，认定增值作业和不增值作业，并计量每项增值作业成本、不增值作业成本。最后，努力消除非增值作业，降低非增值作业成本。一般企业的各种加工作业、装配作业等都是增值作业，而大部分的仓储、搬运、维护、检验、整理、分类、清洁、因质量不合格而进行的返工、修理，以及销中任一环节的等待、延续都属不增值作业。

（三）计算实际作业成本

实际作业成本是指一定期间内作业中心归集的实际资源费用之和，它与标准作业成本的计算期、口径应保持一致。实际作业成本的计算结果由ERP系统中的作业成本计算子系统在制造过程中产生。

（四）作业成本差异计算与分析

差异分析的一般步骤是：计算差异数额并分析其种类；差异调查，寻找原因；判明责任，采取措施，改进工作。

对于直接材料和直接人工，我们可以直接套用标准成本法下的差异分析方法，即将直接材料成本差异和直接人工成本差异分成数量差异和价格差异两种。

对于发生于各个作业的制造费用，可以分析各作业所消耗的资源。同样，还可将各作业实际消耗的资源成本与作业标准消耗成本进行比较，并进行数量差异和价格差异分析。

（五）业绩评价，持续改善

作业中心即责任中心，作业成本是以作业中心为对象汇集的责任成本。责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，即特定成本中心的全部可控成本。每个计划期结束后，要定期编制业绩考核报告，对各作业中心的成本控制情况进行全面的分析、评价，并按成果的好坏进行奖惩。

参考文献：

1、罗鸿,王忠明.ERP・原理・实施[M].电子工业出版社,2003.

2、刘秋生,郝必传.作业成本管理(ABC) ERP系统中的应用[J].现代经济探讨,2001(7).

3、周室屏.企业资源计划(ERP)实施与应用[M].兵器工业出版社,2001.