商业模式的价值
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式的价值范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
商业模式的价值范文第1篇
那么什么是商业模式？商业模式是一种包含了一系列经营要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业在经营管理上的商业逻辑，或者说为客户创造价值的商业逻辑。从这一概念可以看出，商业模式具有以下四个特点：
一是整体性。即一种商业模式需要产品、价格、渠道、促销、服务等诸多要素来支撑，而并非某一要素单独构成；二是系统性。商业模式是一个商业体系，这个体系既体现企业经营管理战略，又体现企业运营特色，还体现利润实现途径；三是主题性。商业模式应该具有一定特色与主题，并且简单可提炼，诸如IT行业零售商宏图三胞的“WDM模式”借鉴和融合了沃尔玛的规模采购与平价销售形式、 Dell电脑的专业定制生产和直销模式以及麦当劳的标准化服务，初步形成了自身的特点和优势；四是关联性。商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环，并确保实现企业的价值主张。
为什么一些强势品牌或者颇具规模的企业也会失败？抛开非经营性因素，就是因为在企业发展到一定阶段后，不知道去寻找、创新商业模式，还在延续老的商业模式。有专家在谈到企业创新时说了这样一句话：“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭”，实际上这也是笔者所要强调的观点，即企业要善于进攻自己，如果不被自己打败，就一定为会为竞争对手打败。不断地进行商业模式创新，是一个品牌持续成长的必要条件。
我们都知道惠普，这家公司提出了针对企业发展的“动成长理论”，即“动成长所反映的是一个企业如何在不断变化的生态环境中主动适应并做出改变的机制”。无疑这对于一个挑战品牌具有重要意义，当强势品牌的一种商业模式老化之时，就是挑战品牌以一种新模式进攻的最佳时机。
商业模式就是生产力，是企业发展的驱动力。商业模式的竞争力在于其创造了一种差异于竞争对手的生活方式或生产方式，并且这种方式更具挑战性与先进性，对于消费品来说是生活方式，对于工业品来说则是一种生产方式。其实这很好理解，如今卖品牌就是卖生活方式或生产方式已为业界所认可，但是要知道一种品牌产品或服务只有在特定的商业模式下才能把这种生活方式或生产方式的魅力发挥到极致。诸如在百货商场与超级市场卖相同的商品带给消费者的生活方式是不同的，为客户创造的价值也有所差异，尽管卖的可能是相同的产品。
商业模式竞争是一场“系统战”
在此笔者强调过一个观点：商业模式的客户价值是其成功的关键。为了实现为客户提供预期的生活方式或生产方式，必须通过商业模式把各种经营管理要素整合到特定的“环境“之中，这个“环境”就是“客户价值”，即各种经营要素要向客户价值回归（如图1）。
商业模式竞争离不开产品创新
商业模式创新的基础是产品或服务创新，因为对任何一种新的生活方式或生产方式而言，其物质功能都要由产品或服务来实现。说到这儿读者可能要问，尽管传统百货业态做不过超级市场、购物中心，但他们卖的不都是一样的东西吗？其实他们卖的已经不是一样的东西了，诸如在销售环境、销售方式、销售价格、延伸服务等方面已经存在着很大的差异。实际上产品或服务创新往往能为商业模式创新创造很大便利，也能为颠覆竞争对手增加砝码，诸如超级市场中的量贩店以“大量批发、低价销售、自助消费”为特征，这就需要从商品上进行配合，即采取大包装产品，放弃小包装产品或者单包包装产品。
在过去，许许多多的企业吃亏之处就在于谋求在营销上的快速成功，但却立足于产品或服务差异化不足甚至同质化的基础之上去谋求通过短期刺激或过度投入资源的方法来获得市场的成功，结果成功往往是短暂的，并没有得到企业所预期的长期利益，实际上这是“杀鸡取卵”式的自杀式营销。企业为获得长久的竞争利益，应该谋求在产品或服务创新前提下的商业模式化创新，这才是长久之计。我们知道，戴尔的成功就是能够提供差异化产品的定制模式，再与其高效的直销模式结合起来，做到了客户价值（好品质、低成本、优服务、高效率）最大化，结果才长期在PC市场独领。
图1
客户价值是商业模式成功的关键
一种优秀的商业模式，首先考虑的不应是能给企业带来什么，而是能给客户带来什么。很多企业在经营上张口闭口必言“市场导向”，可“市场导向”是一个很模糊的概念，准确地讲应该是“客户需求导向”。实际上，一种商业模式所提供的生活方式或生产方式能否得到客户响应，关键在于其是否符合客户价值。
那么什么是客户价值？可以理解为客户在你提供的商业模式下为获得这种生活方式或生产方式所产生的投入产出比。还有一个更为确切的概念即客户让渡价值，就是客户所获得的“价值产出”与“成本投入”的差值。对于挑战品牌来说，如果能够比其他品牌创造更大的客户让渡价值，实际上就拥有了成功的资本。
在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能；而在戴尔一对一的直销模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身：不同的用户有着不同的需求，戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来，这就是其商业模式最独到的地方。对于移动通信行业，由于基本服务的差距越来越小，中国联通与中国移动之间的比拼已经集中于两点：增值服务与细分服务。对于增值服务，实际上就是在比拼客户价值；对于细分服务，则是在比拼价值，通过更为个性化的服务，让客户得到最大化满足。
可见，一个品牌只有在设计、生产和提品时以顾客为导向，为客户提供超越竞争对手的价值，把客户从竞争对手及领导品牌那里“解放”出来，才能够获取持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以，客户价值是企业竞争优势的新来源。最后请大家记住“一点点”，在为客户的价值创造上一定要比竞争对手多那么“一点点”！
商业模式要能克服竞争对手的弱点
挑战品牌如果与领导品牌的商业模式一致就很难颠覆领导品牌，除非领导品牌在经营上犯了大错误，实际上竞争对手的最大弱点就在于其与客户相脱节之处或者客户需求没有被满足之处。那些成功的企业总是善于寻找挑战、打击竞争对手的角度，诸如竞争对手的产品线“短缺”（即产品线深度、宽度都不够）、竞争对手高价营销束缚了消费潜力、竞争对手的渠道便利程度不高、竞争对手的客户服务效率低下……
在设计商业模式时就应该把竞争对手的问题都考虑在里面，正如前时代华纳CEO迈克尔・邓恩所说：“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个原有的经营规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
我们都知道携程网，正是因为它的存在让很多旅行社失去了价值！携程旅行网现已发展成为中国最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务网络公司，现为目前中国最大的宾馆分销商，提供可供预订的国内外星级酒店多达2100多家，遍布国内外二百余个城市。携程还建成了目前中国最大的机票预订服务网络，覆盖中国的35个大中城市。此外，携程推出的以“机票加酒店”为主的度假游业务为中国旅游行业的发展开辟了新的思路。
然而携程不是做经销，而是提供信息服务，它所提供的信息服务一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店，能获得最低的客房价格；另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者，而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来商业模式是提供旅游、机票和酒店的一站式服务，其业务是最传统的旅游服务业，靠收费作为经济增长点。
伟大的科学家牛顿曾经说过这样一句话：“如果说我能看的更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”如果一个企业能够站在竞争对手的肩膀上去设计商业模式，那就能比竞争对手看得更远，走得也会更远。既然有领导品牌这个标杆与参照物，为何不充分利用呢？
商业模式市场化需要战略保驾护航
商学大师迈克尔・波特指出：“战略的主要目标应该是从投资中获得回报。”利润是公司战略的基石，以利润为前提才能保证公司战略的有效。商业模式也可以理解为企业的赚钱方式，包括企业独特的战略定位、独特的市场营销方式和独特的竞争策略等，商业模式所要解决的是企业赢利问题，简单地说就是赚钱，所以其战略主要通过商业模式来实现，而商业模式需要战略来保驾护航，需要在核心上的坚持。
商业模式的价值范文第2篇
关键词：价值网；移动支付；产业链；商业模式
0 引言
关于移动支付价值网，严圣阳提出：“虽然我国移动支付价值链已经基本形成，但其功能较为单一，导致其实际应用价值创造不足，无法在较大程度上满足客户对移动支付多样化、个性化的需求。同时现阶段的移动支付价值链应用场景的广度与深度、发展空间都较为有限，无法适应移动商务日新月异的业务创新以及未来移动互联网的高速发展。”杨国明提到：“现在已基本形成了由移动运营商、金融机构、第三方服务商、硬软件提供商、消费者等构成的价值链。他们有着自己的资源优势，只有各方均良性运作才能实现各个环节的共赢。”
1 价值链、价值网的异同点研究
（一）移动支付的价值链
移动支付价值链主要由移动运营商、金融机构、第三方服务商、消费者、商户等多个联接点构成，也指链内各个企业对用户需求进行预估，从而向用户提供商品或服务时形成的协作关系。价值链各参与者间的竞争关系决定了其相应的不单一性，其中，最主要的就是移动运营商、金融机构和第三方平台之间的合作竞争关系。当然，随着移动支付商业模式的快速更新，其价值链也一直在完善的过程中，各种配套的服务提供商、网络设备及软件提供商等正逐步融入移动商务产业链。因此本文认为移动商务的产业链目前应该包括规则制定层、应用层、技术提供层在内的三个层次，规则制定层负责制定相关的政策、法律规范，应用层包括产业链得以运行的相关企业载体，技术提供层负责产业链日常运营所需的技术支持与维护。
（二）移动商务价值网
随着移动支付在我国的迅猛发展，其市场服务范围不断扩大，消费者对其的需求亦趋向更高要求的多样化与现代化。基于传统产业价值链分析下的移动支付商业模式，已无法很好的诠释其特殊的价值增值作用。价值链的观点是一种线性思维，或许在外部环境变化慢、业务模式固定的行业可以解释其商业模式。但是，在市场环境变化迅速、经济表现极其活跃的移动支付行业里，产业链上各方主体的组织决定作用并非是一成不变的。产业链上能够根据快速变化的市场环境及时作出调整，以更好的适应消费者需求的任何一方都有可能成为占有较大优势的行业组织者。然而，传统的移动支付价值链理论思维却不能跳脱上下游企业的利益关系以反映该市场状况。
（三）价值链与价值网的联系
价值网跳脱出以往价值链的单一机械思维，是价值链的集成显示。基于价值网的移动支付商业运营模式以市场需求为核心，以网内各方主体的长效优化运行机制为导向，打破经济活动依据价值传递先后顺序运作的形式，从而跨越价值链各环节间的屏障，使处于网内各个节点的不同主体都能按照资源最优化、价值最大化的原则彼此相互融合与促进。进而，网内的各方主体不再只是努力寻求自身的利益最大化，同时注重网内与其他节点的经济联系，形成相互联动的全方位价值增值模式，使得价值网成为在竞争激烈的市场环境中更加有效的促进资源进一步分配利用的重要机制。
基于价值网下的移动支付商业运营模式，不再是单一的价值线性递增模式，产业链上、下游的经营主体。
2 价值网视角下的移动支付商业模式构建
在移动支付价值网中，消费者将作为整张网的核心，为其他集聚成网的链内企业提供源源不断的动力。而且，顾客需求将直接决定价值网内组织者的形成。网内企业只有持续自己的有效竞争力才能实现更多的价值增长。
其次，理论上来说，移动运营商、银行、第三方服务商中每一主体均拥有成为网内组织领导者的机会和潜力。由此可见，价值网的织者必须以合作共赢为宗旨，协调移动支付价值网络中的外部网和内部网。具体来说，外部网主要由移动终端供应商、设备供应商、平台服务商、网络服务商等共同组成，外部网担负着建立整个网络基础框架，维护网络运转的重要作用；而内部网主要由投融资机构、第三方服务商、商户以及消费者等组成，主要承担网内价值共享、流通的任务。价值网体系自发的将所有企业进行了分类，即构成以消费者为核心；移动通信运营商为组织全网运转的主体，它将整合网内有利资源，筛选适合各个作用节点的企业，如各种供应商，进入网络参与价值共享；而投融资机构和银行则是组织者的候选者，第三方服务商为协调者，上下节点分别是消费者和商户。
3 总结
总而言之，我国移动支付产业虽有先进技术的支撑，但在产业链及其结构的整合上仍有欠缺，导致了技术方面的优势不能完全利用起来。从价值网的角度看，网络化视角下的商业模式足以形成规模经济的效用，促进各主体改进仅上下游企业进行价值交换的模式，通过移动运营商甄选各种供应商，同时吸引银行、投融资机构和第三方服务商共同进入价值网，一起承担投资风险。而其中的商户和消费者，则在价值网的中心起到催发价值递增的核心作用。通过构建网状视角下移动支付的商业模式，能够形成价值快速增长的机制，使得移动支付产业更加灵活而富有活力。
参考文献：
商业模式的价值范文第3篇
3000多人的规模，承接三维广告制作、影视制作、动漫制作等多项业务，在“作坊式”为主体的视效行业，已经拥有17年历史的水晶石堪称巨型军舰，也是无可争议的行业“主流”。
但是，“非主流”依然存在。
比如深圳点石数码科技有限公司。这个成立于2003年情人节的小企业数年来刻意保持着40人左右的轻便体型，但其地产视效创意作品的价格却是行业平均价格的15倍！
“我们最初接手的案子，大约每分钟两三万元。而现在我们的最高价格是30秒150万元，正常价格是每分钟80万元。”点石数码创始人邓博弘对《中外管理》说，语气多少有些得意，神情却波澜不惊。
再开口，依旧悠悠：“大规模低端，只能是铁打的营盘流水的兵。当你发现要让一帮人都幸福时，惟一的出路就是高利率，这也决定了公司的方向，高端。”
即便在沙漠里，也有绿色的需求
2007年的某一天，深圳凯宾斯基酒店里，邓博弘坐在他的客户——一个地产开发企业的董事长旁边，参加该企业楼盘推广的盛大活动。这是一个融合式的活动，分为三个主体环节：古琦的秀，深圳市南山区政府的CBD规划阐述，以及压轴的楼盘展示。三个环节无一例外地选择了播放短片。礼貌性的掌声是一直有的，但最后一个短片播完，短暂停顿后，灯还没亮，全场掌声雷动。董事长扭头向邓博弘：看来找你们，是值得的。
那是一个3分钟的短片，当时和点石数码竞争的对手报价最高的一个也不过18万元，但点石的要价却高达40万元。
市场是有辨识力的。邓博弘对此深信不疑。
其实在中国，所谓文化创意产业，多年来一直喊得响亮实则发展迟缓，大多企业都在亏损中挣扎。为求生存似乎惟有压价，这也直接导致行业内作坊云集，难有突破。但是点石数码却“牛气哄哄”，其“四不做”在业内也相当知名：讲价不做、工期不够不做、创意方案不是我为主不做、看你不顺眼不做。
每年，点石数码都要因为秉承这“四不做”而推掉一些已经到家门口的订单。2009年尤甚，一年中推掉了中国最知名的某房地产上市公司4个项目。只因为不认同对方所给出的作品思路。据说气得该公司的项目负责人跳着脚骂邓博弘：“他牛什么牛？”邓博弘也因此被调侃：人家都是和气生财，你们是牛气生财。
确实牛得有点儿无厘头——从中国市场的整个大环境来看，创意产品背后的文化的价值其实并没有得到足够的尊重，此时要坚持所谓的完美，其难度之高无异于在沙漠里硬要长出亚马逊森林里的树种，可能性令人怀疑。这是邓博弘惯常打的比方。但方法不是没有，点石数码的解决方案是，在公司内营造小环境。如果要用一个比喻，就是在茫茫沙漠里，划出10平米建造蔬菜大棚，大棚里模仿亚马逊热带雨林的温度、湿度和土壤，让一颗还不错的种子在里面滋生，并繁茂成长。
保持这样的小环境并不容易。甚至在点石数码成立早期，贴钱做一个作品是经常的，一个5分钟的总价30万元的作品能花费团队五个半月的时间去精打细磨，没关系，用其它作品的利润来补。而赢得牛气哄哄的“恶劣”口碑，从另一个角度看，也帮助点石数码直接屏蔽掉了一些与自己不匹配的客户。正是因为如此清晰和坚持的定位，形成良性流转，让点石数码在芜杂的行业内杀出一条血路。它不但活了下来，而且从来没有整体亏损过，反而因为定位高端，很少受到经济大环境起伏的影响。
“最好的竞争是不竞争，这是我的市场定位。”邓博弘说。他坚信，即便在沙漠里，也有绿色的需求。市场虽然小，但只要坚持，伴随经济和社会的发展，总能收获属于自己的客户群。
踩着国际奖项上位
话虽这么说，大棚内部要用心照应，外部环境也不是想忽略就能忽略的。无论在哪个行业，谁不想做高端呢，凭什么就是你？
——正如水晶石抓准奥运要的是广泛传播，点石数码想要的是精准高位的生长，他们选择的阶梯是国际奖项。
早在2007年，点石数码就开始频频出击参与行业各大全球赛事。2009年2月，在摩纳哥举行的欧洲数字内容艺术创意节上，其作品《金地?芙蓉世家》一举夺得“最佳三维模拟金奖”，是中国作品首次在该赛事上夺金。2010年捷克国际动漫电影节，他们制作的《鸿隆世纪》获得最佳广告金奖，再创中国的第一次。2011年，点石数码更是斩获欧洲数字内容艺术创意节、伊朗国际动漫节、韩国首尔国际动漫电影节、厦门国际动漫节等多个奖项。事实上，最近几年来，点石数码屡屡与皮克斯、工业光魔等顶尖视效制作公司同台竞技，拿下了中国视效创意行业90%的国际奖项。
即便行外人也可能在电影或广告中看到过类似的短片：复杂的钢架结构从四面八方飞来，汇集于某个点上快速交叉堆叠，眼花缭乱之中，只不过瞬间，便组成一栋建筑拔地而起。用专业术语来说，这叫建筑生长动画，运用机械原理表现建筑的建设过程，也是全世界公认的行业里程碑。
这一手法，最早正出自点石数码之手，确切地说，发明者是邓博弘。而将中国传统的工笔画风格运用到三维动画中，则是他的另一全球首创。《金地?芙蓉世家》即因此扬名。
“一定要做一个彪悍的作品”，就是如此单一的目标，使得点石数码作品频频获奖，一旦发现某个项目有可能做成业内知名案例，点石数码不惜代价。在研发稀缺的视效行业，点石数码每年却为研发支付大量成本。
中国的影视产业相对弱小，但蓬勃发展的房地产业给视效创意行业的前期成长提供了一棵茁壮的大树，点石数码成立初期紧紧抓住房地产广告，苦练内功。
他们的确做成了，因为以往中国很少在创意产业的国际重大赛事中获奖，社会认知度较差，但日积月累总能带来品牌。慢慢地，点石数码开始成为业内效仿的对象，许多竞争对手甚至拿点石数码的作品作为讲课的案例。所谓高端定位，立住了。
“其实真正搞明白对定位的支撑体系是最近几年，以前还是靠个性支持。”邓博弘喜滋滋的，“上道儿了。”
如果说，最早拿着作品去参与全球赛事只是好奇，想看看自己干得到底咋样，那么后来，这已经成为点石数码实现其高精尖模式的重要支点：系统有方向性的持续研发——获奖——进一步明确并巩固定位和价值观。
“从2010年开始，我们创意出品已经达至稳定，不管什么表现风格都能让观众看了有一定触动。一个有稳定创意出品的公司就是完成了工业艺术化。”邓博弘说。
他已经不再排斥适度规模化。因为工业艺术化的下一步就是艺术工业化。“艺术第一次创意很重要，第二次可控性就增强了，这样可以节省很多精力。”
经过两年不断的修正，点石数码已经把创作层面的每个环节梳理清楚，而在制作层面，引入了责任式、团队式的生产模式。由此形成适度规模化的管理，爆发出更强的战斗力，既没有影响新产品的诞生和研发，也保证了成熟的创意不断阶梯式地被新人消化，不断被有序地生产出来。而今，点石数码的客户涉及各行各业，意大利电视台、美的、安防、百立乐、宾利、中信、中国中铁、中海、中航、中建、格力、金地集团等知名企业比比皆是。
让一群人幸福
如今，点石数码的人均产值已经足以令同行眼馋。难道个个都是大师？还真不是。
“你看到我们团队的每一个人，可能会有点失望。我们都是那种7分的选手，连9分的都少。”邓博弘说。在他看来，天分是不可控的，但可控的是经验。要想达到高端必须确保有足够的经验积累，而在创意行业，这一点尤其有魅力。经验在人的脑子里，换言之，人是最重要的。
所以，点石数码从成立第一天就实行股份制，邓博弘不断将手里的股份赠与员工，到今天，其40多人的团队，持股员工已经超过25%。在这里，利益和荣誉都可以被分享。邓博弘这样告诉同事们：你们的工资不是我给的，是你们自己发给自己的。
“任何一个公司的管理，尤其是小公司，一定是和这个公司秉承的价值观，想达到的目的相关的。”邓博弘说。
至此，不得不提一下点石数码的由来了。
其实在30岁之前，邓博弘在外企干过，也到山沟开过工厂，就是和艺术压根没沾过边。回到深圳后因为好奇进入一家三维动画公司做市场总监，但没多久公司解体，邓博弘的正义感爆发，主动挺身而出帮助员工讨薪，由此成为大家的主心骨。严格地说，点石数码最初是为“我们去哪里呢，我们愿意跟着你干”而成立的。也因此，这个公司从一成立起，就有个巨大的目标：让这些人都能过得很幸福。
商业模式的价值范文第4篇
【关键词】商业模式 价值 关键因素
电子商务和互联网的普及促使人们开始思考除了产品生产和服务能够提供商业价值之外的其他获取方式，商业模式概念也随之应运而生，并且首先受到实践界对商业模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”针对这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都不约而同的提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理学大师彼得.德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不在是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，这促使了学术界对商业模式开始进行大量研究。正因为如此，本文围绕苹果公司的案例深入分析商业模式对于企业价值的重要性以及商业模式如何创新使企业获得价值。
一、商业模式与企业价值
（一）商业模式是什么
商业模式涵盖了企业做什么、如何做、如何实现赢利等问题，实质上是商业规律在经营活动中的应用，它包含了企业从获取资源、组织生产、营销产品、售后服务到研究开发、合作关系、客户关系、获得收入途径等几乎一切企业活动。PaulTinuners（1995）认为，商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个流程系统。之后Wikipedia又提出，商业模式是企业（a business）为了创造收入（revenue）和利润（profit）的方式与方法。Mitehell和Coles（2004）两位咨询师把商业模式定义为“7W”即：一个组织在何时（when）、何地（where）、为何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地为谁（who）提供什么样（what）的产品和服务，并不断开发新的资源以满足这些的一种组合。哈佛商学院的教学参考资料上定义商业模式是“企业赢利所需采用核心业务来进行决策与平衡”。 我国清华大学雷家X教授概括出商业模式的定义认为一个企业如何利用自身资源，在一个包含了物流、信息流和资金流的商业流程的特定环境中将商品和服务提供给需求方，并收回投资、获取利润的解决方案。
综上所述，所谓商业模式，它是指为了能够实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。当今是一个由速度和差异化决定的社会，独具特色的商业模式必将成为一个企业为了寻找生存和发展机会的最佳手段。找到并能够正确选择有良好市场前景的商业模式必然有助于企业的成功发展。
（二）企业价值的概述
企业价值可以是一种价值理念，反映企业在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，必须让自身价值在市场中得到认可，从而会不断寻求价值增值的途径，并把企业价值最大化作为战略目标从事各项经营活动；企业价值也可以表示为一种具体指标，如企业总资产价值、股权价值、公司价值等，用来衡量企业在某种市场状态时的价值量大小；可以表述为社会价值，来描述企业创造的社会财富、带动的就业、满足国家宏观调控的作用等。
但就其实质来说，企业价值其实是企业的一种价值属性，它的功能是能够满足主体需要，是企业对社会的一种贡献值。因此，企业价值带有明显的主观色彩，不同主体对企业价值的认识不同，同样研究者研究和分析企业价值站的角度不同，对其内涵的理解和衡量标准就会不一样。
二、商业模式创新在企业价值中的重要性
在谈论商业模式创新的重要性这个问题上，本文将以大家熟知的苹果公司作为案例来充分的剖析这一点。2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。为什么苹果公司的市值飙升？要回答这个问题，我们必须回顾苹果公司在这短短的时间里做了什么。
在苹果公司岌岌可危，市值不到40亿美元的时候，乔布斯再次回到了他亲手创立的苹果。乔布斯回到苹果所做的首先一件事情就是重塑了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新定位在“酷品牌”。但当时的资本市场并未对乔布斯的举动做出反响，iMac和以前的苹果产品一样，使用者仍局限在所谓的“非主流”。 之后，乔布斯为了进入音乐播放器市场推出了后来创造了奇迹的iPod。不过，当时的这一举动并同样没有受到资本市场的欢迎。因为它既不是最早推出数字音乐播放器的公司，同时一家名为Best Data的公司也推出了一款新的产品，产品性能优良，既可方便携带，外观上也新颖时尚，而苹果公司推出的iPod，在各方面也并无太多优势之处。一直到2003年，苹果公司的用户主要还是大部分局限在“非主流”用户。尽管大家都知道到苹果的产品性能很好，但大多数的人不愿花如此高昂的价格去购买。就在2003年，苹果推出历史上最具革命性创新的产品――iTunes，它推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，苹果的成功中大家都恰恰低估了它的价值。最初，iTunes只是一个用于iPod产品的音乐管理软件。而现在，它已然成为苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。不夸张的讲，没有iTunes的产生，就不会有之后iPhone和iPad这样创新性的产品出现。
iTunes为什么会如此重要？因为iTunes并不仅仅是大家所认为的一款软件产品，它的出现标志着苹果公司转型的开始。iTunes出现之前，苹果只生产实体产品，尽管它所生产的产品非常不错，但与其它同等品牌生产的产品比较，它的产品同样是可以被替代的。然而iTunes改变了这种状况，因为iTunes的出现，让苹果公司开始打开音乐市场，不再是仅仅依靠卖产品赚钱，同样可以依靠卖音乐来赚钱。不过3年，iPod + iTunes组合就为苹果公司带来了近100亿美元的收益。 ITunes受到了来自用户和合作伙伴等更多人的支持。因为iTunes的存在，能够让更多喜欢音乐的人去轻松找到好音质的正版音乐，从而大大增加了iPod的销售量，也让ipod与其它品牌的播放器产生了很大的不同，迅速的占领近90%的市场。iTunes同样也受到唱片公司的欢迎，Itunes的出现似给唱片公司带来了福音，来解决他们面对泛滥成灾的音乐盗版无能为力的现状。最高兴的仍属苹果公司，它不仅能够靠销售iPod赚钱，iTunes同样让它赚音乐的钱。
随后，苹果在2007年了首款iPhone智能手机，掀起了一场智能手机的变革。Iphone手机除了产品本身的设计创新外，并将iTunes+iPod组合中的技术进行了引用，在2008年推出了App Store软件，与iTunes相对接。iPhone + App Store的组合，使苹果公司占据了手机市场的主导地位。在2010年，苹果公司又一次成功了iPad产品。这款新产品所采用的操作系统与iPhone同样，看起来像是一个放大版的iPhone，应用软件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。尽管这款产品遭受外界的质疑，但同样得到了“苹果粉”的追捧，销量同样可观。
在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模式的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。可见，商业模式的创新对于企业价值增值的重要性。
三、如何进行商业模式的创新
商业模式的创新既然如此重要，那么如何进行呢？
正如苹果公司所做的那样，第一就是知道顾客需要什么。管理大师德鲁克讲过：“企业的目的不在自身，应当存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供从而激发顾客的这样潜在需求。”
商业模式的价值范文第5篇
论文摘要:随着社会经济的发展，为了满足人们较高层次的消费雷求，以及面临全球性的环晚保护的限制和挑战，绿色营铭逐渐发展成为人本营悄时代的一种典型新战略营镜模式。绿色营梢把握住了人本营销时代可持续发展的特征，能够化企业社会责任为竞争优势。本文主要阐逮了我国企业在实施绿色营梢战略时常进行思路转变，对此提出绿色营销战略是实现可持续发展战略的重要途径和进行基于价值创造的绿色营铭战略选择和商业模式构建探索，为我国企业进一步发展绿色营铺和可持续发展提供战略思考。
2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。
一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径
市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。
国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。
二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索
绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。
1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了着名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。
2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。
3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显着改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作。 三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析
在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。
1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。
2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。
3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。
4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。
5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。
6、树立企业绿色形象，传播绿色价值。绿色企业形象是高素质企业的形象，可以充分调动企业内部的各种有利因素，推进绿色营销不断地向纵深方向发展，还能有效地获取广大消费者的信赖与支持，扩大企业的绿色影响。树立绿色企业形象:一是要加强企业内部绿色宣传和教育。制订绿色制度，培育企业绿色文化;改革企业的组织结构及管理机制，贯彻以人为本的管理理念，建立基于绿色管理的考核、激励制度，重视专业人才，尤其是生态、环保、经济、生物及发展绿色经济相关人才的引进与合理配置，促成人才的可持续发展;同时创造各种机会对员工进行绿色服务培训，培养出高素质的绿色人才梯队。二是绿色广告。企业通过绿色广告，宣传绿色产品，塑造企业的绿色形象，把绿色产品信息传递给广大消费者，拉近与消费者的距离，刺激消费需求。三是绿色公共关系。这是树立企业及产品绿色形象的重要传播道路。在绿色营销中，企业应通过良好的公共关系，显示自己在绿色领域的努力，在客户心目中树立良好的企业形象。绿色公关能帮助企业更直接更广泛地将绿色信息传送到广告无法达到的细分市场，增强企业的竞争优势。并通过举办绿色产品展销会、洽谈会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。
