电商公司的业务模式

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电商公司的业务模式范文第1篇

1.主攻中低端年轻客户。捷信消费金融公司将目标客户群定位于具有稳定收入来源的中低端消费者。据调查，截至2012年6月底，捷信消费金融公司在天津已经拥有将近8万客户，月收入在4000元以下的客户占85%以上。客户群主要集中在中低端年轻客户，如企业普通员工，个体工商户和在校学生等。据捷信针对目标消费者特征的进行一项调查显示，捷信的主力消费人群为年龄在20~29岁、工作年限1~5年(其中1~3年占比35%，3~5年占比27%)、月收入1000~5000元(其中1000~3000元占比75%)的中低稳定收入人群。

2.“速食”信贷产品。捷信消费金融公司主要为中低收入的消费者提供针对耐用消费品的店内分期付款业务和现金贷款(即一般耐用品贷款)。这种“速食”信贷产品简单快捷，主要体现在以下三方面：一是授信额度小，期限短。据调查，捷信消费金融公司平均贷款额度为3000元，最高达2万元。贷款期限一般控制在3个月到2年不等，平均贷款期限为11个月。二是无需抵押和担保。捷信消费金融公司发放的消费信贷产品无抵押、无担保，大大降低了获得货款的门槛。三是申请方便快捷。客户从申请贷款到获知结果平均等候时间为30分钟，申请通过率达超过80%。

3.信贷业务拓展迅速。捷信消费金融公司以个人耐用消费品贷款和一般用途个人消费贷款为主营业务，信贷业务发展势头强劲。截至2012年6月底，捷信消费金融公司累计货款数量近10万笔，日贷款单均量160笔。消费贷款余额同比增长230%，比上年末高出近40个百分点，呈高速增长态势(如图1所示)。其中，个人耐用消费品贷款余额同比增长128%，货款比年初增长27%。针对一般用途个人消费贷款，捷信消费金融公司于2011年6月份推出现金交叉贷款，业务开展状况良好。

二、捷信消费金融公司运行模式

(一)营销模式消费金融公司的营销模式有两种方式，直接营销模式和间接营销模式。以金融机构为主体的直接营销模式是指消费金融公司自己寻找客户，直接与客户进行交易，潜在的风险因素由消费金融公司自己承担。以经销商为主体的间接营销模式是指由经销商负责调查和识别客户的风险，办理相关贷款手续，并承担贷款催收的责任等。经销商作为中间服务者收取的中介费，贷款潜在的违约风险由消费金融公司和经销商经过协商分担。而间接营销模式相对直接营销模式的最大的优势在于不需要消费金融公司自身网点来支撑，便于拓展业务，不足之处是信贷中间环节多，需要大量的时间和中介费。捷信消费金融公司采取的是以经销商为主体的间接营销模式，其母公司已经将这种营销模式在欧盟地区广泛运用并取得极大成功。不同于银行有固定的营业网点，捷信消费金融公司与零售商(如电器商场、超市等)合作，将其销售点直接设在零售商网点。客户在店面买手机或电视等产品时即可享受消费金融服务，消费金融公司和客户之间没有任何现金交易，而是把钱直接给零售商。截至2012年6月底，捷信消费金融公司在天津已经拥有近300余家合作商家，店内分期付款网点超过500家。公司合作商户涉及手机、数码产品、电动自行车等行业。捷信的这种服务模式在一定程度上可以帮助合作零售商提升销售业绩。在俄罗斯，捷信对合作的零售商销售量提升高达40%，在其本土捷克，对其合作的零售商比如乐购，销售的提升作用也高达35%。但这种提升作用在中国还相对较小，比如天津捷信消费金融公司对零售商销售的提升只有10%。很大一部分原因是因为目前消费金融公司在中国仍是新生事物，消费者对其接纳度不高。

(二)业务运营模式凭借母公司PPF集团在国际消费金融领域的先进经验，捷信消费金融公司在业务运营方面有独特的优势。一是业务运营程序标准化。基于消费金融公司客户数量大，单笔授信额度小等特点，捷信消费金融公司对贷款申请、审批各个环节标准化，将合同审批流程分成很细致的步骤，每个步骤突出控制点。同时，针对客户群制定统一的考核标准，考核标准不随单一客户变化。二是信贷业务审批集中化。捷信消费金融公司将数量庞大、复杂多样的信贷业务打包成业务群，运用先进的IT系统在后台服务中心对贷款合同进行集中批量处理。类似流水线的业务模式使捷信消费金融公司审批信贷审批效率极高，凸显其便捷性。据调查，捷信消费金融公司平均贷款审批时间为30分钟，信贷审批通过率超过80%。三是审批流程高度自动化。传统银行信贷业务主要依靠人力，而捷信消费金融公司整个业务运作依靠IT系统自动完成，在提高审批效率的同时也节省了运营成本。

(三)风险控制模式消费金融公司的业务以小额消费贷款为主，业务数量多，面临的风险大，因此其信贷风险的控制成本较高，捷信消费金融公司通常将业务的风险管理贯穿到贷款的整个生命周期。事前风险防控的重点在于了解客户信用状况，捷信消费金融公司从以下两个方面对客户进行信用评分：一是利用后台数据模型对客户逾期的可能性做出评估。二是建立专业化评分卡系统，制定了相当精细信用考核标准。事中风险指标监控机制也是捷信消费金融公司风险控制的重要部分。捷信消费金融公司运用IT系统对所有网点的业务操作流程实施实时控制。系统对核心业务自动生成报告，从而实现对异常风控指标的实时监测。贷款发放后，风险防控主要体现在催收机制上，捷信消费金融公司采取内部还款提醒和外部催收两种策略双管齐下。捷信消费金融公司设立专门催收部门运用分层机制对客户进行还款提醒。逾期90日内，发送催收函。90日后，公司员工上门催收，或将部分不良贷款交予专业催收机构，按收回账款规模支付佣金。

三、捷信消费金融公司发展阻碍因素

(一)自有资本金支撑，资金结构单一据调查，捷信公司放贷资金完全依靠自有资本金，而目前消费金融公司运营成本、风险控制成本高，单纯依靠自有资本冲销所有风险将阻碍其长期发展。目前，国内信贷资产证券化处于试点阶段，对信贷资产转让业务有严格的法律限制，捷信公司目前信贷业务规模过小，这条融资渠道基本行不通。发行金融债券也由于其严格的审批条件而无法灵活使用。因此，多融资渠道开拓资金来源是捷信公司亟待解决的问题之一。

(二)公众认知度低，本地化进程亟待加强据调查，捷信公司在业务开展过程中，存在以下发展困境：一是消费者对消费信贷产品认知度低。捷信公司消费信贷产品投入市场较晚，对消费者而言尚属新兴金融产品，需要提高居民对消费信贷产品的认知度和接受程度。而且我国消费者“量入为出”的消费观念和传统的储蓄习惯制约着消费信贷业务规模的增长。二是零售商对消费金融公司的认可度低。在俄罗斯，捷信公司提供的“POS”贷的消费信贷模式能使当地零售商的销售额增加40%。而天津很多零售商都质疑捷信公司信贷产品对销售额的推动作用，本地化进程和适应能力亟待加强。

(三)耐用消费品的行业周期性限制贷款规模增长目前，捷信公司业务领域聚焦于手机、数码产品、电动自行车、家电等耐用消费品行业。鉴于个人耐用消费品消费的周期性特征，给捷信公司的消费贷款增长造成了固定的季节性、趋势性因素影响，限制了整体贷款规模增长。例如，家电行业，家电经销商每逢年节的促销活动，使得节日期间销量大增，但其他时期就较为冷清；电动自行车销售受季节影响明显，每年秋末开始就进入销售淡季，一直持续到春末。这种行业周期性发展对个人耐用消费品贷款的连锁效应，增加了捷信公司业务增量的不稳定性，业务领域锁定限制了公司的整体性发展。

(四)与我国征信体系对接程度不高捷信公司目标客户集中在中低端消费者，这些客户往往没有信用记录，增加了不确定性，不利于控制信贷风险评估成本。我国个人信用体系建设起步较晚，新区个人信用信息基础数据库于2007年12月正式独立运行，主要与商业银行对接，与新兴金融业态联网程度低。据调查，捷信公司刚与人民银行个人信用信息基础数据库联网，对其熟悉程度不高，因此通过个人征信系统采集客户资信情况，仅作为辅助手段形式。

四、捷信消费金融公司发展战略

(一)优化资金结构，多元化拓宽融资渠道捷信消费金融公司应该采取措施向金融机构寻求资金支持。一方面，积极与境内银行和非银行金融机构洽谈，增加金融机构对公司消费金融业务营运模式和风险防控机制等方面的了解，与银行等金融机构达成战略合作协议。另一方面，与政府和相关管理部门加强合作，通过政府的介入，促使银行放宽对消费金融公司的贷款限制。同时，捷信消费金融公司可以考虑向境外母公司借款。PPF集团可以使用境外人民币对捷信消费金融公司注资，避免了汇兑风险。

(二)创新现有产品和服务，拓宽业务范围一是根据耐用消费品的行业走向不断创新现有产品和服务方式，可考虑在耐用消费品销售淡季推出促销产品，促进耐用消费品贷款增长。二是不断扩大公司消费金融服务可以覆盖的商业领域，拓宽合作商家的数量。横向区间从地板、空调、家具等耐用消费品至床上用品、眼镜、电子产品、服装等快速消费品，再纵向延伸到卫生保健、家居装修等服务领域，纵向拉动消费贷款增长。三是开发和完善公司的产品线，从单一产品逐步到较复杂的产品、从耐用消费品分期贷款到一般用途消费贷款、从一个账户一笔分期消费贷款到一个账户多笔不同贷款，延长客户对信贷产品的使用周期。另外，目前中国市场住房和汽车贷业务仍是主流，但这两大类还未纳入消费金融公司业务范围，业务拓展尚存较大发展空间。

(三)加速本地化进程，引导和改善民生金融消费观一是制定阶段性的宣传计划，逐步进行市场营销与品牌宣传。一方面，可以选择公交或地铁投放品牌、产品宣传广告，电视广告，借助网络平台宣传产品信息等，提高公司知名度，让越来越多的普通民众了解消费金融这种全新的消费模式，引导更多的消费者接受其产品。另一方面，积极开展在商户处驻点模式的宣传推广活动。同时，不断探索无驻点代表的经营模式，利用商户现有平台，依赖商户人员代为宣传推广信贷产品。二是加强银行、企业集团合作渠道建设。如与中国移动公司达成战略合作协议，充分利用中国移动庞大的营业网点及营销渠道，向广大消费者宣传消费信贷产品。通过手机短信、客服热线、直邮等信息提示服务，满足客户的信息咨询需求。三是加强与政府合作。通过政府对零售商、供应商给予相关指导性政策，使更多的商家了解消费金融行业，这将大大减少捷信消费金融公司对合作商家营销阻力，扩大消费贷款可以触及的商家范围。

电商公司的业务模式范文第2篇

系统集成及软件业务发展稳健

公司2009年上半年系统集成及软件业务收入出现37.16％的降幅，收入的下降主要是由系统集成业务收入的下滑造成的。公司上半年系统集成仅实现139.91万，大约是2008年全年的4.47％。公司系统集成的毛利率仅为9.78％左右，远低于公司62.9％的毛利率。根据我们的了解，系统集成业务下滑的主要原因一是公司将发展重点放在毛利率更高的软件业务以及增值业务上，二是公司部分系统集成业务收入在上半年没有确认。公司的系统集成和软件业务虽然不是公司的重点发展业务，但是是公司无线增值业务的有效补充，我们预期公司2009年系统集成和软件业务收入仍然可以达到7000万左右的水平。

手机动漫业务即将爆发

手机动漫是公司的重点发展业务，目前公司的手机动漫已经在国内处于领先地位。公司是第一届和第二届中国原创手机动漫大赛平台唯一技术支撑商和业务提供商，是第三届和第四届中国原创手机动漫大赛的协办者。公司提供的手机动漫业务包括：手机动漫杂志、移动动漫超市、手机动漫频道、真人动漫秀、动漫蝣戏等，公司是国内手机动漫领域的领跑者。2008年和2009年上半年，公司分别实现手机动漫收入4795.52万和3081.91万，收入占比为18.26％和22.89％。

根据日本媒体的统计数据，尽管人们大部分时间是在上班途中、课间休息等零碎时间看手机动漫，但一天积累的总时间也能达到3-4小时。日本手机动漫产量的增长率曾经高达百分之四百。2008年，日本手机动漫产业的市场规模达到900亿日元，约127亿元人民币。

中国移动对于手机动漫的推动正在逐渐展开。目前，中国移动正在全国范围内建设内容基地，以期望在3G时代继续控制通信产业链。这基地包括浙江手机阅读基地、四川成都音乐基地、上海视频基地、辽宁位置基地、湖南电子商务基地、广东南方基地、江苏游戏基地和福建手机动漫基地。福建手机动漫基地的建立，表明中国移动已经将手机动漫业务确立为未来重点发展的业务之一。我们认为，中国移动对手机动漫业务的推动将使手机动漫业务的市场容量出现爆发式的增长。公司将是手机动漫行业爆发的直接受益者，我们预期公司手机动漫业务的增速未来2年有望达到30％以上。

移动电子商务平台发展潜力大

移动SI是中国移动定义的业务集成商，由中国移动认证，帮助中国移动面向集团客户和集团客户的目标用户提供集团产品和功能服务的合作伙伴，移动SI用户主要面对的是行业单位及中小企业业务。公司的SI产品主要有农信通、家校通、就业通、移动OA、移动CRM等。平台支撑类业务主要是指与电信运营商合作建设并参与分成的业务。该类业务在上线运行前通常需要较长周期的商业试运行，项目投入大且具有一定风险，业务上线后还需提供长期后续平台维护服务，对增值服务提供商的技术要求比较高。平台支撑类业务由于在商业模式上是与电信运营商的直接技术和业务合作，所以在业务营销、推广、用户发展上面可获得电信运营商较多支持。公司的平台类业务主要有移动语音杂志平台、移动无线俱乐部等。

按2009年上半年的数据计算，公司SI类和平台类增值业务分别占营业收入的13.70％和11.35％。我们认为，通信行业数据替代语音的趋势不可避免，行业的发展将使得SI类和平台类增值业务面临较大的发展机遇，公司SI类和平台类增值业务增速将达到20％以上。

公司的各项平台业务中，我们认为，电子商务平台是发展潜力较大的业务。根据Juniper的预测，全球移动支付2013年的市场规模将达到6000亿美元的水平。国内三大运营商在今年都开始强力介入移动支付产业链，预期未来移动支付业务将获得高速的发展。中国移动已经在湖南建设了电子商务基地，并且在全国范围内开始推行电子商务业务。公司目前已经争取到湖南和云南两省的电子商务平台的项目。公司目前的营运方式还是向运营商收取平台运营费用，由干两省的电子商务业务还没有大规模开展，因此目前收入还非常小。我们认为，移动电子商务未来将是增值业务中增速最快的业务之一，而且如果公司未来能够将运营方式改为“分成方式”，公司该业务的增速将更高。

功能类和普通类增值业务带来稳定收入

电商公司的业务模式范文第3篇

【关键词】整合营销；渠道建设；合作伙伴管理系统；区域包销

一、绪论

（一）研究背景

自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。

（二）研究目的和意义

本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。

二、互联网业务拓展的问题

（一）A公司业务发展遇到的问题

A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。

（二）互联网业务拓展中的问题分析

许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。

三、基于整合营销的渠道建设解决之道

（一）公司的渠道体系现状

A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。

（二）互联网企业营销渠道建设思路

从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。

四、结论与思考

作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。

参考文献

[1]周三多，陈传明.《管理学原理》（第二版），南京大学出版社，2009年8月出版.

[2]芭芭拉.《金字塔原理》，南海出版公司，2010年8月出版.

[3]杰克•特劳特，阿尔•里斯.《定位》，机械工业出版社，2011年1月出版.

[4]肯尼思•克洛，唐纳德•巴克.《广告、促销与整合营销传播》（第7版），清华大学出版社，2015年9月出版.

[5]加里•阿姆斯特朗.《市场营销学》（原书第12版），机械工业出版社，2016年5月出版.

电商公司的业务模式范文第4篇

关键词：资本运作 财务总监 创业公司

财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。

一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理

对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。

以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。

在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。

为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。

1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。

2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。

新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。

二、理账与合规

创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。

以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。

业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。

三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构

在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。

投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。

四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作

一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。

财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。

当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。

五、做好财务预算与利润管理工作

公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。

财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。

另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。

六、结语

总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J

电商公司的业务模式范文第5篇

对于三大运营商而言，其有更多精力提升业务运营水平，将重心转移到为客户提供丰富的产品和优质的服务上。而对于产业链而言，有直接利好，也有利空的现象。为了更加全面地了解产业链对中国铁塔两年来影响，《通信产业报》（网）记者采访了大唐移动上海子公司总工程师王叶青、中兴通讯能源产品国内市场总监王刚以及中广国际建筑设计研究院塔桅设计所所长王勇。

受访专家就中国铁塔对产业链的影响、民营资本进入以及中国铁塔面临的挑战等问题展开了讨论，产业链专家认为，中国铁塔的成立对整个通信行业而言是极大的进步，从长远看，中国铁塔面临着设备管理维护、商业模式探索以及需求新的盈利增长点等问题。

有分析认为，铁塔公司成立对产业链产生直接影响：直接利好运营商；主设备商和射频器件厂商中性；室分设备短期影响不大，长期利空；工程建设服务商利空，电源配套厂商利好等。您是否认同这一观点，您如何看待铁塔公司对产业链的影响？

王叶青：铁塔公司的成立对产业链影响确实很深远，我认为上述观点并不完全可靠，事实上，中国铁塔成立一年多以来，带动了国内铁塔建设的新，在室内分布建设的器件标准上有了很大的提高，对机房动力环境监控全面部署和升级，对通信设备质量的要求全面提高，我们看到中国铁塔的成立，通过共建共享减少的投资，主要减在重复建设上的资金，在更好的产品质量、更全面的网络监控与自动化维护以及更好的无线网络覆盖率上的投资是增加了的，因此，铁塔公司的成立对技术能力强、产品质量好的公司是长期利好，对产品质量管控不好、创新能力跟不上的公司是利空。

王刚：对电源配套厂商并不是利好，中国铁塔承担共享共建的角色带来的是整体市场需求的下滑。当然，中国铁塔公司成立也带来运营商基础配套的资金投入减少。

贵企业和铁塔开展哪些合作？营收如何？

王叶青：对于大唐移动而言，除传统的系统集成业务外，在动力环境监控、无源器件、POI系统、位置定位模块、无源电子门锁、综合代维等业务方向均与中国铁塔展开了良好的合作，由于战略方向制定及时，业务创新能力与质量控制较好，在营收方面是利好的。

王刚：中兴通讯所在的无线设备领域没有受到中国铁塔成立的影响，传统运营商延续之前的建设规划。但是对于电源、动力系统而言，市场需求直线下滑，共建共享使得采购量减少。当然，也有利好市场的一面，促进了电源产品的标准化，降低研发、生产和维护成本。营收方面，因为配套设施在中兴通讯业绩组成占比比较小，所以目前业务影响不大。

您如何看待铁塔业务模式？对民营资本进入铁塔您怎么看？

王叶青：中国铁塔是投资大、收效慢的公司，一个具备较大实力的公司有利于塔桅业务的做大做强，我们期待中国铁塔能持续保持高速增长。基础电信运营市场通过十几年的发展，已经形成了多运营商充分竞争，几大运营商也都是上市公司，民营资本通过资本渠道完全可以进入基础电信运营市场，分享基础电信运营的收益。若单独再成立民营资本的基础电信运营商，我想也不一定是最好的投资方向。

王刚：其实，中国铁塔的主要业务还是来自系统内部，运营商自产自销，对于系统外的业务，更多是其他铁塔公司的业务领域。民营企业进入的话，要注意自身的管理和规范，如何进行有效监控和提升安全措施，提升最终用户的满意度。

王勇：铁塔的业务不是普通的民营企业能够参与的，投入大、回款慢，因此对于资金并不雄厚的民营资本来说，想要进入需要一定的政策鼓励。

您认为，中国铁塔仍面临的挑战有哪些？哪些方面仍需努力？

王叶青：由于中国铁塔人员比较精简，已经度过了大规模塔桅建设的难关，并取得了很好的效果。随着铁塔与机房从三大运营商划转和新塔桅建设的交维，如何做好这么多设备的管理与维护以及如何利用好这么多铁塔优质资源，提高盈利能力，可能会是中国铁塔未来要面临的两大挑战。