成本控制相关理论

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成本控制相关理论范文第1篇

关键词：公路工程；成本管理；控制；现状；措施

中图分类号： F406.72 文献标识码： A

1.引言

公路工程施工项目作为一种特殊产品,具有生产的一次性,关键环节较多,原材料种类繁多,技术性强,制造周期长,外界干扰因素多等特点。施工项目的成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正施工项目实施中发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,管理和控制的目的在于尽可能地减少损耗，杜绝浪费，节省开支，降低工程成本，确保优质高效，实现企业效益和社会效益最大化。施工企业要想在激烈的市场竞争中求生存,求发展,就要不断地提高施工项目的成本控制水平,降低项目成本,提高企业的经济效益。

2.成本管理与控制的现状分析

2.1项目管理欠规范

企业要么过分强调和夸大项目组的作用，使项目组缺乏约束，在各种管理上漏洞百出；要么对项目组的调控力度过大，使其缺乏相应的权力却又担负着企业在项目上对业主的履约责任，其工作积极性得不到充分发挥。

2.2重产值轻成本，对成本控制缺乏力度

在项目成本管理中，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施；控制范围狭窄、控制手段落后；成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

2.3成本管理人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，没有积极充实成本管理的新知识、新经验和新技术，不能适应成本控制发展需要。

2.4成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与责任者的个人收入无直接挂钩，使成本核算工作流于形式。

3.成本管理与控制的措施

3.1规范的组织措施是成本管理的基础

项目经理部是企业法人指定项目经理做代表人管理具体项目的工作班子，应对企业整体利益负责。项目开工时，首先要根据工程量情况，本着合理、精干的原则，明确项目经理部的机构设置与人员配备；其次要树立全员成本控制的观念，编制成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程，层层落实和分解成本控制目标，形成以项目经理为第一责任人的成本控制组织体系。

项目经理应全面负责整个工程项目的成本控制，在人员、合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求，定期组织检查各项指标的执行情况，并在检查后及时分析总结，以便采取相关措施防止成本失控，同时也为下一个项目积累经验。

3.2科学的技术措施是成本管理的保障

在施工过程中应充分发挥技术人员的主观能动性，对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方案，包括对新材料、新技术、新工艺的采用，以及为提高质量、缩短工期和降低成本所实施的技术措施，都应进行必要的技术经济论证和研究比较，以寻求较为经济可靠的方案，最大限度地控制成本。

3.3可靠的经济措施是成本管理的关键

3.3.1人工费控制

在实际成本中，人工成本占10％-15％。其控制的措施主要是：（1）加强劳动组织，减少窝工浪费，提高劳动生产率；（2）实行合理的奖惩制度，激发工人的劳动热情；（3）加强技术教育和培训工作，不断提高队伍技能；（4）加强劳动纪律，压缩非生产用工，严格控制非生产人员的比例。

3.3.2材料费的控制

在工程建设中，材料成本占整个成本的比重可达60％-70％左右，材料费的控制将影响到整个工程的成本，而且，材料具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。所以说材料费的控制至关重要，笔者认为对其的控制主要为以下三个方面：（1）材料用量的控制：对有消耗定额的材料，实行限额发料制度，各作业组只能在规定限额内分期分批领用。例如对钢材、水泥、砂石等重要工程物资，可按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算，节约给予奖励，超出由施工队自行承担。这样，施工队将会更加合理地使用材料，减少浪费损失。对没有消耗定额的材料，可以实行计划管理，按指标控制。可以根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。（2）材料价格的控制：通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，采用招标和询价等方式控制采购价格；合理组织材料运输，合理确定进货批量与批次，以降低运输费用和材料储备成本。（3）加强材料管理：积极改进材料采购、运输、质检、仓储、收发、盘点等方面的工作，尽可能地减少各环节的缺失和损耗；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；制定并严格执行材料进场验收、余料回收及收发盘点制度；做好材料收发和投料的计量检查。

3.3.3施工机械费的控制

合理选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，可以从这几个方面来控制：（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；（4）做好机手人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

3.3.4施工管理费控制

施工管理费不同于材料费，在工程成本中未占有较大比重，但控制好施工管理费对降低工程总成本也会起到一定的作用。（1）行政办公用品一律要有计划采购，登卡使用并充分利用；（2）减少出差次数，缩短出差时间；（3）车辆使用应杜绝公车私用，并通过调动司机的积极性，对车辆采用内部小修和重大难题到外面修理的管理办法来减少车辆修理费；（4）公务通讯费可以实行限额报销制；（5）根据工作实情制定招待标准并严格控制，杜绝铺张浪费。

4.结束语

工程成本的管理与控制是一项系统工程,它贯穿于施工企业的施工全过程,其体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理与控制是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理中的重要手段。施工企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地,实现近期求生存、长期谋发展的目标,就必须强化成本管理,以适应市场经济发展的要求。

参考文献：

[1]王慧，加强公路工程造价控制与管理的策略分析，[J]，现代商业，2010(1)

[2]陆严，公路建设全周期成本管理分析，[J]，交通财会，2009(1)

成本控制相关理论范文第2篇

关键词：建筑工程，施工项目，成本控制，管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

成本管理控制对建筑工程项目的重要意义

成本管理控制有利于施工企业实施战略性成本控制

战略性成本控制目标是企业各阶段成本控制目标的重要依据，也是企业实施成本控制的最终目标所在。成本控制活动首先应当紧密配合能够为企业活动竞争优势所进行的战略选择。在日益激烈的建筑市场上，基于竞争性的成本领先战略就是利用成本控制优势为中心，实现行业最低价格，获得超额利润，最终增强企业在市场上的话语权，金额更进一步推动战略目标的实现。

成本管理控制有利于增加企业盈利水平

工程合同款项的确定通常是根据各个子项目的工程预算和估价以及合同签订的形式确定的。由于建筑工程具有施工周期较长、影响因素较多的特点使得其价格运动特点会导致成本控制变化的因素较多，工程量也可能产生于合同相出入的情况，因此只有十分重视项目成本控制，以动态的管理理念确保成本的最低，才能给企业盈利留有更大的缓冲空间，才能进一步提高企业盈利水平。

现阶段我国建筑工程项目成本控制中存在的主要问题

虽然，我国建筑业经过了几十年的发展，各项制度和体系基本都已经完善，但随着建筑新材料、新工艺、新技术的出现，使得现阶段的建筑施工活动又出现了许多新的问题，许多规章制度和管理方法也许在过去是十分合理的，但随着新情况的出现，也出现了许多问题，下面我们根据我国近年来建筑工程项目活动分析施工企业在成本控制方面存在的主要问题。

现阶段我国建筑工程项目管理机制不够健全

我国很多建筑企业的成本数据都是采用内部处理的方式进行的，在管理上常常采用封闭式管理，即将成本数据设为公司机密，这些数据既不让别的企业知晓，同业企业也无法知悉别的企业的成本控制情况。这样一来一个施工企业就很难了解到同行业的发展状况，使得企业在市场竞争环境下做出的决策缺乏有力的针对性。像成本信息管理的问题还有很多，这些问题都突出的表现了我国建筑工程项目管理机制还存在许多问题，还远远不够完善。

建筑工程项目成本管理理念和作风过于狭隘

现阶段的建筑工程项目成本管理存在着随意性大，分工不明，责任不清，成本数据过于模糊，企业成本管理信息失真的问题。过低的员工素养，使得他们普遍认为管理仅仅是管理部门和财务部门的责任，与他们无关。其实，施工人员以及技术人员等一线员工才是真正的建筑工程成本控制的主力，他们直接接触工程成本形成的环节，其成本管理控制意识的高低强弱，技术素养的熟练程度直接关系到企业成本控制目标能够顺利实现。

建筑工程项目投入成本过高

建筑工程项目管理与其他项目管理有着明显的不同，在现阶段的建筑工程项目管理过程中施工设备与大型企业有着相当大的差距，且资源的利用效率较为低下，存在着较为严重的资源浪费问题，工程项目要想顺利完工，唯有不断加大资源供给，如此下来，待到工程按计划完工时，往往涉及到的总成本会很高。具体来讲造成这种问题出现的原因主要有以下几点：第一，我国施工人员多有农民工组成，他们较低的施工素质使得资源的利用率普遍较低。第二，建筑原材料采购成本过高，现实中施工单位往往采用多渠道购进原材料，这就使得原材料采购失去了大批量优惠优势，使得单位成本普遍偏高。第三，企业项目管理无论大小往往涉及到的应酬费用、行政管理性费用等较多，但为了企业的发展有时又难以有效控制。

提高建筑工程项目成本控制水平的重要对策

为了更好的应对建筑工程项目成本控制中存在的问题，增加项目管理对企业盈利的促进作用，施工单位必须尽快完善相关规章制度，改善相关施工技术，提高施工人员技能素养，以全局的眼光构建大项目管理思想，切实实现工程项目投资收益的最大化。

加快完善项目管理相关规章制度

完善的项目成本管理控制规章制度是企业有效实施项目成本控制活动，实现成本管理目标的重要依据和前提条件。为了实现工程建设项目收益的最大化，施工单位应当尽量使项目开发到生产经营的每个环节，每个部分，都能够向着提高经济效益的方向改进并发展。在建筑工程项目管理过程中完善项目管理相关制度就需要认真贯彻实事求是，按章办事的原则，只有这样才可能从硬性上实现项目成本控制和发展。

统筹全局，构建大管理思想

要想有效控制项目的生产成本，必须发挥项目建设的全体人员的智慧，特别是一线的建筑工人，根据现代企业的管理制度，要实现全员参与管理的“大管理”思想。对于项目的成本管理来说，管理者应注重自身管理理念，掌握先进的管理知识，统一员工工作目标，将企业价值最大化观念深入人心，力争在各个施工环节上形成全员成本控制体系，另外减少项目不必要的开支，压缩企项目的发展成本。对于项目的员工来说，要有集体归属感，要有责任意识，建立“大管理”的思想，主动参与项目的成本管理，从身边事、小事做起。在日常的工作中，主动学习，积极参与项目决策，不断提升自己的工作技能和水平，充分利用企业的各类资源，减少在项目建设中的浪费，实行全员成本控制，项目部上下一心进行成本控制。

努力构建项目成本管理战略制度

改变现阶段工程施工过程中存在的高成本投入问题就需要施工单位转变项目成本控制思想，努力构建战略成本管理制度，从全局的角度，实现总体成本最优化。项目成本管理战略制度就是要求企业的一切成本管理和控制着眼于工程建设整体，以大局为重，从项目的整体和实际情况出发，为工程项目成本管理制定一个合理的发展规划。具体来讲就是要求施工单位在实际的工程项目管理过程中，根据工程和项目的实际情况，采用权变的管理思想，实施灵活的成本控制策略，努力优化成本控制方法。尽量做到协调各部门、各环节、各工序的关系，实现流程作业，寻找关键成本节点并加以重点控制，力求消除一切不能产生价值增加的作业，重点关注价值增加贡献较大的贡献，以便顺利的实现工程项目成本控制目标。

参考文献：

[1]陈欣. 谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].中外建筑,2004(4).

[2]江胜锋. 建筑工程项目管理中成本控制的有效措施[J]. 现代装饰(理论) ,2011(10).

成本控制相关理论范文第3篇

关键词：房地产；开发项目；成本管理；措施

中图分类号：F293.31 文献标识码：A 文章编号：

房地产开发项目全面成本管理与控制的目的是: 在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品。其管理必须是全过程、全方位的， 排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。

一、房地产开发项目的成本特点

1、土地及建筑安装费用

主要包括土地成本、土建成本、设备及安装成本三方面，这是房地产开发成本的主体内容，大致占房地产开发总成本的70％左右。土地的取得一般要通过政府“招拍挂”程序、开发商的议价能力较差，弹性较小。土地费用主要包括土地出让金、拆迁补偿费、拍卖佣金、契税等。土建和设备安装工程成本一般是以工程预算造价为基础，通过承包商竞标标方式来确定。在施工过程中，由于设计变更等原因，土建和设备安装工程成本总额可能会调整。

2、配套及其他收费支出

主要是指水、电、气、绿化、道路、照明、环卫、通讯、大市政和公建配套等费用；有些项目还包括与小区不可分割、非单独出售的托儿所、医院、景观等生活服务性设施费用。其他收费项目主要包括报建类费用，其中部分费用虽然属于押金性质，例如档案保证金、绿化保证金等，但是由于多方面原因企业对这方面的回收有所欠缺。这种收费项目的种类繁杂，各地的标准都有不同，并且大部分收费项目都是被垄断性企业或者事业单位实施执行的，它的随意性很强，收费标准偏高。配套及其他收费项目占总项目投资的10%~15%， 是房地产企业受外界因素印象造成开发成本中支出费用最大的部分。通过各类手段和方法减少这部分费用的支出， 是降低开发成本提高经济效益的重要手段。

3、项目管理的费用和筹资成本

房地产的开发相对比其他行业所需的建设周期长，并且投资数额较大，风险率较高。因此，大多数开发项目管理费用支出较大，并必须通过银行贷款来解决开发资金需要， 这样就产生数额较大的利息支出。制定合理的筹资方案、加强成本管理，有效控制开发成本、突出经营效果，对房地产开发企业具有相当重要的作用。

二、 房地产开发项目全面成本管理的措施

1、 投资决策阶段

（1） 认真做好市场调查研究工作；应调查国内外市场近期需求状况，对未来市场趋势进行预测;对产品销售进行预测、价格分析，判断产品的市场竞争能力及进入市场的前景;对产品的方案和发展的方向进行技术经济论证比较，在充分考虑市场、技术、环境等因素的基础上合理确定拟建项目的建设规模，努力实现规模效益。

（2） 合理确定建设标准；建设标准水平应从目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能、不同消费群体，充分研究建筑标准、质量要求、建筑材料的性能价格等情况，合理确定。如针对别墅项目，我们应充分分析以上各种因素，确定我们的品质定位是豪宅型、中间型、经济适用型。据此再来确定需要达到何种建造标准。

（3） 认真编制投资估算；准确的工程建设投资估算可为项目投资资金筹措、工程设计招标、工程限额设计提供可靠的依据。编制投资估算时，应认真负责、实事求是，既不可有意高估冒算，以免积压和浪费资金，也不应故意压价少估，而后进行投资追加，打乱投资计划。应注意不同地区、不同时间差价的调整，注意项目投资总额的综合平衡。

2、 规划及设计阶段的成本控制

（1）实行工程造价和设计方案相结合的招标方式，促使设计单位在建筑造型、使用功能方面下功夫的同时还要降低工程造价。目前设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，可以考虑造价限额与设计费挂钩，对设计单位进行经济赏罚；适当选择第三方进行设计优化，也是加强设计阶段成本控制的一种有效方法。

（2）在进行方案比选时可采用成本－效益分析法和价值工程理论。成本－效益分析法是指在满足工程结构及使用功能的前提下，依据经济指标选择设计方案。价值工程从功能和成本两角度综合评价，力求以最低的产品寿命周期成本实现产品的必要功能以获得最佳综合效益。价值管理在世界发达国家得到广泛应用，目前已列入我国造价工程师继续教育的培训内容，未来也将在建设工程项目管理中得到推广使用。

（3）在对项目投资详细分析的基础上可采用限额设计。设计各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资额控制设计，严格控制不合理的变更，保证工程竣工结算不突破总投资额。投资分解和工程量的控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。

3、 施工阶段

（1） 结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；开发单位的成本管理人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向专业人员和工程师进行咨询核实。定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。由于新工艺、新材料的不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。

（2） 严格控制材料用量，合理确定材料价格；工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料费的高低直接影响工程总成本。应建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证相关人员可随时随地的调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，尽量寻找物美价廉的产品。

（3） 做好反索赔工作；许多开发商把重点放在了如何应对施工单位的索赔，而常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期;交叉作业中，一方因现场清理不及时妨碍了另一方正常的工作程序，或因泼水等情况损坏了工程成品;使用了非业主指定的产品等等，对此开发商均可进行反索赔。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，并利用监理的作用，保存好现场工程图片、照片等原始资料。

4、竣工阶段的成本管理

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规， 认真审核工程款。以政策为依据， 对送审的竣工决算进行核实工程量， 落实联系单签证费用， 使审核后的结算真正体现工程实际造价。结算审计是造价控制的最后阶段， 如果整个项目的造价控制能够按前面的程序来进行的话， 造价人员在结算阶段遵循如下的原则进行即可。第一， 合同协议及造价变更资料的时效性、合法性、签字完备性。第二， 对变更及索赔事项的责任清理， 如果施工方不能给出合理的理由及文件的话， 一般是按最不利于施工方的解释来处理。第三， 熟悉规范标准中强制执行条文及合同中的规定， 防止施工方无中生有浑水摸鱼。同时在项目竣工结算审核的基础上， 将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库， 为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考; 也可作为公司考核项目部绩效的依据。

总之；房地产企业加强自身资金的筹措、加强工程项目成本管理、加强项目投资控制，合理的降低工程项目成本是房地产开发企业的当务之急。所以，做好工程成本管理有效的控制才能使企业立足于竞争市场，取得更好的效益。

参考文献：

［1］陆庆强.浅谈房地产开发项目如何进行成本控制.当代经济，2011，(6)

成本控制相关理论范文第4篇

【关键词】成本管理；控制；措施

引言

施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制的重点

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内，是施工企业管理的重要内容。工程成本控制是项目管理的要求 ，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。

二、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

三、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。

（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）建立完善项目成本控制制度。企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。

四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：

（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。

（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。

五、工程项目成本管理与控制的主要方法

施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。

(1) 控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。

(2)材料费的控制

首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。整理因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。

成本控制相关理论范文第5篇

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

一、建筑工程项目中成本控制与管理的重要性

面对当前日益加剧的市场竞争和当前的金融危机压力，建筑施工企业必须加强建筑工程项目的成本管理。通过加强建筑工程项目的成本管理，具有重要的意义，第一，可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产，盘活资产存量，增加盈利；第二，可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，利用先进技术提高产品质量，提升企业形象；第三，实施成本控制，尤其是在施工过程中进行项目成本管理，可以使施工企业重视投入产出全过程，加强建筑工程项目的成本管理，采用目标成本管理划小核算单位，把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来，调动各方面积极性，提高企业整体效益，提升企业整体竞争力。

二、建筑工程项目中成本控制与管理存在的问题

（一）建筑工程项目管理人员质量成本观念薄弱

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，建筑工程项目习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，管理人员质量成本观念及意识薄弱。

（二）建筑工程项目成本控制责权不明确

项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造，但是建筑工程成本大，工期长，职责不清晰，分工不明确，导致工期延误，效率降低。并且在成本管理体系中，建筑工程项目的成本控制主要有项目经理一手控制，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，但是相应的监管机制不健全，不能形成很好的问责制度，成本管理体系不合理，严重影响了建筑工程项目的成本合理控制。

（三）建筑工程项目成本核算有待改善

建筑工程项目成本核算分为相互联系的六个过程，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是，我国项目成本成本核算的实践效果不理想，有些建筑工程项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些建筑工程项目成本计划和实施“两张皮”，核算程序不合理，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。主要原因还是我国建筑施工企业对工程项目成本核算的重视也不够，对成本核算内容和成本控制上很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加等现象。

三、建筑工程项目中成本控制与管理的原则

（一）全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，并且建筑工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的过程控制，全面成本控制是建筑工程项目全过程控制的重要环节，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。

（二）责、权、利结合的原则

成本控制需要体现问责制度，使得建筑工程项目在实施过程中每个环节的成本控制和管理有责任人来监管和承担，最大限度降低成本损失。建筑工程项目需要按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。

（三）成本与效益结合原则

对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但是，进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为工程项目增加价值，这就是成本控制的成本与效益结合的原则。

四、建筑工程项目成本控制与管理优化对策

（一）建立规范的工程项目成本管理模式

建筑施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。在建筑工程项目中每个环节都需要主要成本的责权控制和管理，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责，以便调动职工的积极性和主动性。

（二）加强材料成本的控制与管理

在建筑工程项目成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，一般占工程造价的60%-75%、直接费的80%。工程项目管理过程中需要结合工程实际状况，切实加强材料管理工作，严格把握材料、设备采购价格的审核关。工程实行包工包料，大部分材料价格都参考当地工程造价管理部门定期的信息价，工程项目管理人员需要紧跟政府出台的建筑工程材料价格信息，及时且有效的应对材料的价格变化。

（三）提高工程项目人员的成本控制技能

工程项目管理者要想方设计法提高项目承包人员的素质和能力，特别是项目经理对成本控制的管理能力，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障，不断提高项目经理的管理水平，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。

参考文献：

1. 路祯明.工程项目三大目标的优化与动态控制[J].技术与市场，2008（9）.

2.赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J]. 中国集体经济， 2011（25）