全面风险管理与内控

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全面风险管理与内控范文第1篇

关键词：内部控制;风险管理

按照国资委2006年6月的《中央企业全面风险管理指引》，财政部等五部委2008年6月的《企业内部控制基本规范》，笔者所在单位深入开展了全面风险管理，了《全面风险管理报告》、《内控控制管理手册》。然而，在工作实践中，就内部控制与风险管理的认识上有一定的误区，导致对提升内控体系执行的有效性和全面风险管理（以下简称风险管理）水平带来一定的影响。

一、内控控制与风险管理的认识误区

1.认为内部控制与风险管理是相互独立的。认为二者虽有共同点，但是从方式方法手段上看仍有本质的区别；有的认为从管控的目的上看，不完全一致；还有的认为，从企业的业务上看，二者关注的重点不一样，据此认为是相互独立的。

2.内部控制和风险管理的作用被夸大。认为有了内控体系和风险管理体系，企业就可以高枕无忧，希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功，确保企业法律法规的遵循性、确保财务报告的可靠性。

3.内部控制和风险管理的重要性被忽略。认为传统的企业管理模式，就可以解决内部控制和风险管理所要达到的目标，而无须另立理论与方法，他们主张应该看到与原有的传统管理模式的差异，应该看到新的管理模式带来的风险和巨大成本。

4.认为内部控制和风险管理体系的建设就是整章建制。认为内部控制和风险管理体系建设，就是建章立制，理解为简单的制度建设。

5.认为内部控制和风险管理理念难于适应企业现状。新的管理理念和技术，与企业原有的管理体系和观点之间存在较在的差距，认为在COSO理念下建立的内部控制和风险管理模式不适合于企业现状。

二、内部控制与风险管理的联系

1.二者的驱动因素是一致的。无论是风险管理还是内部控制，从其在中西方的发展史上我们可以看出，最初的驱动因素在于满足监管要求。随着认识上的不断创新，越来越多的企业认识到内部控制与风险管理的重要性，驱动因素变为首先在于规避风险管理失效会导致难以预计的损失，其次才是为了满足监管要求。

2.二者的主体是一致的。它们都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”，强调了全员参与的观念，指出各方在内控控制或风险管理中应有的角色与职责。

3.二者都是一个“动态的管理过程”。二者的有效性都是在某一时点的一个状态，不能当做某种静态的东西，也不是单独或额外的活动。是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的不断修正、循环往复的过程，并渗透于企业各项经管理活动中。

4.二者的目标有共同点。都是为企业实现目标提供合理保证。风险管理的目标有四类，其中三类与内控控制相重合，即报告类目标、经营类目标、和遵循类目标。但报告类目标有所扩展，它不仅包括财务报告的准确性，还要求所有对内外的非财务类报告准确可靠。

5.二者的作用是一致的。都是为了防范风险。内部控制的最重要目的之一就是防范风险，没有风险防范这一既重要又明确的目的，内部控制的存在就大打折扣，至少发挥作用的空间会受到极大的限制。

6.二者的组成要素上看，风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别、和风险对策三个要素，增加了战略目标，对内部控制框架进行拓展，把内部控制带到了一个更加宽泛的管理视角。

7.从二者的方法上看，企业的风险普遍存在于生产经营的各个环节，风险信息的取得是实施风险管理的前提，收集不到风险信息，风险管理就无从谈起。而内部控制是通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。这恰好为风险信息的收集提供了极大的方便，可见内部控制是作为风险管理的一种重要手段而存在的。

三、内部控制与风险管理的区别

1.在定义上不一致。在COSO委员会的全面风险管理框架中，把风险定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”，将风险与机会区分开来。而在C O S O委员会的内部控制框架中，没有区分风险和机会。

2.在理念上不一致。内部控制解决的是流程问题，包括业务流程、管理流程中的风险控制，解决的是“正确地做事”。而风险管理解决的不仅是流程问题，更要解决战略决策、应急处理；不仅要解决当前问题，更要预测和应对将来可能发生的问题；不仅要解决“正确地做事”，关键要解决“做正确的事”。风险管理把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。而内部控制则是以专业管理制度为基础，实施的遵循性控制活动，它无法防范管理层非理性风险和凌驾于管理制度以上的决策风险。

3.在目标上不一致。风险管理增加了战略目标，这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果，而且介入了企业战略（包括经目标）的制定过程。显然，风险管理所要实现的目标要远远高于内部控制所要实现的目标。

4.在程序上不一致。全面风险管理包括了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、风险影响程度的制定、风险报告程序等活动。而内部控制负责的是对风险的评估、风险的控制、信息与沟通、监督评价等工作。内控控制不负责战略目标的制定，只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中风险的评估。

5.在环境要求上不一致。企业开展全面风险管理工作是与其他管理工作紧密结合，在综合考虑内部环境和外部环境的情况下，把风险管理的要求融入企业管理和业务流程中。而内部控制则是在内部环境下，根据国家有关法律法规和企业章程，建立的公司治理结构和议事规则。

6.在对策上不一样。风险管理引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，这些内容在内部控制中不包含，也是不要求的。

四、如何实施内部控制进行有效的风险管理

古人云：“忧劳兴国，逸豫亡身”、“生于忧患、死于安乐”。小平同志讲：“我们要把工作的基点放在出现较大的风险上，准备好对策。这样，即使出现了大的风险，天也不会塌下来。”古人和伟人都强调了风险管理的重要性。在正确认识内部控制与风险管理的联系与区别的基础上，如何把握“瓶劲”来构建企业全面风险管理体系，是防范风险、管控风险的关键。

1.要创造良好的控制环境。无论是COSO内部控制框架，还是财政部《企业内部控制基本规范》，都强调了内部环境的重要。仔细审视国内外发生的各个风险案例，不管是安然、世通事件，还是中航油事件，都有一个共同的问题，即缺乏有效的风险管理，其根本原因，则是董事会对公司运营风险重视不够、缺乏有效的监督。“风险放在第一位的发展才是科学发展”，“企业家基本职能：预测当前及未来面临的风险”。董事会、管理层的风险管理政策、风险偏好、公司结构、企业文化的价值观直接影响着企业的内部控制与风险管理，因此建立以董事会高度重视的控制环境，是内部控制与风险管理成败的关键。

2.注重建立具有风险意识的企业文化。“没有意识到风险，就是最大的风险”，“没有意料之外，为意料之中做好了准备”，这是企业风险管理的最高境界。内部控制与风险管理最终目的就是要控制风险，避免企业遭受损失。因此，在构建内部控制与风险管理的过程中，应该以风险管理理念为导向。首先，公司董事会、管理层和全体员工必须熟悉企业业务相关的风险，所有员工知晓他们个人职责对企业风险的影响。其次，要关注重大风险。2005年COSO的《企业风险管理-整合框架》要求董事会与管理层将主要精力放在可能产生重大风险的环节上，而不是所有细节的控制上。企业的管理资源是有限的，控制也是需要成本的，如果将主要精力放在所有细小的或微不足道的控制上，就会舍本求末。再次，要深化企业风险管理文化。风险意识是任何风险管理过程的出发点，在有良好的风险意识的团队中，风险在形成或变为重要风险之前，都会被及时识别，及时规避。培训风险意识就需要深化企业风险管理文化。

3.建立责任保障机制。在实践中，一提及内部控制，大家认为就是财务部门的事。企业的内控与风险管理是一个系统工程，其组织体系涵盖企业决策和管理者、风险管理部门、经营系统、内部审计等。企业应在风险管理委员会的领导下，理清体系各要素的部门管理责任，建立“统一管理、分级负责”的管理体制，建立“谁执行谁负责”的责任机制。

建立以“业务主导、部门牵头、审计监督”的职责体系。“业务主导”是指产品研发、市场开发、生产运营、财务管理等业务部门负有内控与风险有效运行的管理责任；“部门牵头”是指内控与风险管理部门统筹管理企业全员、全过程、全方位的风险管理工作，对业务部门负有组织、检查、评价的职能；“审计监督”是指内部审计负责见管理过程的充分性和有效性进行检查、评估、报告，并提出改进意见。

4.建立监督检查机制。一是着重落实业务部门的运行监督责任，负责体系运行情况的日常监督检查，特别强调业务主管部门对本专业从上到下管理和监督职责。二是周密安排测试工作，以测试促执行、促有效性。三是编制内部控制有效性报告与风险管理报告，通过编制报告披露问题，分析差距，查找原因，制定应对措施。

全面风险管理与内控范文第2篇

（陕西华燕航空仪表有限公司，陕西 汉中 723102）

摘　要：在体制上全面风险管理与内部控制分别由国务院国资委和财政部提出，并在国有企业中广泛实施，全面风险管理与内部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的。但由于分别有同的国家部分主抓，从而形成了在企业内部也会又不同的单位和人员来分别从事全面风险管理和内部控制管理，造成了企业内部机构设置繁冗、业务交叉重复等现象。因此研究全面风险管理与内部控制相融合非常必要。

关键词 ：全面风险管理；内部控制；融合

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0179-02

收稿日期：2015-03-20

作者简介：曹江涛（1976-）男，汉，陕西咸阳人，大学，会计师，陕西华燕航空仪表有限公司企业管理部部长，研究方向：企业管理。

全面风险管理是国务院国资委提出并推行的。全面风险管理是通过一定的方式识别出企业所有的风险，然后依据一定的标准对识别出的风险进行排序，寻找出企业应当重点关注的风险，再根据风险的属性采取相应的应对方案予以防范风险。其中绝大多数风险都是要依靠应对方案对风险进行控制，预防其发生或者将其控制在最小范围。

内部控制是财政部提出并推行的。内部控制是依据一定的标准对企业的流程进行审理，找出缺陷然后改进缺陷，以防止风险的发生。

可以看出全面风险管理与内部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的，但是在管理推进过程中，全面风险管理与内部控制形成了各自的体系，并在企业中并行开展。这样的做法在初期对于推动该两项项管理活动有很大帮助，但是也造成了企业内部机构设置繁冗、业务交叉重复、推诿扯皮、资源浪费等问题的出现。因此，研究风险管理与内部控制的融合具有很现实的价值。

一、组织体系的融合

全面风险管理与内部控制在组织体系设计上无论是层级还是职能都基本一致，所以便于融合。

全面风险管理的组织机构设置为三级，分别是风险管理委员会、风险管理办公室和部门风险管理小组（风险管理员）。其中，风险管理委员会是顶层决策机构，风险管理办公室是组织推进管理单位，部门风险管理小组是具体执行单位。

内部控制组织结构设置也分为三级，分别是企业级的内部控制领导小组、内部控制管理办公室和各部门内部控制管理员，其职能分别是决策、归口管理和实施。

因此，组织机构的融合可以采取合并方式，以全面风险管理组织机构为主，风险管理办公室在管理人员上要兼顾内部控制管理的专业人员。

二、管理语言的融合统一

在两个体系融合过程中建立统一的风险控制语言非常重要，有利于管理中信息的传递和管理行为的一致性，避免概念含糊不清导致的管理混乱。统一语言的原则是既可以保证语言的一致，也要保证两个体系的全面融合，避免融合过程中失去内控的对风险管理的辅助优势。

需要统一的语言首要的是对风险的名称定义方式，全面风险管理与内部控制对风险名称的定义办法完全不同。在全面风险管理中，对具体风险事件的名称没有统一规范，均采取描述的方式表达，描述规则是风险事件的“表现+影响”。例如：“应收账款超过诉讼时效导致无法收回”就是对应收账款风险中的一项具体风险事件的描述。对二级风险名称定义是按照业务类别定义的。例如财务风险可分为应收账款风险、现金管理风险、现金流风险等等。对一级风险名称的定义一般是按照风险的属性定义的。例如：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等等。

在内部控制管理中，仅有缺陷的概念，而没有风险的概念，但缺陷导致的结果就是风险。内部控制对缺陷的分类是与流程级别对应的，也就是说一级流程缺陷、二级流程缺陷的名称定义方式是“流程名称+缺陷”。例如采购缺陷、采购付款缺陷等。缺陷所导致的风险也没有统一的命名方法，与风险管理一样是采用“表现+影响”的描述方法。

通过上述分析我们发现，对于具体风险事件的命名方法全面风险管理与内部控制管理基本是一样的。对于二级、一级风险（或者缺陷），全面风险管理与内部控制管理命名方法虽然不同，但全面风险管理一、二级风险包含了内部控制管理的一、二级缺陷，因此，在体系融合过程中，可以统一管理语言，即不再使用缺陷的概念，而统一使用全面风险管理的风险概念。

三、风险识别方法的融合

全面风险管理中，风险识别方法有初始信息识别法、分类识别法、头脑风暴识别法、流程分析识别法、价值链分析识别法等。通过这些方法的综合运用，识别出各业务单元、重要业务活动和重要业务流程中的风险。

内部控制识别缺陷（即风险）是通过对业务流程进行实际观察和穿行测试的方法，测试流程是否可以满足控制目标的方式来查找流程缺陷。内部控制识别缺陷的方法确定性很强，因此，该识别方法可以直接融入风险识别中来，为了管理中的语言统一，我们可以把内部控制的这种识别风险的方法命名为流程识别法。

这样的融合既满足了内部控制对风险的识别，也充实了全面风险管理对风险的识别方法。

除此之外内部控制还有通过不相容职务的识别来查找风险的方法。这个方法可以被风险管理借鉴，也作为风险识别的一个方法。

四、风险分析方法的融合

全面风险管理的风险分析就是在识别出风险的基础上，对风险发生的原因、风险发生的可能性以及风险发生后的影响进行甄别与描述。这一过程与内部控制基本是一致的。

内部控制在查找出缺陷的基础上也要对缺陷可能导致的风险进行分析与评价。两者的分析方法没有本质区别，因此完全可以合并融合。

五、评价标准的融合

在全面风险管理中，通过风险识别、风险分析后，依据事前制定的风险评估标准，对风险进行评估。评估是通过对风险发生的可能性和风险发生后的影响程度分别打分（1-5份），然后将这两个分值相乘所得的积作为对某一风险的评估值。而内部控制管理中，通过识别缺陷、分析缺陷后，依据事先制定的标准，根据缺陷的风险发生后的影响，分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。由于内部控制对于缺陷的评价仅限于影响程度层面，而且影响程度的评价与风险影响程度的评价维度基本一致，因此，可以将内部控制对缺陷的评价标准纳入风险评估标准中的风险发生后的影响程度这一维度中，并根据企业的实际情况对风险评估标准进行适当修改，以便可以充分反映出内部控制评价的要求。这样就可以实现全面风险管理与内部控制的评价标准的融合。

六、风险应对方案的融合

在全面风险管理中，对风险评估结束后，根据风险评估值的大小排序，企业选择其中重大、重要风险进行重点管控。对重大、重要风险的管控是通过制定相应的风险应对方案来实现的。应对方案包括制度、流程保障以及针对风险特性所制定的一系列措施。

在内部控制管理中，对缺陷评价后，无论缺陷重要与否，都应当制定措施、完善流程以达到最大限度地控制风险发生。

内部控制所采用的通过对流程梳理完善以达到控制风险的方法，其实也是全面风险管理中的重要方法之一，可以完全融入全面风险管理之中，即在风险应对方案中要求必须对相应的控制流程进行分析评估，对有缺陷的流程进行完善，以确保有效控制风险的发生。

七、体系的融合

所谓体系的融合就是要把现在的两个管理体系有机地融合在一起，包括组织体系、管理方法、管理语言、评价标准等，统一为一项管理，并能兼顾原来两个体系各自的优点。

通过对上述六个方面的分析，可以看出在全面风险管理与内部控制体系融合中采用吸收融合法可以满足原来两个体系的管控功能，即以风险管理体系为主，通过统一评价标准、统一语言、合并组织体系、融合识别方法、融合分析方法、融合评价方法和融合应对方案等措施，丰富和完善全面风险管理体系，取消内部控制管理体系。重点在评价标准修订、识别风险环节和风险应对环节充分吸收和兼顾内部控制管理的方式、方法，就能使原来的两个体系有机融合。

融合后对体系运行情况的审计评价，则由原来对两个体系的评价改为对一个体系的评价，评价方法不变。

八、融合前后的流程示意图对比

九、结语

全面风险管理与内控范文第3篇

我国建设与实施企业内控规范体系，是促进企业防范重大风险、实现可持续发展的必然要求。2012年5 月，国资委与财政部联合下文，了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价[2012]68号文），统一部署了中央企业推进内部控制体系建设工作。中航工业于 7月27日召开全面推进内部控制体系建设大会，对全面推进中航工业内部控制体系建设进行了动员部署。2012年8月，中国航空工业集团公司下发了《关于开展企业内部控制体系建设工作的指导意见有关要求》（航空财[2012]1169号），要求相关单位结合集团公司的发展战略和本研究所的发展实际，全面深入开展内部控制体系建设。

其实早在2006年，我国国务院国资委就出台了《中央企业全面风险管理指引》，对央企的全面风险管理提出了指导性的意见，也是国内其他企业实施全面风险管理的主要参照依据。2011年6月，中航工业召开全面风险管理体系建设工作启动大会，标志着中航工业规划建设全面风险管理体系建设工作正式启动，公司将按照规划建设全面风险管理的实施步骤，积极有序地开展公司的全面风险管理工作。

我国不同的政府监管部门都对风险管理和内部控制做出了法律规范说明，一方面反映出对内部控制的重视程度达到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中还有不协调的地方。究竟内部控制和风险管理究竟是什么关系？能不能整合？怎样整合？这些问题不搞清楚，不仅影响因体系建设思路不清造成重复工作与浪费资源，更有甚者会因为概念不清导致相关工作无所适从。在笔者看来，内部控制与风险管理是统一的。笔者认为在风险管理和内部控制体系建设中可以整合进行，构建统一的全面风险管理体系，以避免概念重叠，浪费资源。

二、两个体系整合的理论基础——内部控制与风险管理的融合

（一）整合的必要性

关于内部控制与风险管理的关系，目前理论界存在分歧：第一种观点是风险管理包含内部控制，COSO 委员会于 2004 年发表的《企业风险管理——整合框架》认为，内部控制是企业风险管理不可分割的一部分；第二种观点认为内部控制包含风险管理，1998年亚洲相互协作与信任措施会议（CICA）认为，风险管理包含于内部控制之中，在阐明了风险管理与控制的关系时指出：“当您在抓住机会和管理风险时，您也正在实施控制。”另外，加拿大 COCO 报告（1995）认为，风险评估与风险管理是控制的关键要素；第三种观点认为内部控制就是风险管理，Matthew Leitch（2004）认为，从理论上讲，风险管理系统与内部控制系统没有差异，这两个概念的外延变得越来越广，正在变为同一事物，国际风险管理协会认为，“风险管理系统与内部控制系统并没有原则性的区别，风险管理与内部控制正在趋同。”

国内内部控制与风险管理概念和规范并存，内部控制的主要依据是财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 2008年联合的《企业内部控制基本规范》与2010年的《企业内部控制基本规范配套指引》；风险管理的依据则是国资委2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》，两种理论“各自为政”，既在一定程度上相互重叠、相互协调，又在一定程度上相互独立、相互矛盾，可能导致对同一问题有不同的规范或者出现监督真空，阻碍了三者在理论上的发展与实务中的应用。如果能将内部控制与风险管理两者进行融合，则可以解决上述问题。内部控制和风险管理都是源于企业风险的存在而产生的，二者的目的都是为了进行风险控制，根据成本效益原则，在实务中就没有必要设置两个部门来进行分别管理，而应该从他们的共同点入手进行整合，在确保企业目标有效完成的情况下使成本降到最低。

（二）整合的可行性——内部控制和风险管理本质上的统一性

COSO—ERM（1992年称为内部控制整体框架，在2004年称为风险管理整合框架，并非是本质内容发生了重大变化，而是更加关注风险，更加强调为企业发展战略服务的控制目标）是COSO委员会继“内部控制—整体框架”（即COSO报告）后又起草的一个关于企业风险管理的标准框架。在ERM中，企业风险管理是一个过程，受组织的董事会、管理层和其他人员影响，风险管理应用于战略制定，贯穿整个企业。企业风险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险范围内管理风险，为组织目标的实现提供合理的保证。风险管理系统的构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。而内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五要素构成（该表述是《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的定义）。风险评估由目标设定、风险识别、风险分析和风险应对构成。

从上述对内部控制与风险管理的相互关系的讨论来看，这两者是密不可分的，两者是统一的。其统一性首先表现为两者都是为了控制企业的风险，以保证企业目标的最终实现，风险控制的出发点和落脚点在于实现企业目标；统一性还表现在ERM框架中八要素包含内部控制五要素并有所扩展，从新增加的要素中可以看出，风险管理更加重视对风险的控制，它从企业战略角度出发，运用风险组合的观念对企业的风险进行识别、评估，为企业目标的实现提供了更为合理的保证。

全面风险管理与内控范文第4篇

从中国企业构建全面风险管理体系基础条件来看，中国企业尤其是在境外上市的企业近几年以来一直致力于企业内部控制建设，已经建立了一套比较完善的内控体系，编制了内部控制手册和自我评估手册，初步搭建了以风险管理为核心的内部控制基础平台。这是中国企业建立健全全面风险管理体系的基础条件。当然，多数企业的内控系统通过对流程的控制主要对运营风险、财务风险等风险建立了比较完善的控制体系，但是还不能覆盖企业面临的所有风险，如战略类、市场类风险，不能对其进行有效的管理和控制。

所谓基于内控的全面风险管理体系，简单地说，就是在内部控制建设的基础上，构建全面风险管理体系，是适合已经建立内部控制体系的企业进行全面风险管理建设的一条创新路径。这既符合国际上内部控制逐步向全面风险管理发展的潮流，也是中国企业构建全面风险管理体系的现实选择。

3C框架和流程

中天恒管理咨询公司经过多年的探索和实践，专为中国企业打造的3C全面风险管理基本框架（下文简称“3C框架”）如图1。

3C框架从总体结构上是按照目标体系、风险整合、管理融合来安排的，形成了由目标体系、风险整合、管理融合组成的有机体系，贯彻严密的目标――风险――管理的逻辑关系。

企业目标是一个相互联系、相互依存的目标体系。全面风险管理作为企业管理的一项核心内容，可以把目标确定作为全面风险管理的前提条件进行关注，并将其贯穿于全面风险管理工作的始终。

风险是对企业目标实现产生影响事项发生的不确定性，包括了危险和机会，是一个全面的概念。风险偏好、风险意识、风险理念、风险文化是企业全面风险管理的软要素，是企业实施全面风险管理必须明确的基本概念。把企业主要风险整合起来，是全面风险管理的一个基本标准。

全面风险管理是为合理保证企业目标实现，对企业风险进行全面管理的动态过程，是对企业风险进行整合管理的过程，是艺术和科学的结合。全面风险管理目标、意义、主体、内容、流程、方法是企业全面风险管理的重要内容，是必须明确的；全面风险管理政策、战略、策略、决策是企业全面风险管理的基础，影响整个全面风险管理工作；全面风险管理信息、沟通、学习应贯穿于全面风险管理工作的始终。这些都应该从总体上予以明确。

全面风险管理融合，是企业风险管理自身内部的融合，是企业风险管理与企业业务的融合，是企业风险管理与企业管理的融合。全面风险管理与企业管理需要融合的内容很多，其中最重要的就是要做到内部控制与风险管理的融合。

3C框架与COSO的不同

3C框架没有直接引入管理要素概念，从总体看包括目标、风险、管理三个方面；从流程看包括管理准备、管理实施、管理报告和监督改进四个方面。

3C框架把COSO全面风险管理框架“事件识别”定义为“风险识别”；把COSO全面风险管理框架“风险评估”细化为“风险分析”、“风险计价”、“风险评价”；把COSO全面风险管理框架“控制活动”重新定义为“风险控制”；把COSO全面风险管理框架“监控”改为“监督改进”，并细化为“风险监督”、“风险审计”、“管理改进”等。

3C框架将风险辨识、风险确认、事件识别统一为风险识别，并定义为确认风险的过程；将风险计量、风险衡量、风险量度、风险测量、风险估计、风险估价统一为风险计价，并定义为风险的量化过程；将风险策略、风险应对、风险工具统一为风险应对，并定义为选择应对风险策略的过程；将控制活动、控制政策、控制程序、控制措施、应对措施统一为风险控制，并定义为应对风险的各种措施；将监督检查、监督评价、持续监督、监控、监控系统、内部监督统一为风险监督，并定义为监督检查风险的过程等等。

全面风险管理与内控范文第5篇

早在2002年美国颁布《萨班斯法案》后，用友软件股份有限公司(以下简称“用友公司”)便开始关注企业内控与风险管理，并于2∞6年起进行信息化开发，将内控风险管理的监管要求落实于产品各应用环节中。今年6月，《企业内部控制基本规范》出台后，用友迅速对规范进行研究，并将其融入到以NC5.5为产品系列基础的解决方案中，形成了一套能够满足中国企业内控管理需求的解决方案。

方案设置

据用友公司高级副总裁李友介绍，用友NC内控与风险管理解决方案，内涵COSO内控与风险管理框架，从内部环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监管五方面需求着手，充分满足企业管理者的决策需要，并能不断适应企业的发展。

其应用架构由依托于UAP平台的IT治理、ERP业务运营(行业应用)、内控管理、公司治理、风险管理、战略管理以及管理驾驶舱七大部分组成，如下图所示。

其中，管理驾驶舱。通过成熟的PORTAL技术，有效集成各类风险信息，帮助客户实时掌控整个集团企业的战略绩效执行、风险管理现状和应待解决的相关问题：战略管理，通过全面预算管理，将企业战略规划目标和资源进行对应，实现战略与运营的整合管理：风险管理，由风险识别、风险评估、风险监控、风险应对和风险报告组成，实现战略规划目标与风险承受的配比，以及风险事项的预警与应对预案的启动管理；公司治理，由内部审计、利益人管理和信息披露组成，实现对内控效果的审计和相关重要信息的监控与缺陷、改进事项的披露：内控管理，依托于NC的ERP业务运营(包括行业应用)系统，实现对集团和企业内控活动的事前、事中及事后的全面监管，将内控制度融合于日常业务运作中。

与此同时，该解决方案还能帮助企业实现以下功能：建立内控制度的知识管理平台，将内控手册电子化、规范意识普及化；将内控规范与日常业务运作结合，实现实时监控：建立严密的岗位和权责分工；实现不相容职责的控制与检查：实现内控业务流程与业务操作流程合二为一，内部管理控制点与业务操作环环相扣；建立企业重大风险事项的内控预警平台，构建风险预警指标体系，形成风险事项的自动预警机制，建立风险实时监控的信息反馈与沟通平台：建立完善的集团管控体系，加强对分子公司重大风险事项的监控；建立有效长期的内控审计监督机制，持续跟踪改进内控风险管理体系。

自身优势

用友公司NC内控与风险管理解决方案侧重于从企业整体层面制定风险战略，完善内控体系，利用IT技术建立完善的风险管理流程和内部控制，帮助企业搭建风险管理的综合IT架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。

11月25日，在用友公司组织的中国企业内控与风险管理研讨会上，来自政府、学界、企业界、中介机构的代表积极参与讨论。与会人士对用友的NC内控与风险管理解决方案给予充分肯定，并提出了相关建议。用友公司董事长兼总裁王文京表示，用友公司将进一步推进信息化系统与相关监管法规的结合，助力企业将内控管理落到实处。

据用友公司高级副总裁李友介绍，其主要作用体现在如下几方面：

1.帮助形成企业上下统一的内部控制管理标准，并通过规范化与系统化的业务流程及控制点，保障内控制度的有效实施：

2.明确风险管理职责。将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据：

3.避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现：

4.通过电子化的手段汇总整理内控体系建设过程中的相关手册、文档，避免在工作中翻阅大量文字资料，提升工作效率：

5.对日常经营管理活动中出现的问题进行记录与跟踪以满足合规要求，并定期审核内控流程的执行有效性，生成内控评估报告：

6.促进组织成员之间的信息交流和沟通，改善企业控制环境，提升内部控制管理效率：