公司风险管理体系
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公司风险管理体系范文第1篇
关键词：保险公司 全面风险管理 组织结构
一、问题提出
自国内保险业务恢复以来，我国保险公司发展迅猛，但对自身的风险管理意识淡薄，缺乏对风险管理战略性、全局性和系统性的意识，形成以保费增长为目标的粗放式发展模式。为了强化保险公司自身风险防范能力，从公司治理结构、市场监管等多角度提高保险公司的风险管控能力，保监会颁发了关于公司治理结构、审计、合规等方面的文件，2007年出台《保险公司风险管理指引（试行）》，2008年出台《保险公司偿付能力管理规定》，建立动态偿付能力监管标准和监管机制，2010年出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》，提出全面风险管理的四道防线，2012年底《中国第二代偿付能力监管制度体系建设规划》，2016年一季度起，偿二代监管体系正式实施。
由此可见，在国际全面风险管理盛行、国内保险业竞争环境激烈的大趋势下，加之国家出台相关政策加强对保险公司的监管，建立符合监管要求且适合企业发展的有效风险管理体系成为保险公司亟待解决的问题。本文拟通过案例分析的方法讨论一般保险业全面风险管理存在的问题，并对问题进行深入分析后提出改进方向。
对于保险公司全面风险管理的定义，不同学者和研究机构的界定虽有差异，但内涵大致相同。COSO委员会在《全面风险管理――整合框架》中提出，“全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制订并贯穿于企业各个经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供保证”。苗强（2013）认为保险企业风险管理是一个将复杂的数学计算和人的行为、专家的判断整合在一起的复杂框架。张琴等（2009）认为全面风险管理包括全面风险观、整体化风险管理理论以及ERM框架体系三部分，并提出，企业之所以进行风险管理，是因为人们的安全需求、通过降低风险及成本的方式来增加公司价值、外界对风险管理的要求，即风险管理可以为公司创造价值。笔者认为，无论是研究机构还是学者对全面风险管理概念界定，都揭示相同的ERM本质，即对企业所面临的全部风险进行管控，从而提高公司的价值，实现企业的战略目的。
在构建保险公司全面风险管理体系方面，学者们从不同角度做了大量研究，存在着不同观点。COSO委员会强调从目标、风险管理要素和管理层次三个维度构建ERM体系。苗强（2013）认为平衡计分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、实施的时间点上有共同之处，ERM需要全面的系统绩效评估框架来支撑管理，可以将两者进行整合。袁志军（2010）提出保险公司应该建立有分支机构、总公司的职能部门、合规管理和风险部门以及内部审计部门这四道防线的多层次的全面风险管理体系。刘洪渭（2009）提出建立由警源、指标体系、辅助支持系统、预案体系和管理系统五部分组成的全面风险预警系统，并应遵循全面风险预警与重点风险预警结合、与经营管理协调一致、与成本控制相适应的原则。杨树东等（2009）用因子分析的方法构建了一套包含风险管理和偿付能力的绩效评估指标体系。由此可见，不同学者对ERM体系构建的侧重点不同，但都包括了具体方法、组织结构、原则等内容。
保险业作为自身经营风险的特殊行业，全面风险管理是实现企业战略目标的基础及保证，对于管理决策起着重要的作用，因此，必须建立有效的全面风险管理体系，防范和利用所面临的风险，而如何构建ERM体系则值得进一步探讨。虽然有学者从不同角度论述了ERM体系的构建，但面对具体情况以及偿二代体系出台后究竟如何构建却较少提及。本文将以A集团的全面风险管理体系为例，讨论一般保险企业全面风险管理存在的问题，探究如何建立符合企业发展及监管要求的全面风险管理体系，并希望其他公司能从中得到启示。
二、A集团全面风险管理体系及存在问题
（一）A集团基本情况
1.基本情况。A集团是我国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。其中，保险业务是A集团的核心业务。经过多年的发展，公司由经营单一财产保险业务，逐步建立了以寿险、财产险、养老险和健康险四大子公司为核心，向客户提供全方位保险产品和服务的完整业务体系。2015年A集团保费收入两千多亿元，其中寿险保费收入占93.9%的比重，个体寿险占98%，团体寿险和银行保险所占比重较小，且业务价值和比重也有所下降。
2.组织结构。2010年起，A集团重构集团架构，将董事会下设的审计委员会改为审计与风险管理委员会，董事会执行委员会下设投资管理、预算管理、投资者关系管理、风险监控和保险资产负债管理四个管理委员会。2011年，A集团持续优化内部控制体系，设稽核执行官，加强“合规管理、风险管理、稽核检查”三个模块职能的分工与协作，强化工作衔接与信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一体风险管控机制。发展至今，A集团形成如上页图1组织结构，董事会下设战略与投资决策、审计与风险管理、薪酬和提名四个专业委员会。其中，审计与风险管理委员会负责审阅和监督公司的财务报告程序、审查公司内部控制的有效性并进行风险管理。执行委员会下设立了投资管理、风险管理、信息化工作委员会等7个管理委员会。由此可以看出，A集团的内部控制体系在逐渐完善中，组织结构也越来越清晰合理。
（二）A集团现有全面风险管理体系
A集团自成立起，逐步建立与集团战略相匹配并与业务特点相结合的全面风险管理体系，不断完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和缓释，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。
1.全面风险管理目标。A集团的风险管理目标与集团的发展战略目标相一致，通过风险管理，实现集团的持续发展，从而实现集团的目标，增加企业价值。A集团在坚实合规内控管理基础上，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，建立全面风险管理体系，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的单个风险和累积整体风险，实现风险管控与业务发展的平衡。
2.全面风险管理组织结构。2006年以前，A集团并未成立专门的风险管理部门。2007―2009年，在风险管理委员会（集团执行委员会下设的专业管理委员会）的统一领导下，三个重要业务系列分设风险管理执行官，负责监管各业务子公司。集团风险管理部向风险管理委员会负责，并通过制定统一的风险管理政策、指标和实施标准，监控和干预异常风险指标，实现对风险的事中管控。
从2010年，A集团年报中单独设“风险管理”一章。集团执行委员会下设集团风险监控委员会，集团内控中心下设合规部、风险管理部、稽核检查部，负责风险事前识别、事中监控、事后监督。其中风险管理部门负责具体建立并持续完善全面风险管理体系，制定风险控制措施，汇报风险状况；子公司内控负责工作的具体落实，将事前、事中、事后三位一体的控制手段嵌入业务活动中；子公司风险管理职能部门负责风险管理工作的具体落实，包括执行监管要求，贯彻集团风险管理政策。
2012年，A集团推行自上而下、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序，将风险合规与业绩考核紧密结合，使风险管理理念深入人心，从制度建设、限额管理、系统建设和风险报告全方位强化风险集中度管理，形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围，并逐步建立起自上而下的有效、畅通的风险管理工作机制。董事会下设审计与风险管理委员会，了解公司面临的风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，直接对董事会负责。集团执行委员会下设风险管理执行委员会，负责集团风险管理工作，监督各子公司和业务线的风险体系运行。集团各职能分管领导分别负责具体风险，构成集团全面风险管理防线，集团各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。子公司各职能分管领导负责子公司具体风险，构成子公司全面风险管理防线，子公司各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。形成集团、子公司两道管理防线，法人、财务、信息三道防火墙，以及“审计与风险管理委员会-风险管理执行委员会-集团各部门-子公司各部门”的风险管理条线，推行与绩效挂钩的风险考核评价体系，采用定性定量的风险计量及评估方法，全面风险管理体系更加完善有效。详见图2。
3.全面风险管理流程。A集团目前所面临的风险主要有保险风险、市场风险（权益风险、利率风险、外汇风险）、信用风险、操作风险、声誉风险、战略风险、集中度风险、集团层面特有风险等，并且根据所面临的不同风险分别制定了管控风险的机制及方法。
对于风险识别，A集团以保持充足的资本、维持充裕的流动性、保证良好的声誉、满足监管与合规管理要求这四个维度确立风险偏好维度，各公司根据自身业务的特点及需求，确定各自特有的风险偏好维度和容忍度，据此识别各类风险并确定风险限额。通过风险识别将所面临的风险分类并排序，对每一类型的风险采用不同的评估方法，从而选择风险管控方法。
4.全面风险管理方法。A集团运用风险仪表盘、情景分析、压力测试、风险限额等工具和方法，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量分析风险暴露程度、评估对公司风险底线的影响，从而及时采取预防措施防范和化解风险。
（三） A集团全面风险管理体系存在问题
从A集团的全面风险管理体系分析来看，组织架构较为清晰，分工较为明确，但依然存在着一些问题。
1.子公司间协调性差，过于集中控制。通过前述分析可以看出，A集团全面风险管理是由审计和风险管理委员会领导，风险管理执行委员会执行，集团各部门及子公司各部门分管领导负责的从集团到各业务的从上到下对风险进行管控。子公司遵循集团的风险管理政策，自身灵活性、可变性较低，子公司之间以及各部门间沟通较少，资源交换也较少，不利于各业务线及部门间的协调配合，会带来集团风险传递、资本重复计算等风险。例如保险业务线的保险风险较高，银行业务的操作风险较高，可见不同业务对于不同风险的容忍度不同，各业务线按照集团制定的风险管理办法对风险进行识别、评估和缓释，显然是不适宜的。
2.未形成动态监控体系。全面风险管理体系是动态的循环过程，不断进行风险识别、评估、控制，形成风险报告，而贯穿始终的是对各个步骤的监控与反馈。A集团的风险管理体系强调自上而下的管控，强调识别、评估及缓释过程中各种定性定量方法的应用，但并没有对整个过程进行有效的监控及反馈。
3.与信息技术结合甚少。A集团针对不同类型的风险建立了不同的管理机制，但是这些机制及管理方法着重对制度和流程的规定，对于模型的构建涉及较少。相比下，同业竞争者已经建立了自己的风险信息系统及数据库，将公司的全部运营过程和控制点纳入数据库中，从而提高了风险管理效率，实现对风险的实时监控。
三、A集团全面风险管理体系改进方向
（一）构建自上而下与自下而上相结合的风险管理体系
首先，A集团需完善风险管理组织体系。在风险管理委员会下设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会，前者负责分配资本资源，审批投资风险限额、内部风险和资本计量方法的变化，后者负责制定集团的产品政策和标准，授予各产品线风险限额，批准大额和非标准承保安排。
其次，A集团需要分层次构建风险评价和预警指标体系。针对集团公司、产险公司、寿险公司、资产管理公司等各个层面，建立包括资本充足率和偿付能力在内的预警监控制度，科学、合理、系统地监控整个集团的风险状况，防止风险在集团各子公司之间传递及向集团公司过度聚集。
最后，A集团应建立集团层面和业务及附属机构层面的风险管理政策。集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。
（二）形成动态监控体系
在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法可能不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。
（三）风险管理技术与IT技术融合
保险公司应该重视IT技术，采用先进的IT支持系统，将信息化管理精细化到风险管理的各个环节，对风险进行识别、计量、评估及监控，利用现有的客户资源和历史数据，建立公司自己的风险数据库，以及涵盖风险监测、风险分析等风险管理环节的全面风险管理信息系统，把公司的全部运营过程和控制点纳入数据库内，确保风险管理信息的时效性和准确性。
四、小结
通过对A集团全面风险管理体系基本情况的分析，发现A集团全面风险管理体系存在风险管理过于集中、各部门协调较少、没有实时动态监测反馈、未建立信息系统等问题，针对这些问题，笔者提出重构风险管理体系，增设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会，结合IT技术，构建风险管理信息系统及数据库等建议。依据公司战略目标及监管要求建立全面风险管理体系才能实现企业经营目标，从而在变幻莫测的金融环境中实现可持续发展。J
参考文献：
[1]杨树东，何建敏.基于ERM的我国保险公司绩效评估实证分析[J].西安电子科技大学学报，2009，（06）.
[2]刘洪渭，丁德臣.基于ERM框架的保险公司全面风险预警系统研究[J].统计与决策，2009，（20）.
[3]苗强.基于平衡计分卡的保险公司全面风险管理绩效评估[J].时代金融，2013，（11）.
[4]袁志军.浅论我国保险公司全面风险管理体系的建立[J].上海保险，2010，（09）.
[5]高雨萌.保险公司全面风险管理体系的构建[J].商业会计，2016，（10）.
公司风险管理体系范文第2篇
民航院校培养的人才首先要适应民航业快速发展的需要以及地方政府发展民航的人才需要。《公司财务战略与风险管理》把服务民航、服务地方经济作为首要任务，结合航空公司经济运行的特点，分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，解析民航企业存在的风险因素及其形成机理，了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制，结合数据分析和收益管理系统，让学生锻炼对真实问题的分析能力。课程不但可以拓展学生的国际视野，提升民航运输专业技能，还系统地锻炼学生的综合分析能力，将学生的业务技能培养和综合分析能力相结合，很大程度上提升学生实践能力。课程建设目标是通过分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，解析民航企业存在的风险因素及其形成机理，了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制，结合数据分析和收益管理系统，让学生锻炼对真实问题的分析能力和解决问题的能力，加深对行业的了解。
二、课程内容设计
（一）基于竞争力导向的财务战略选择与评价。随着经济全球化快速发展，企业理财环境也变得愈来愈复杂化和不确定化，企业加强战略管理已经成为当前管理界的趋势和潮流，与之相适应的财务战略管理也日益受到关注。我国航空运输企业目前正处于一个战略调整和战略发展的阶段，因此对航空运输企业财务战略管理中存在的问题及对策进行研究和探讨就显得十分必要。企业财务战略是企业诸多职能战略之一，它不仅服务于企业的总体战略，而且贯彻企业战略的总体要求，同时对其他职能战略起着支持和促进作用。在企业的竞争力中，财务战略及其管理能力和水平是企业各方面能力的综合体现，有了健全的财务体系和有利的融资、投资战略，企业的发展战略才能顺利地实现。通过对航空公司、机场财务战略管理情况的调查研究，可以将财务战略管理思想真正有效地运用到民航的经营管理中，为民用航空企业科学的财务管理提供参考。
现代企业战略财务管理要求企业建立以竞争力为核心的战略财务管理体系。它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟。核心能力是形成企业竞争力的支撑点，是“内力”，核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。
基于分析，财务战略模块可以重点讨论财务战略目标、企业核心竞争力的衡量（尤其是民航运输企业的核心竞争力评价体系）、财务战略决策、财务战略实施与控制、财务战略计量与评价。公司投资战略、公司融资战略、收益分配战略一带而过，主要航空公司（如三大航）和主要机场的财务战略从制定到实施和评价可以以案例的形式穿插。主要教学内容安排见图1、图2。（图1、图2）
（二）价值导向的内部控制构建与评价——以民航运输业为例。民航企业具有高投入、高技术与高风险等“三高”特点。从航空公司经营过程来看，航空公司经营过程中面临诸如经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等各种风险。从全民航角度看，都需要一套科学与有效的风险评估与风险规避体系，这将有利于充分发挥民航总局的行业监督与指导等宏观调控作用，同时使得航空公司能够预知风险并及时采取有效的措施规避与对抗各种风险。通过对民航企业所面临的各种风险分析、评估、规避与对抗机制与体系的研究，建立航空公司风险评估系统，探寻规避风险的机制、途径与方法，使得航空公司形成科学有效的风险分析评估、规避与对抗机制与规程具有重要的战略意义。
课程从我国航空公司的自身需要出发，结合影响航空公司经营的内外部环境特点，研究航空公司存在的各种风险的成因与机理，运用系统动力学对影响航空公司经营的各种风险进行定性与定量分析，建立一套适应我国航空公司实际的风险分析、风险评价指标、风险处理及规避机制与规程，运用与建立航空公司风险评估评价模型，对航空公司风险评估进行实证研究。把握航空公司经营的特点及其面临的各种风险现状，分析与研究航空公司风险形成机理，研究航空公司的各种风险构成（包括经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等研究）；对航空公司各种风险进行定性与定量研究（包括风险的定性分析研究：运用流程图分析法等进行定性分析；各种风险的定量分析与研究：运用系统动力学原理，建立数学模型对航空公司所承担风险进行量化分析与研究）；对航空公司风险评估与规避机制（包括风险评估与规避组织机制、信息收集与传递机制、分析评估机制、风险处理与对抗机制等方面）和航空公司风险分析评估指标与指标体系（包括分析评估原则与标准、分析与评估程序、风险衡量指标及指标体系、风险分析评估结果的修正与评价等研究）进行研究；建立与开发航空公司风险评估系统，并选择试点单位运行检验航空公司风险评估系统，以验证航空公司风险评估系统的稳定性、有效性、准确性，并进行修正与完善。
从内部控制与价值管理和价值链的内在关系，不难发现内部控制是为实现企业的价值最大化目标而设计的，其主要内容就是要建立一个基于价值导向的内部控制环境，通过对各种价值活动的约束和激励以保障各项价值活动高效地运行，从而实现公司价值链的整体增值。我们的课程要梳理内部控制相关理论，结合COSO委员会的《内部控制整合框架》和我国的《企业内部控制基本规范》，阐述内部控制的内涵，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个要素分析我国民航机场和航空公司内部控制现状，并提出优化建议。结合全面风险管理理论，构建民航运输企业的价值导向内部控制体系，并对其战略风险、安全风险、经营风险、财务风险、法律风险和市场风险等风险因子的成因、分类及其规避进行分析和探讨。旨在预防和矫正错误和舞弊的萌生与发展，改善企业运营管理的科学性和可靠性，进一步降低事故率、减少损失，提升民航企业的核心竞争力，促进民航业的健康持续发展。我们寻求企业的风险分析、风险控制、风险预警、风险补偿系统及其各系统的有机组合，拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。
课程要讨论价值导向内部控制评价模型。该模型的内部控制突破了企业的物理边界，界定评价主体为控制主体，延伸了评价客体，评价模式采用过程指标和结果指标相结合的综合评价模型，评价方法采用定性评价与定量评价相结合的综合评价，避免了对于内部控制评价的盲自乐观和短板效应。根据行业特性，我们搜集近两年我国民航机场和航空公司的内部控制资料，计划实证分析我国民航机场内部控制现状，回归分析实现内部控制目标的关键控制要素，发现内部控制建设与企业价值的博弈关系以及公司治理结构影响内部控制的有效性的证据。
三、教学方法与手段
根据课程的性质和教学内容，结合航空公司、机场工作特点，综合运用灵活多样的教学方法，包括案例展示教学、启发式教学、讨论式教学、协同式教学等，强调学生创新能力的培养。以团队设计、教师指导、学生参与为形式，打造一批基于财务战略与风险管理课程孵化的开放性题目。开放性题目不仅为学生提供了最贴近现实的科研场景，更是培养学生实践能力和科研素养的最佳途径。开展开放性科研项目运营探索，有效地实现了教学和科研的双向贯通，培养了学生的创新能力。以培养学生参与实践创新能力为目的，以民航经济与管理数据库为依托，实现了利用科研项目成果和教师科研能力向学生创新实践能力的提升转化，而且通过学生参与项目的方式为一批研科研项目提供了支撑和帮助，真正实现了科研和教学的双向贯通，培养了学生的创新能力。采用新的教学模式及教学方法，注意充分发挥学生的主动精神，使他们能够综合运用所学的经济管理理论知识和民航专业知识，在全面提高学生的素质，特别是实践能力、创新精神与创新能力方面取得明显的效果。采取各种小组讨论、头脑风暴等方式调动学生学习的主动性和自觉性，激发学生创造性思维的积极性，有利于学生综合素质的培养，提高面对未来挑战的自信心。
四、课程特色
公司风险管理体系范文第3篇
关键词：保险公司 公司治理 风险管理
中图分类号：F840.31 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-185-02
一、保险机构的公司治理结构与风险管理
1.防范风险是保险公司治理的目标之一。保险业作为现代金融业的三个支柱之一，以信用为基础，负债经营是其基本特征。保险作为一种服务商品，其有形载体仅是一份保险合同，相对于一般商品而言，具有无形性、长期性、广泛的社会性、高度的专业性等特点，从某种意义上说，保险实际上是一种以信用为基础、以法律为保障的承诺。
保险业的特点决定了保险公司治理结构的特殊性：既要维护股东利益，实现股东利益最大化，又要高度关注其社会责任，充分保护被保险人利益；既要追求公司的效益，获得投资回报，更要防范和化解风险，维护社会稳定。由于这些特殊性，使保险公司治理的目标不仅仅是公司价值的最大化，还应该包括保险公司自身乃至整体金融体系的安全和稳健。保险公司的公司治理结构正是应对风险管理的战略反应，其职责核心就是确保保险公司稳健经营，有效抵御风险。由保险公司治理决定的公司目标、决策及收益的分配都围绕着风险展开，风险管理直接影响公司目标的实现，是保险公司治理不可或缺的内容。
2.保险公司治理是公司风险管理的保障。全面风险管理必须由管理层来推动，因此，保险公司做好风险管理关键取决于公司管理层的意愿和风险偏好，而在这种意愿和风险偏好下做出的决策是否符合公司股东及其他相关利益者的最大利益，则取决于是否存在一套科学的决策制衡机制，这必然取决于公司的治理结构是否完善。此外，保险公司自身风险的加大和性质的变化也对保险公司治理提出更严格的要求。例如，更加激烈的市场竞争带来经营风险的加剧；保险资金投资结构的不断优化和投资渠道的日益多元化加大保险资金和保险公司经营风险；保险公司在国内、国际资本市场的上市也可能带来诸如监管规则的协调适应以及资本市场机制的可能威胁等新的风险。如何从完善保险公司治理结构入手，不断强化这些风险的控制机制是摆在国内保险公司面前的当务之急。
3.完善公司治理结构，是保险公司建立现代企业制度的核心，能有效促进保险公司的风险管理。完善公司治理结构有利于加强内控，实现运营安全。健全的内部控制是保险公司防范经营风险、增强核心竞争力的必要前提，是现代金融企业的重要标志。完善的公司治理是内控机制有效运行的基础。只有在完善的公司治理条件下，董事会、经理层才会更加重视内控机制，内控机制才能真正发挥作用。保险公司要实现资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的目标，完善治理结构是关键。
完善治理结构有利于保险公司募集资本，达到资本充足的目标。有效的公司治理结构是企业取得投资者信赖的基石。投资者在投资决策时，不仅会考虑企业的发展前景，也会考虑企业的素质，还会考虑公司治理结构状况。有效的公司治理是企业取得投资者信赖的基石，是走向资本市场的通行证，标志着企业内部的运营水平。
4.投资主体多元化对保险公司治理和风险防范提出了新的要求。随着金融业的发展和投资主体多元化时代的到来，保险公司的股权结构将变得更为复杂，保险公司的风险也变得更为复杂。因此，保险公司必须抓住公司治理这个关键环节，才能防范资本融合的风险。在金融混业经营时代，如何在保险公司和其背后的资本之间建立防火墙，防范掌握控制权的股东侵蚀保险现金流；如何从公司治理着手，防范集团运作的风险；如何有效进行集团公司的公司治理，将保险公司的公司治理有机融入到集团公司的治理之中，这些都成为保险业风险防范的重要内容，同时也对保险公司治理提出了更高的要求。
二、现有的保险公司治理结构存在的弊端
现有的保险公司治理存在较多具体问题，很多研究对此已有涉及。在本文中，特别对现阶段的主要问题进行分析。
1.股权结构方面存在的问题。股权结构与公司治理之间存在着紧密的逻辑关联，它是决定公司治理机制有效性的最重要的因素。实证研究表明，同股权高度集中和股权高度分散的结构相比，有一定集中度、有相对控股股东，并且有其他较大数量股东存在的股权结构比较有利于公司四种治理机制，即经营激励、收购兼并、权竞争、监督作用的发挥。
目前保险公司股权结构的问题趋于两极化，股份制保险公司股权分散度高，而国有保险公司股权集中度则过高。经过股改之后的公司股权结构仍然过于集中，国有股一股独大，由此造成单一产权结构以及国家所有者缺位和产权模糊，并导致了一系列委托问题，是形成严重内部人控制的根源。对股份制保险公司来说，虽然已经实现了投资主体的分散化，但并未真正实现投资主体的多元化。国有股东行使自己权力的积极性不高，股东大会表决流于形式，尚未成为对董事会强有力的制约机制。另一个问题是，有些股东通过关联股东，间接控制股份制保险公司，容易造成少数股东大权独揽的局面，而损害中小股东的利益。
公司风险管理体系范文第4篇
在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题,因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核,于是,越来越得到各类管理类考试的认可,并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看,案例比例越来越高,案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析,涉及的案例有国内案例和国外案例;从领域和行业划分,有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等;从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同,检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何,这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上,通过案例的考核,让考生把所学的理论知识同案例试题——这种浅层次的“实践活动”结合起来。
从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来,可以看到,《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性,并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的,案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题,将理论与实践有机结合,不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识,扩大了知识面,拓宽了思路,还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而,目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位,希望能引起考生的注意。
案例型试题能引导考生去思考相关的原理,真正把理论与实务紧密结合起来,使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以,大家在复习和回答案例型试题时,需要明确考核的知识和考核内容,这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事,很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合,这为案例试题提供了丰富的来源,很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合,这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题,一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下,《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。
客观地说,《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的,涉及经济学、管理学、数学等学科体系,不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容,还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新(特别是各类金融衍生品)、人力资源管理、内部控制等内容。可见,《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系,这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点,就要求考生在复习应试中,要紧密联系目前的现实问题,运用所学的知识,提高考生分析问题、解决问题的能力。
二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主,在案例型试题的全过程中,考生通过组织考生开展研读案例,查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节,训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力,同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。
从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看,该课程呈现出比较明显的特点,如课程内容丰富,课程的知识综合性和关联性强,课程的内容更新速度快,热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点,需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法,应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻,并多用案例进行具体分析,在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视,从而提高课程的应试效果。
三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备
《公司战略与风险管理》课程内容庞杂,要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中,以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题,选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示,分析事件的来龙去脉,并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看,如果没有专业知识的提高,单纯的案例也不行,二者必须兼备,否则,就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言,进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。
对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能,掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视:其一,对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二,案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论,对考试的全过程有一个完整的认识,以提高应试效果。
在公司战略与风险管理案例型试题中,应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时,案例型试题不能取代其他题型,在进行案例型试题时,应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性,案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关,这是案例型试题的前提条件。
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主,在案例型试题的全过程中,考生通过组织考生开展研读案例,查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节,训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此,案例型试题要达到较好的应试目的,必须进行周密的计划、准备和安排,否则只能使这种有效的应试方法流于形式,难以获得案例型试题应有的效果。
公司风险管理体系范文第5篇
关键词：工程风险分析；私营项目代建；应对措施
从风险管理分析：风险具有客观性、损失性和不确定性的特征，风险在任何工程中都存在。由于工程项目是一项集经济、技术、管理、组织等各方面于一体的综合性社会活动，具有投资大、周期长、受自然条件和人为因素影响大等特点，因此在各方面都存在着不确定性。这些不确定性会造成工程项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。风险事故的发生往往引起一系列的索赔事件，是业主方不堪重负。
1 工程建设过程中业主存在的风险
1.1业主方管理体制不完善。大多数中小型工程建设项目，在项目实施时往往临时成立筹建处，临时招聘有关人员，其管理小组管理制度不健全，个人的技术水平有限，整体管理水平不高，在工程建设管理方面缺乏经验，无法估计工程建设种可能遇到的不利因素，同时在风险事故到来时又不能正确处理，以至于损失不断扩大。
1.2承包商履约不力。施工合同签订后，即把工程施工承包给项目经理（包工头），在经济上按工程款支付比例高额收取管理费，同时高额收取施工设备、周转材料租金及所占有公司资金的利息，通过项目部给业主方施加压力，以工程施工价格亏本、材料和人工工资难以支付、工程施工无法进行为理由，要求业主方在进度款支付、材料价格确认、联系单签证等方面适当放松。此时，业主方为了使工程按期完成和减少更大的损失，往往不得不适当放宽对施工合同的管理。
1.2.1有些是项目经理（包括包工头）自身没有管理好项目部，赌、黄、毒样样都来资金出红字了就卷款潜逃，把所有风险全部转加给施工企业和业主单位。
1.2.2有些项目经理是建筑企业出面挂靠的，实际是幕后哪个包工头在操作的，包工头工程开工前以低价不正当的手段取得项目，等工程好竣工验收了业主方要使用了，资料拿着不提交，现场不给你准备竣工验收，这时漫天要价敲竹杠。
1.2.3有些是项目部包工头资金周转不灵到后期要求业主工程款付一点，工程上一点，甚至这边的工程款拿来垫付到其它工地去，施工企业对这些小工程和私营企业的业主往往一方面是不重视，另一方面可能也是私营企业业主出于无奈自己寻找一家施工企业要求挂靠，施工企业纯粹是收收管理费不管事的所以把风险全部栽加到了业主头上。
1.2.4有些情况是工程完工后，在使用过程中发现质量问题，质量保修金不足以支付，而施工企业又无从追究责任。
1.3合同条款不严谨及阴阳合同。施工合同包括的内容很多，业主方面施工合同包括的内容很多，业主方在编制招标文件和签订施工合同时由于经验不足很多细节不明确或存在漏洞从而使工程造价增加。阴阳合同也称黑白合同，就是双方的当事人除了签订经过招标并备案的“阳合同”外，双方私下再签订一份在实际施工中双方均认可的“阴合同”，两者在合同的实质性条款上存在差异。如果双方均友好协作，可以当做愿买愿卖；但是当双方意见分歧较大时，将直接影响合同的顺利履行。
1.4设计失误。实际不完善或设计失误，图纸审查、会审时又未能发现和排除，按图施工后造成很大损失，而设计方的损失赔偿又非常有限，业主方成了损失的主要承担方。
2 推进改革私营项目（中小项目）项目管理的思路与建议
随着中国市场经济改革进程的加快和政府职能的改变，一方面激烈的市场竞争使得承包商对风险具有了更多的策略，相对成熟的承包商，业主将会承担更大的风险。另一方面，工程建设发起者的性质也随之发生了变化，投资主体趋于多元化，私营企业大量参与工程建设的各个领域。随着这种趋势的发展，对私营业主风险的管理也将更加重视。因此业主必须充分认识到工程风险的特殊性以及风险管理风险转移的必要性。有以上多种风险的存在，自己又不是这个行业，专业又不懂不会如何去控制与管理，也要像施工方一样想办法了，寻求一个项目管理模式。
所以这里引入一个已在2007年开始实行的项目管理（代建制）代建单位的工作内容：从工程前期征地、拆迁和建设条件落实、协调起至项目建成后交付给使用单位。
但目前代建还仅限于公建项目和一些大型项目，私营企业项目尚在起步阶段，尚没有一个可行的都认可的模式。
如何推进与实施，应从以下两方面入手：
2.1项目管理班子的组建
项目管理公司负责全面项目管理全过程；施工单位因收取管理费要求施工方配合提供现场需要的技术员、质安员；监理公司人员仍按正常配备；施工员、资料员、材料员由业主单位招聘与配备项目管理公司协助。组成一个项目班子。
2.2项目管理的操作模式
在上述项目管理班组的情况下实行下属全部清工承包，清工承包队伍从二级市场、专业劳务公司中选择。
