标准化培训计划及内容

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标准化培训计划及内容范文第1篇

一、客观分析现状，科学编制计划

“凡事预则立，不预则废”。员工的能力素质水平直接决定了管理工作的成败，成就了企业核心竞争力。笔者供职于一家中型国有企业，员工的平均年龄已近41岁，平均工龄已达20年。员工一方面具有丰富的工作实践经验，另一方面也存在按部就班得过且过的思想，抗冲击能力有限。 面对竞争日趋激烈的市场环境，要推进公司的快速、健康、安全、和谐发展，必须打好管理创新的攻坚战，通过管理工作的提档升级，在向市场要效益的同时，向管理要效益，双管齐下，切实提升产品的品牌价值。

公司希望广大员工在保存各自文化价值观的同时，接受行业系统独特的企业文化并主动融入到这种文化氛围中。通过每一堂课，不仅使员工个人有所思有所得，更通过每一位员工的点滴成就形成一股巨大的合力，为公司的发展提供人才支撑，使得“全员培训提升工程”成为看得见成果，经得起检验的质量信得过工程，并为公司的长远发展夯实基础。

而在《ISO9001：2008 质量管理体系要求》6.2.1中也明确“基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜任的”。表明通过质量管理体系认证的企业，有着教育、培训的义务。公司在质量管理体系认证过程中的程序文件，对人力资源管理程序，也据此明确提出了有关培训工作的程序性要求。

所以，从制订培训计划这个环节开始，就引入了标准化运作的要求。目的就是通过培训，使得各级管理人员，经过理论化的系统培训和交流互动，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力；各级操作人员，经过分级化的技能培训和实际演练，熟练掌握并不断提升操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

二、精心搭建平台，严格规范实施

企业培训特别是国有企业的培训工作，有时难免会为了培训而培训，使得培训工作流于形式，有效性也大打折扣。当培训成为一项管理措施，特别是与企业质量管理体系相结合时，就必须从计划、组织、实施、领导和控制等方面去思考。

实践中，配合质量管理体系的认证工作，“全员培训提升工程”的实施，也按照相关程序文件、作业文件的要求，在可控范围内标准化地规范实施，这不仅符合公司管理工作提档升级的初衷，也符合《ISO9001：2008 质量管理体系要求》的6.2.2“能力、培训和意识”中要求的“提供培训或采取其他措施以获得所需的能力”。

从编制计划开始，由职能部门根据各自管理权限和幅度，提交针对不同类别人员、不同受训方向的《教育培训申请表》；人力资源部根据各部门的教育培训申请，结合公司年度工作思路及措施，编制《年度培训计划》并。根据培训计划的时间、课程安排，由责任部门组织具体实施。这个起始过程要符合《ISO9001：2008 质量管理体系要求》4.2.3关于文件控制的要求，比如“为使文件是充分与适宜的，文件前得到批准”、“确保文件在使用处可获得适用文件的有关版本”、“确保组织所确定的、策划和运行质量管理体系所需的外来文件得到识别，并控制其发展”等等。

实施中，责任部门首先要填写《培训开班审批表》，就培训时间、课程安排、授课老师、参培人员、培训费用等内容进行申报，经人力资源部和分管领导签署意见后开始实施。培训中的签到、培训记录、试卷等，都必须由责任部门统一整理，交人力资源部归档保存。对于参加社会或行业系统适宜性教育、培训的，也要按照相应流程报批，培训结束撰写培训体会，形成完整的培训档案。整个起始过程符合公司人力资源管理的程序性要求，也符合《ISO9001：2008 质量管理体系要求》4.2.4“记录控制”的相关要求。

貌似繁琐的流程，标准化规范运作后的好处也是显而易见的，这使得各项活动更易于受控。严格来说，培训计划提供了一个目标，但是目标不能保证必要的行动，所谓“变化要比计划快”，不仅是一种现象也可以成为一个借口。所以一个可控的有效实施，更利于培训目标的实现。

三、及时组织评价， 反馈培训效果

纵观整个培训过程，最重要的是培训有效性的评价，这也是最难以衡量的。

在实施全员培训提升工程中，结合质量管理体系要求，对各项培训的有效性应及时进行评价和反馈，以形成一个完整的培训链。比如在进行质量管理体系认证过程中，分层次进行了多场培训。作为培训评价，一方面是考核认证过程中，整体工作是否有序推进，并顺利通过认证；另一方面，对全员进行的有效性评价，分基层和公司两个层面进行测试，由基层单位对所属员工进行测试后，选拔出优秀人员参加公司测试，确保培训不留空白。客观分析将培训工作按照质量管理体系要求标准化实施以来的得与失，笔者觉得存在的问题主要在于：一是在培训计划的制订上，员工人文关怀方面的内容尚有欠缺，难以满足员工不同层次不同方面的需求。按照质量管理体系的要求，这部分内容并非必须，但从企业员工队伍现状和企业发展战略来说，这类培训的重要性和紧迫性又不可忽视。二是在培训有效性评价方面，手段过于单一，缺乏一些更直观更明了的数据支撑，比如产品合格率或者客户满意度的提高，是否与员工培训存在正相关关系，因为时间限制，缺乏完善的对比数据。

标准化培训计划及内容范文第2篇

在运营规模快速扩张的过程中，人才培养对于建筑施工企业的重要性显得越发突出。一方面，企业在业务地域和领域上的快速发展，使其对适用人才的需求激增。另一方面，行业内管理知识、技术规范、法律法规的不断革新，需要企业员工不时更新已有的知识结构。此外，员工在从业过程中相较于以往对自身的学习成长机会也更为重视。因此， 个良好的内部培训体系对于建企的重要性不言而喻。那么，如何建立并完善符合建筑施工企业特色的内部培训体系？下面，笔者将基于中交四航局第二工程有限公司（以下简称“四航二”）近年来在内部培训体系建设过程中的实践总结，对这一问题进行探讨。

以往员工培训中存在的困扰

为更好地探索构建新的培训体系，使培训切实符合员工成长需求和企业发展需要，四航二于2010年对以往培训体系进行了系统的调研分析，发现以往员工培训工作主要存在四个方面的困扰，且具有一定的行业共性。

培训系统性较差。以往对员工的培训计划编制、培训组织、训后评估等方面的管理均有所欠缺，不成体系，导致员工培训规律性不足，效果难以掌控。

工学矛盾突出。以往员工培训是本部统一组织资源，项目部派人参加的模式。因施工企业具有生产流动性的特点，同时受履约压力的影响，时常造成项目部中想要获取培训的员工无法参加的现象。

培训针对性不强。以往组织的外部培训课程较为大众化，对基层员工实际需要的，特别是能够指导现场施工管理的培训比较欠缺。

培训与员工职业生涯的关联度较弱。以往培训更多的是引导员工对现岗位业务知识的学习，从内部各岗位序列纵向来看，课程设计得不够系统，与员工职业生涯的关联度较弱，导致员工对自身职业发展路径以及各发展阶段所需具备的知识和能力的认知度不高，因此员工通过培训学习以实现职业发展目标的主动性不强；同时，员工在晋升初期往往缺乏准备，不能较快胜任新岗位。

近年来培训体系优化实践

针对以往培训中存在的不足，近年来四航二基于流程管理的思维，通过三大措施的实施，逐步完善和优化内部培训体系。

规范并完善培训实施体系。在对培训实施体系的优化过程中，四航二遵循着培训计划制定、组织实施、效果评估及优化的PDCA循环，通过各环节关键点的控制，保证培训实施效果达到预期目标。

制定合理的培训计划。四航二年度培训计划的制定思路是：在对员工自身培训需求进行调查归集的基础上，综合考虑公司战略需求、岗位资源需求、岗位资质供需差距及员工绩效考核后的改进目标，进行分析后最终确定出年度培训计划。

在计划的制定过程中，主要通过四个过程关键点的控制保证最终输出计划的科学合理。一是确保培训调研在公司范围内的全面覆盖；二是对不同层级员工制定针对性调研问卷，从不同角度了解、把握公司实际培训需求，使得培训能够兼顾员工个人职业生涯发展、部门绩效目标以及公司的战略进程；三是将员工培训需求与公司掌握的培训资源进行正确匹配；四是在培训计划初步制定后将其反馈回各单位进行纠偏，确保最终计划的准确合理。

规范培训实施流程。为提高培训实施的效率，四航二对员工培训的组织实施流程进行了规范。严格按照“确定培训课程、约请师资、确定参训人员、下达培训通知、培训场地准备、学员登记、培训过程监控、组织培训评估与考核、记录整理与归档”的标准流程开展培训。

培训评估及体系优化。为及时掌握员工学习成效和培训体系运转状态，以便对培训体系进行更有针对性的完善和优化，四航二构建了训后三级评估机制（如表1所示），其中，通过级评估，能够较好地掌握讲师授课、课程编撰以及培训实施过程中存在的不足，为后续优化提供依据。二、三级评估的实施，则能让公司准确把握员工学习成效和知识运用情况，将评估结果反馈至来年的培训计划制定过程中，促使员工经由培训得到针对性的持续提升。

构建内部培训资源。通常来说，企业内部并不会缺乏具有丰富的业务知识和经验的骨干员工，如能将他们所掌握的知识进行梳理总结，并送达项目部传授、分享给其他员工，则能很好地解决建筑施工企业培训中工学矛盾突出、针对性不强等方面的不足。

基于上述认知，四航二于2010年起积极培养内训讲师、开发内部培训课程。选取各业务领域2到3名骨干员工组成内训师队伍，并与外部咨询机构合作，通过标准化、流程化的内训师培养“23211”模式（如表2所示），打造优秀的内训师队伍和课程库。

所谓“23211模式”，是指以课程开发形成和不断优化为主线，在课件包制作的过程中，通过训练和辅导的形式，提升和巩国内训师课程设计和讲授技巧两个方面的能力。具体包括以下流程步骤。

推进员工学习地图建设。为给员工的职业发展及针对性培训学习提供指引，使员工进一步明确学习努力的方向，增强其学习自主性，同时确保员工的成长符合企业发展所需，四航二于2014年起积极探索员工职业生涯发展流程化培养，推进学习地图建设。

员工学习地图的构建主要通过“岗位序列梳理一能力建模一培训内容设计一体系建立”的工作流程，各环节的主要内容及关注重点如下。

首先，企业需通过岗位梳理，合并内部工作职责相近的岗位，形成岗位族，并结合员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，从而形成岗位序列。岗位序列的制定，能够大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂程度。四航二员工的岗位序列发展有两大途径，一是基于管理角色转变的行政发展通道，二是基于专业能力提升的技术发展通道。

其次，组织岗位序列中各层级员工代表对各岗位的KPI进行梳理和确认，并据此明确该岗位员工所需具备的知识和能力。这里所说的知识和能力应分为维持类和发展类，维持类是员工胜任此岗位需具备的，发展类则是员工在职业发展下一阶段所需拥有的。

再次，依据梳理出的岗位知识和能力，结合公司所掌握的培训资源，由各层级员工代表筛选出针对性的培训课程和学习方式，并对这些学习内容进行分类与分级，形成各职序的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

最后，汇总所有的学习内容，根据员工不同岗位序列发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包。至此，则可形成清晰完整的企业学习地图。

培训体系建设是一个长期、动态的过程，随着企业的发展呈现出不同的需求特点。就现阶段而言，建筑施工企业普遍需加快对适用人才的培养，以满足企业快速发展的需要。在此过程中，运用流程思维，构建规范化、标准化、流程化的企业培训体系，是一个较为可行的思路。

标准化培训计划及内容范文第3篇

关键词：专业班组；培训；应急；带电作业

一、现有班组培训模式分析

（一）“集中面授”的培训模式。按要求对统一的人员，在统一的地点，对统一内容的集中式的培训。作为电力企业专业的带电作业班组，大力开展全员培训是一个持续的过程，经常会有课堂“听的时候，感觉不少，听完之后，忘记不少，用得时候，走样不少，实际效果，确实很小”的现象。出现这种培训不及时，不实用现象的主要原因：培训时间与实践时间分离，培训过后缺少必要的跟踪与评估，且这种培训方式刻板的学习时间使得工学矛盾问题日趋严重。这种授课内容、方式、方法也无法满足不同水平的员工培训需求，所以就需要更多在日常工作中对培训后期效果的跟踪评估。

（二）传统的现场培训形式。带电作业班作为应急班组，对班组员工集中在一定时间内进行专门的现场培训非常影响日常工作，加之班组员工技能水平不一，现场培训内容很难确定统一的标准，以致出现培训效率不高的情况。由于班组人员技能水平有高有低，班组在进行工作分配时，出于生产进度、安全质量等方面的考虑，常常为发挥每个人的专长，扬长避短，有意识派现场操作能力强的作业人员来承担重要的生产项目，久而久之，按日常工作性质的不同就有了不同班员间工作划内容的划分，出现了只在现场协助作业的人员、协助班长搞台帐的人员、以及班务管理的人员，从而班组全面技能型人才匮乏，减弱了班组适应企业需求变化的能力。

二、班组情况分析

（一）国网河北检修公司输电带电作业班负责公司所辖线路的应急抢修及带电检修工作，对班组人员的专业技术、技能要求很高，近几年新进大学生由于工作经验不足，不能很好的适应岗位要求，不能胜任工作的现象比较普遍，所以急需通过专业技能的培训和现场工作实践来提高班组人员的工作能力，目前的现状是班组理论式培训多、现场操作培训少，因此提出此项培训模式的创新。

（二）根据电网精益化、标准化的要求，员工知识结构与电网发展的矛盾日益显现。特别是特高压电网的建设又是一个新的领域，需要班组人员能够尽快掌握更多的专业知识，所以加强班组学习，创新管理，优化组合，持续改进，才能全面提高班组的学习力、创新力和凝聚力。

三、创新培训模式，注重培训效果

（一）根据班组培训需求，做好分层培训计划。针对班组人员知识结构参差不齐的现状，培训计划不能搞“一刀切“，应根据每个人的实际情况制定。具体分析员工缺少的知识和技能，转变思想观念，找准短板，因人施教，做到”缺什么补什么“。通过分析最终确定哪些员工需要培训，培训的深度如何，适合采取哪种培训方式等，以此有目的制定培训计划，计划的制定，一定要反馈给班组人员，听取员工的意见，综合汇总后再具体实施，真正做到学以致用。

（二）将生产现场转变为培训课堂。为处理好工学矛盾，增强员工培训的针对性和有效性，输电带电作业班经常将专业技能培训开展于生产现场。在现场，根据班组成员不同层次的技能水平，因人施教。如针对检修作业过程中高空防坠、规范穿戴屏蔽服、正确使用安全带等个人防护用品的操作及要领进行实地指导和培训。将培训学习融入到现场工作中来，边讲解、边演练、边操作，采用灵活多变的培训方式来激发班组员工的学习兴趣，达到事半功倍的效果。通过现场培训，使得作业人员在潜移默化的教育中形成强烈的安全意识，提高了员工的专业安全技能和应急能力，将职工从“要我学习“转变到”我要学习“的思想中来，营造出每位作业人员现场积积学习和自觉提升的良好氛围。

（三）采用“老带新”模式，共同提高。班组针对带电作业工作的特殊性，利用线路停电检修作业机会，在停电的情况下要求班组人员按带电作业要求进行操作，按规定要求进出电场，有针对性培养带电作业技能。现场作业主要采用“老带新”的模式，即一名工作经验丰富的老师傅带一名年轻的学员进行操作，从基本操作到组合操作，逐一完成，达到理论与实际操作融汇贯通的效果。

（四）总结应急经验、提升应急能力。输电带电作业班作为公司应急班组，针对班组应急抢修工作的特性，积极探索、提炼应急工作经验，通过“流程化指导、标准化作业、系统化选择”三步走，编制了具有应急班组特色的带电作业班应急预案，包括500kV线路导地线异物标准化应急处理、500kV线路线路污闪、冰闪标准化应急处理、500kV线路带电更换耐张单片绝缘子标准化处理等15项典型作业项目的作业流程图和作业卡，涵盖了整个应急作业的流程、作业的准备、人员分工、工器具准备、作业步骤、安全危险点确认、工作终结等内容，使班组应对突发事件的能力大大提高。特别是针对近几年来异物上线缺陷，班组通过启动应急预案后，均以最短时间、最高质量完成了应急处理工作。

（五）运检班员交流培养 提升职工综合能力。输电线路应急抢修工作涵盖面广同时具有不确定性，仅仅依靠一个应急班组是不够的，运检班组的应急能力同样体现了输电中心的抢修工作的水平。所以，提升运检班组员工的应急能力和员工带电作业水平十分重要。带电作业班从中心运检班组抽调业务能力精，基础水平高的职工到带电班进行培养交流，制定培养计划，创新培养形式，通过一年的交流培养，使员工从作业流程，到实际操作都能全部掌握。培养期结束，交流员工回到原班组起到以点带面的作用，全面提升整个班组的应急水平。

标准化培训计划及内容范文第4篇

【关键词】SAT方法 KSA（知识、技能和态度的总和） 岗位分析 任务分析

一、SAT方法简介

SAT即系统化培训方法（The Systematic Approach to Training）是针对某个工作岗位提出从事该岗位工作的人员所具备的全面工作能力要求，通过编制和实施培训大纲使人员达到该岗位所需的全面工作能力的要求，并对整个培训过程进行有效评价。

SAT是可自我完善的一套办法，它既确定培训任务和完成某项工作所需的能力，又实施和评价为具备这些能力而进行的培训。

二、SAT的实施过程流程

SAT包括岗位任务的分析、培训目标的设计、培训教材开发、培训方法的实施、培训方法的效果评价5个阶段的全过程。

（一）SAT分析阶段

岗位全面工作能力是指完成某一岗位工作所要求的知识、技能和态度（KSA）的总和，SAT的实施首先针对某个工作岗位，提出岗位工作能力要求及工作的培训需求。

岗位任务分析阶段的分析方法主要有：岗位工作和任务分析：针对某个工作岗位，列出要完成的培训任务清单，把任务分解成每个单元步骤，然后确定每单元所要求的KSA的过程。岗位全面能力分析：通过收集岗位本人的需求及专题组的经验、知识和判断，提出某个岗位的KSA要求。岗位工作与任务分析和岗位全面能力分析相结合的分析。

（二）SAT设计阶段

（1）首先制定培训目标，即最终目标和分解目标。最终目标直接与某项任务和全面工作能力有关，在完成一项培训科目之后对学员所需达到能力的要求;分解目标是最终目标的子目标，在完成这些分解目标后才可完成最终目标。

（2）制定培训计划。培训计划。将分析阶段输出的全面工作能力KSA的要求转换成培训目标，再把这些培训目标设计为培训计划，培训计划包括初始培训计划和继续培训计划;培训单元。根据工作任务的要求设置不同的培训单元，编制不同的培训课程。培训单元包括：最终目标和分解目标、学员的入学条件、时间安排、实施要求、考核项目、评价标准等;培训方式。培训方式主要有：课堂培训――基础理论、安全授权、管理培训和系统设备的课堂理论培训;在岗培训――在岗培训的课程;技能培训――模拟机、实验室、设备模拟体等。

（三）SAT开发阶段

培训教材开发和课程计划安排。根据设计阶段输出的培训目标和培训计划编写所有的培训教材，涵盖课程计划、教员用书教材。教材的检查评估。有效检查包括三个方面：同行检查、试点分析、学员成绩。在完成培训教材及相关材料开发并审查通过后进入培训实施阶段。

（四）实施阶段

实施阶段是要求学员使用编写好的培训教材和课程计划实施培训后成为合格的学员的过程。过程包括教员备课、预测试、开展培训、考核。要对学员开展预测试，摸底学员情况，使学员达到培训计划中规定的入学标准。教员备课期间要按照计划审核全部教材的内容，检查教学设施和培训教材情况。在学员培训期间、完成培训后对学员进行考核。

（五）评价阶段

（1）内部评价。内部评价与SAT其他阶段的活动过程结合起来，使评价过程成为经常性的行为，并将实际性能水平与标准进行比较。如果出现差异，应判定差异的重要性、分析差异产生的原因、改进完善SAT培训方法。

（2）外部单位的独立评价。独立评价由业主和培训部门之外的人员开展，人员包括行业组织、国际组织、国内行业主管部门或其他独立审查部门。

三、SAT在电力企业应用的探讨

随着电力系统的逐步深化改革，对发电、输配电、电力施工有更高的安全、经济、质量运营要求，所以SAT系统化培训的方法越来越多的应用于电力企业，通过SAT培训使员工达到该岗位所需的全面工作能力，增强企业的实力和活力。

SAT在核电行业，特别是AP1000核电培训的经验证明，系统化培训方法对培训管理的程序化、标准化、信息化，专业化培训质量和效率是不可或缺的优良方式。

电力企业在岗位划分、全面能力培训和考核评估等方面有传统基础和丰富经验，结合SAT方法的应用会，使电力员工培训达到更好的效果，同时SAT的培训程序也能得到简化。

（一）编制岗位说明书

人资部门根据岗位分析和任务分析，结合现有的岗位划分、人力资源规划，梳理各部门岗位、人员配置情况，制定岗位说明书编制指导程序，组织、指导各专业职能部门编写岗位说明书，并进行沟通修改，筛选岗位信息，提炼工作任务，制订任职资格，判断和确定岗位人员胜任工作的知识、技能、态度、经验等各方面素质要求，编制、审核全厂岗位说明书或岗位工作标准，明确岗位KSA需求设置，做到全面涵盖岗位所需的信息、任务、资格、能力、知识、技能、经验、态度。

（二）制定岗位培训目标

人资部门与专业部门共同分析现有岗位人员技能综合现状，识别岗位关键任务，对照岗位说明书，找到与岗位KSA的偏差。

根据岗位员工入职通用技能、技术资格技能、培训授权管理、业务拓展等综合要求，编制岗位分解培训目标和最终培训目标，设计培训目标的逻辑顺序，设置培训考核科目等。

岗位培训目标原则做到分解目标要直接支持最终目标，学习目标的难度不能超出学员的学习能力。

（三）培训教员及教材的准备

根据员工工作表现出现的偏差及电厂规程变更、运行电站变更、改造或者引进新设备、岗位职责变更等岗位需求分析，获取保持和增强岗位相应的工作技能和能力所必须培训的一系列课程及培训大纲。根据培训大纲及课程选取合适的教员，并对教员的培训、考核制定完善措施。

岗位培训大纲、课程设置采用标准模板，按照工程技术授权类、程序文件类、通用技能类、专业技能类、拓展类等不同类别，区分必修和选修，录入各部门所有岗位的课程清单，并以正式的程序文件运行。

培训教员、教材的审查使用电子化流程，使培训开发流程更加清晰、快捷，便于跟踪相关更改信息，及时调整开发进度及要求等。

（四）SAT的实施

实施阶段主要执行培训计划，选择教员，确认培训资源，开展培训实施，评估目标实现情况。

SAT的实施根据不同单位的情况和具备的资源开展不同的实施方法，主要采用在岗培训和外出培训两种方式，外出培训实现集团统一规划、共享培训资源;在岗培训是SAT主要形式，充分利用单位工作现场、模拟机、实验室开展此类培训，让学员达到与工作任务相关的学习目标。

培训的实施需要建立培训信息化平台，将外出培训、在岗培训实施系统程序化管理，信息管理涵盖了从培训计划到培训实施、培训效果评价、培训资源、培训记录档案等培训管理流程的各个方面和环节，健全培训管理程序体系和组织网络，并在运行中不断收集反馈信息，持续完善。

（五）SAT评估与循环改进

根据培训课程目的和内容，采用调查问卷、笔试、在岗及外出模拟实训、现场提问、交流讨论、提交学习笔记、提交学习体会等多种考核方式对培训效果进行核查、分析，考核。

通过定期内部评价和外部评价全面审查员工能力培训效果、结合绩效考核，对每个员工进行针对性考核，对企业培训进行统一性、适应性评价，从培训满意度、学习度、应用度等多个维度对培训效果进行了评估，以收集反馈信息，通过年度循环培训改进培训大纲及培训管理。

四、SAT方法应用小结

本文从SAT基本方法流程和核电应用实践效果，探讨SAT方法在电厂培训管理中的应用，指导电力系统人员培训管理，实践证明SAT是获得并保持电厂人员资格和工作能力、保证人员培训质量的最好的培训方法。

电力培训管理需尽快建立一套SAT标准化、适于电力岗位的培训大纲和教材库体系，通过培训实施和后评价过程进行完善和改进，固化电力企业岗位培养模式，适应新时期电力系统的智能化快速发展、安全经济运营的需要。

参考文献：

标准化培训计划及内容范文第5篇

关键词：培训管理；培训计划；培训制度

0 概论

培训是一个组织为实现组织目标，帮助员工获取与职位有关的技能、知识、行为和能力而进行的有计划、有组织活动。教育培训作为人力资源管理的基础性模块，是企业提升员工工作能力、增强内部凝聚力、平衡人力资源供给、促进企业发展的重要途径。对中小企业来说，不可能有与大企业那样充分的培训资源、完整的培训制度、配套的培训管理体系等培训保障，如何在有限的培训条件下，建立完善的管理制度，保证员工培训的质量，决定着人力资源管理的成败，决定着企业的发展。

1 中小企业员工培训现状及存在问题

随着经营的国际化和全球化，国际标准化认证成为企业发展的重要内容，教育培训作为ISO评审和认证的重点内容，逐步被企业由认证需要变为发展动力，教育培训在企业管理中日益完善，逐渐成为企业获取人才的重要手段。但是，目前企业教育培训还存在一定问题，尤其是中小企业，培训还没有对企业发展做出应有的贡献。主要问题表现在以下几个方面：

1）企业培训的管理层次很低。企业的培训层次低，主要表现在两个方面：一方面是管理和执行的人员层次低。多数企业培训的管理权和执行权，还停留在国际化认证要求阶段，主要由质量管理人员执行，其通过标准化认证和客户要求，以及内外资源的管理，从质量管理的角度出发，制订公司的培训课程，并管理执行培训工作。也有部分企业是由人力资源管理，其管理又上升一个层次，由人力资源部门，根据各部门的培训需求，制订统一的培训计划，执行培训管理，并有部分企业也上升到绩效管理上。但管理上还是由基层人员操作，一般是培训专员负责管理；另一方面是培训人员技能的层次低。多数企业的培训还是一个被动工作，是企业在用人需要、客户要求或政策性管理上，而必须要进行培训，才被迫安排培训，通常带有临时性、任务性和选派性，也是由基层管理干部进行培训，在培训技能上无法站在企业管理高度，对受训人员进行培训。从培训层次上讲，这些培训没有变成发展需要的培训，更没有到真正意义上的人力资源培训。

2）培训的管理制度不完善，不全面。多数中小企业有培训计划，以及培训作业管理办法等，也有部分企业有配套的制度管理。但是，没有形成制度上的全面管理，配套管理制度不健全，没有对培训计划、培训过程、管理结果和管理评估制订制度保证。偏重于培训计划工作，只是做好培训计划，在需要时才根据计划内容，来做补救培训，更没有培训后管理、培训结果评定及培训结果与绩效结合管理，来保证培训效果。当然在培训过程中，通常还要为很多其他工作让路，一旦有其他工作需要，就停止培训工作，这些带有随意性的管理，也给员工造成对培训的不重视观念。当然，中小企业由于本身的发展过程中，各种政策的不均衡，也会造成员工培训与发展不匹配问题。

3）培训需求分析有待提高。多数中小企业没有真正意义上的培训分析，培训分析相对集中。部分企业培训分析集中在管理的中高层，由中高层管理人员决定培训内容和人员，带有很强经验主义；也有部分企业有培训分析，但不是人力资源管理的培训分析，分析的成员范围小，较多集中在管理中层；还有较多企业还是停留在“救火”上，如国际认证、干部提升、增加技术人员、新设备或技术导入等，没有办法找到合适的人员，临时进行培训，在学中做，做中学，也有部分企业是先做后学。少数企业安排先学后做的培训，也只是对工作的基本理论培训，没有办法让受教育人员顺利进行新的工作。更为严重的是，这些培训在给企业发展带来影响后，并没有引起重视，更没有做进一步的制度化管理，而是一直沿用过去的分析方法。

2 解决中小企业培训问题的对策建议

正是由于中小企业培训存在的问题，没有相应管理制度，没有相应的结果管理，造成中小企业培训开展不顺利，培训效果不显著，无法通过培训提升人员素质，提供与发展需要相应的人才，造成培训的被动和浪费。如何提高中小企业员工培训效果，通过培训获取企业需要的人才，从大的管理方面看，应做好以下几方面培训管理工作：

1）将培训管理置于企业管理的高层，并由高层开始实行。培训层次决定培训计划的执行力，中小企业要做好培训管理，必须建立与其组织机构相应的管理机制。一般中小企业采用直线式组织机构，绝大多数决策直接来自高层管理人员，通过中层人员认真执行，迅速在组织内推广。员工培训要想取得实效，必须放到管理高层工作上，通过高层管理的重视，中层的严格执行和不断改进，才能健全培训管理，在企业的不断成长中，保证获得满足企业发展需要的培训。也只有通过高层的管理，保证中基层人员的重视，从而达到全员重视，以保证员工培训效果。

2）制订全面培训管理制度，完善教育培训的配套制度。中小企业没有办法与大企业一样，有完整的培训管理体系，用培训体系推动培训工作的开展和评价。中小企业就应根据企业实际情况，制订一个或多个简单管理程序，将培训管理内容充分体现，通过对培训过程全面管理，并将培训管理上升到绩效管理，以形成培训结果管理高度，通过培训结果管理和过程管理的结合，有效的培训激励措施，用以加快培训制度管理创新，促进培训管理制度不断完善。通过简单有效的制度化管理，达到员工培训与企业发展一致，从而提高培训的质量。

3）培训需求分析的全员化和普遍性。培训分析要采用三级分析管理方法，从员工到部门，从部门到企业的全员共同参与、普遍分析方法。培训分析形式应以部门为主，内容收集做到全员参与，根据各岗位工作需要，做好工作能力需求分析，由各部门会议讨论本部门的人员培训需求，制订本部门的培训计划，再汇总到人力资源部，由人力资源部门根据各部门的培训计划，经与各部门管理人员讨论整合后，制订出企业的培训计划草案，交企业管理会议讨论，制订出企业培训计划。并在培训执行过程中，不断吸取相关各方意见和建议，并不断调整和改进，达到培训分析的普遍性。这样由全员参与的培训分析，通过不断改进的培训分析，逐步完善的培训分析管理，才能形成企业发展需要的培训分析。

3 结论

文章仅针对中小企业员工培训问题，也仅仅提供建设性改进方向，帮助中小企业提高培训管理。当然，对于完善过程的应用性方案，还需要在未来的应用研究中去探索。中小企业培训任重而道远，如何建立健全培训管理制度，提高员工培训效果，需要不断的提升培训管理水平，重视培训管理方法与制度建设，加强培训需求与效果分析，完善配套管理制度，才能取得实效，获取与企业发展相匹配的培训管理。在企业人才紧缺的今天，中小企业培训发展势在必行，也只有通过培训，切实获取适合企业发展的人才，才能从根本上解决中小企业人才短缺问题。

参考文献：