财务的管理制度
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财务的管理制度范文第1篇
一、企业财务内部管理体系
内部财务控制是从财务的角度对企业生产经营活动与过程进行监督控制，充分发挥财务部门的“监控器”职能。整个管理体系包括管理的内容、目标以及管理方法。
1.财务内部管理的主要内容
企业财务内部管理体系的对象是企业财务本身，通过有效的管理手段，能够稳定企业财务发展状况。从宏观层面来书，财务内部管理内容包括三个方面。第一，企业财务活动的监督。财务活动的监督是企业内部财务管理的最主要内容。财务管理部门根据当前的市场发展状况，建立科学的决策机制、执行机制和监督机制，从而确保企业经营管理目标的实现。第二，财务风险的管理。资本在市场的运作过程中，会面临一系列的风险。企业通过内部财务管理，建立有效的风险控制系统，强化企业发展过程中的风险管理，从而保证企业各项活动的顺利开展。第三，纠正企业的财务漏洞。在企业发展过程中，由于各种隐患和漏洞的存在，使得企业财务活动面临各种欺诈和舞弊等行为，所以企业通过内控管理制度，能够良好的保护企业财产的完整性。
2.财务内部管理的主要目标
管理的目标是管理内容的方向，也是财务内控对于企业发展起到的实际作用。在实际中，企业内部财务管理的目标主要体现在三个方面：第一，保证企业财务的完整性；第二，保证企业财务的合法性；第三，保证企业财务的作用的有效性。
3.财务内部管理的主要方法
在实际中，财务内部管理的方法有很多种。例如：职务分工控制、授权批准控制、业务记录控制等。这些控制方法属于传统的内控管理模式，对于当前市场较大波动背景下的企业发展实用性不强。根据当前市场发展需求，笔者认为在实际中财务内部管理应当利用三种方法开展。第一，全面预算控制。全面预算控制是目标化控制方法的重要内容，它是财务内部管理过程中计划职能的体现，对于内场的控制提供了标准，对于中小型企业而言较为适用。第二，风险控制。风险控制是内部财务控制管理的重要内容，也是提高企业财务预警能力的重要方式。在实际中，要加强内部管理的风险意识，从多个层面强化财务风险、经营风险等各类风险预算。第三，内部审计控制。审计是财务管理控制的重要方法，也是财务自我评价的重要方式。通过这种方式，能够提高企业对自身财务管理水平的认识，从而提高财务管理的灵活性。
二、企业财务内部管理制度的建设
在企业内部财务管理制度的具体建设时，要根据企业自身情况出发，根据企业发展的目标，建立科学合理的体系性制度。
1.企业财务内部管理制度建立的原则
从内部财务管理目标出发，企业财务内部管理制度的原则主要体现在四个方面。第一，合法性。合法形式财务内控管理制度建立的前提，也是企业财务体系建设合理性的重要标准。因此，企业内控管理制度不能仅仅从企业发展的角度出发，还要考虑企业发展与社会发展之间的管理。第二，适用性。这一层面是很多中小型企业应当考虑的内容，由于中小型企业在财务管理过程中没有过多的资金、人员进行内控体系的建设，所以在财务内控管理过程中更要根据企业生产经营、市场业务管理的特点和要求进行制度建设。第三，可行性。财务管理制度应对经济业务的处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行。第四，健全性。财务管理制度应规范企业各项经济活动，覆盖产、供、销的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理。
2.企业财务内部管理制度建立的步骤
要建立完善的财务内控管理制度，必须经过准备、调查、设计、试行等几个过程。在准备阶段，要确定制度设计范围，落实设计人员，安排进度；调查阶段要总结企业内外的基本情况，以及企业自身的财务现状，明确制度建立的目标；设计阶段是对各个制度方案进行规划、比较的过程，最终实现良好的制度体系；试行阶段则是为了对完整的内控管理制度进行可行性与有效性的验证。
3.企业财务内部管理制度建立的管理与优化
财务的管理制度范文第2篇
财务管理制度学习心得一
《高级财务管理》是我们会计学专业的必修课，由张延波老师主编，课程中心内容主要是企业集团相关的财务管理策略与政策以及如何规范集团财务决策与控制而进行的全面系统研究。其具体总结为以下几方面：
一、企业集团最大的优势与成败因素
企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。
企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
二、企业集团治理结构与财务管理体制
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。
财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
三、企业集团财务战略
财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。
四、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
五、企业集团固定资产投资政策
在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
六、企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。
七、企业集团融资政策与管理策略
融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。
依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。
八、企业集团纳税计划与股利政策
纳税是企业取得并保持法人资格与权利地位的先决条件。纳税计划不能以利用法律的纰漏为着眼点，更不能以偷逃税款为手段，而应当从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引入企业集团的管理理念与经营机制，实现集团组织结构的优化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险的最佳匹配。
股利政策最为核心的内容就是在遵循股东财富与企业价值最大化目标的基础上，正确处理好税后利润在股利派发与企业留存彼此间的分割关系问题。在有关股利政策是否影响企业市场价值的认识上，分为股利无关理论与相关理论两种。现金股利是企业以现金方式支付的股利。在现金股利的决策上，除了需要考虑上述一般因素的影响外，还必须密切结合企业自由现金流量状况来进行。股票股利是企业将股利折成股票而向股东进行分配的形式。股票股利一般是经由无偿赠送红股，即留存收益转赠资本的途径实现的。严格地讲，那种通过资本公积金转赠资本而赠与股东的股票不属于股利分配的范畴。
母公司股利政策的制定，不能只是单纯地站在母公司自身及其股东的立场，还必须同时兼顾子公司等成员企业的利益期望，必须协调处理好母公司与子公司以及子公司等相互间的利益关系问题;不仅如此，作为集团的管理总部，母公司还必须从一个更高的层面，即管理战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，以规范各成员企业的收益分配行为能够建立在有利于整体战略目标不断推进的框架结构范畴之内。
通过对《高级财务管理》的学习，使我着重掌握到如何运用会计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团治理结构模式有机结合起来;明白了企业集团治理结构模式构成财务利益主体之间的责、权、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡。
然而企业集团治理结构模式是企业财富创造的基础和保障;财务管理则是在既定的治理模式下，财务管理者为实现财务的目标而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力，它们两者间的联结点在于企业财务战略管理层次。
企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上完成的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员则是注重于财务战略的提出和实施。企业集团治理结构的各个层次完全融入到整个财务战略管理的全过程。
那么企业集团治理结构与财务管理在战略层次上会有什么样的影响呢?
它主要体现在以下方面：
①企业集团治理主体的形成及选择对财务战略导向具有决定性的作用;②企业集团治理主体的安排将影响财务战略主体的动力;③财务战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型财务战略和内向管理型财务战略，财务战略主体通过不断的外向交易型财务战略选择和实施，可以达到局部调整财务治理结构的目的，而外向交易型财务战略的开展又依赖于企业可利用的财务市场治理机制，内向管理型财务战略则是基础和保障;④在组织结构上，企业集团治理结构作为一个整体构成企业财务管理的决策层，总经理等高级执行人员则是决策层和下层人员的联系纽带;⑤企业集团治理和财务管理的系统化关系可以概括为在企业层次上，企业集团治理作为基本构架规定了财务管理的导向和原则。但在具体的操作层次上，财务管理的微观活动在日积月累的作用下，会对企业集团治理起到调整的作用。正如钱德勒所说：当管理上协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。
我们应该知道企业集团治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的，要使契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团治理结构对权力配置所要解决的问题。它包括两个方面的内容：
一是所有权同企业集团治理结构的权力配置。企业集团治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业集团治理结构中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下，企业集团治理结构中的所有权决定控制权或者说所有权同控制权结合较紧，而在股权高度分散的情况下，所有权同控制权相分离。
二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团治理结构对股东、董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通常所说的所有者财务与经营者财务问题，企业集团治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权、责、利界区，形成相关利益主体之间的权力制衡关系，确保财务制度的有效运行。
如果企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金的这些作用，所以债权人的权益保护倍受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企业注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略，来制约经理的行为。
作为企业集团治理结构实现的前提：界定清晰的财务主体，建立激励约束相容机制;由于公司内部之间存在着信息不对称，这种信息不对称导致了经理人员的机会主义与偷懒行为，损害了股东的利益。在财务方面主要表现有：利用虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险;运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合谋行为谋取自身利益而损害股东利益;或者因作出错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司内部建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现股东利益最大化的财务目标。
由此可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了企业集团治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。
所以建立健全的企业集团治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司企业集团治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的思路。目前我国企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所有权与企业法人财产权不分，就是因为没有构筑合理的产权结构;企业财务经理人员出现逆向选择、道德风险以及内部人控制等现象，就是因为没有对财务经理人员建立相应的激励约束机制，包括报酬激励约束、控制权激励与约束、声誉激励与约束、市场激励与约束等主要机制;而企业内部财务决策失效甚至失误，就是因为没有建立相应的分层财务决策机制，包括财务战略决策与财务战术决策机制，集权型、分权型、集权分权结合型等权力配置模式。
因此企业财务制度创新的目的，就是要建立高效、富有活力、激励约束相容的企业集团治理结构。
作为一名合格的财务人员，在企业日常的会计工作中，对具体经济业务只掌握基本的会计处理方法是远远不够的，必须通过对《高级财务管理》等课程的学习，理论结合实际，分析运用相关的制度和政策才能把财务工作做得更好。
财务管理制度学习心得二
本学期我们财务管理专业在马德林老师的指导下学习了《高级财务管理》这门课，获益匪浅。
由于马老师在国外学习第七周才回来，所以我们的课程也是从第七周正式开始。前面几周，我们都在好奇高级财务管理到底是一门怎样的课程，真是千呼万唤始出来，马老师循序渐进地慢慢走近神秘的《高级财务管理》课程的学习中，老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程。下面谈谈我个人学习这门课程的一些心得体会吧。
一、对财务控制的进一步认识财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督，现就财务控制的作用谈一点自己的看法。财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准;二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失;三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵;三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。
二、CFO在现代企业中的作用越来越明显随着经济全球化进程的加快，公司经营管理环境的变化，以及信息技术的广泛应用，CFO(首席财务官)更多地参与公司战略规划，预算的编制与实施，业绩管理，重大购并等重要领域活动，他们作为CEO(首席执行官)的真正合作伙伴，列入高层管理者的行列。新形势下CFO的作用和技能的变化是建立在企业管理环境变化的基础上。
在现代企业中，CFO应具有全局和未来意识，积极参与企业战略的制定。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能如生产、财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，即所谓的职能管理，这种职能管理使得传统的财务总监的工作局限于财务会计部门的工作，对企业财务部门以外的生产经营活动不熟悉也不关注。而战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，管理的是企业总体的活动，所追求的是企业总体效果及长远利益。企业战略管理涉及到大量的资源配置问题，有些资源要在企业内部进行调整，或者从企业外部进行筹集，财务总监应具有对企业的资源进行统筹规划和合理配置的能力，同时，在未来迅速变化和竞争性的环境中，还应经常考虑对未来的变化采取预应性的措施，对年度预算作必要的调整，以保证企业战略目标的实施和实现。
现代企业的CFO还应具有风险的识别和控制能力。企业财务风险是指企业经营成果的不确定性。随着企业参与市场的程度不断加深，市场机会越多，风险也就越大。影响企业财务经营成果的因素可分为市场因素和非市场因素，即企业财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险主要包括资本市场、原材料市场、劳动力市场以及产品销售市场等风险，非市场风险主要包括企业交易对手的信用、企业内部管理、交易法律合同等风险。随着高新技术和资本市场的发展，国际资本流动的加快，企业在研究开发投资项目方面的不确定性和风险增大，发展的机会增多，要求管理者有更多的灵活性、选择性和创新性。新形势下的CFO要从传统的财务工作中脱离出来，要有敢于揭示会计数据背后的问题和风险的勇气，要报喜也要报忧，同时也要有足够的信心去处理和解决公司的问题和隐患，避免公司错失经营发展中的良机。
此外，CFO必须具有团队工作的能力，处理好与CEO合作与监督的关系。传统的财务总监的工作重点是在会计核算工作上，由会计工作的核算型向管理型的转变，CFO已进入公司的决策层，参与公司对外投资、资金使用的调度、贷款担保、资产重组等重大经营决策活动，在加强财务预算管理、内部会计控制等方面发挥着重要的作用。CFO利用自己的专业经验、分析能力、所拥有的信息优势和特殊组织地位，在多功能的团队中扮演着重要角色。CFO的职能和作用要得到很好的发挥，很重要的方面就是处理好与CEO之间的合作与监督的关系。CFO首先应该是CEO的得力助手与合作伙伴，在日常管理中表现为上下级关系，在涉及到重大决策需要与董事会或股东沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。现代企业的发展要求二者之间建立良好的关系，保持工作目标的一致性并加强合作。
三、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
四、企业集团治理结构与财务管理体制
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
五、企业集团财务战略
财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。
六、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
七、企业集团固定资产投资政策
在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
八、企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。
九、企业集团融资政策与管理策略融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。
十、团队合作的收获
整体上来说，高级财务管理这门课上课形式很好，不像别的课程都是老师一个人讲，这门课老师和同学都上去讲。通过这种学习方式，同学们可以更加深刻的学习，学到真正属于自己的东西来。
而且通过小组合作，我们每个人也学到了很多，比如说团队合作能力，与别人交流学习的能力，同时也收获了深厚的友谊。以上只是能归纳出来的心得体会，这门课对我的影响潜移默化的也许更多。我觉得学习任何课程，那些一开始没有认识到的收获可能在以后的人生中对你产生更大的影响。总之，学习了《高级财务管理》这门课，真的是受益匪浅。
财务管理制度学习心得三
在这一学期的高级财务管理学习当中,老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程.下面我将从课程内容方面对这学期的财务管理课程进行总结.
高级财务管理这门课一共通过5个案例分析来讲解企业5种情况，企业的战略目标，企业紧缩，破产重组，公司并购，私募股权融资。
企业战略目标让我们明白了，一个伟大的企业都具有一个伟大的战略目标。
企业紧缩告诉我们企业在体积臃肿效率低下或经营不善资金紧张的情况下需要实施紧缩政策或出售部分资产换取运作资金，如：首旅集团旗下的中国康辉旅行社的MBO
企业在没有认识到自身臃肿，扩张的满目，效率的底下，资金紧张等，且没实施有效的紧缩政策那么破产重组将是我们的下个课题。如：五谷道场的盲目扩张至使企业资金链断裂，后通过破产重组最终度过难关。
财务的管理制度范文第3篇
一、以全面预算管理为龙头
预算是公司经营思想的具体体现,在生产经营的各个方面发挥着重要作用,公司已经形成了以发展规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖公司市场开发的全面预算管理体系。公司预算编制采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。“自上而下”是指公司在确定了生产经营总目标后,预算管理部门根据生产经营总目标,制定目标分解方案,并将此目标层层分解到各个预算责任单位。它实质上是公司经营者的思想和公司经营总目标层层贯彻落实的过程。“自下而上”是指在预算编制时,各预算责任单位根据分解目标,结合本单位的实际情况,编制部门预算报归口管理部门审核,编制分预算报预算综合管理部门审核,进行现金流量、损益和资产负债的综合平衡,最终编制总预算报公司审批。它实质上是各个预算责任单位落实公司目标、确保公司经营目标实现的过程。每年一月上旬,公司通过签订经济责任书的方式来各责任单位的目标任务。公司在推进预算管理的过程中,注重预算管理的改进与创新,这主要表现在:
(一)预算的全面性。公司的每一位员工都是预算的执行者;公司所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理;公司从投资、物资采购、市场开发等每一环节都处于预算控制之中。
(二)充分体现与战略、规划的结合。战略和规划确定的方向和目标需要通过预算来加以实施。公司目前在预算管理中充分体现战略和规划的内容,同时根据实际情况提出更加明确、具体的努力方向。
(三)月度执行预算。近年来,公司经历了年度预算、季度执行预算、月度执行预算过程。现在以月度执行预算作为每月的控制预算,是保证年度目标完成的有效手段。
(四)体现柔性控制与刚性控制相结合。公司整个预算管理体系而言,以“柔性控制”为主体,但就预算管理分解、落实责任指标而言,又强调“刚性控制”,特别是月度执行预算,更是以刚性控制为主,预算的柔性控制和刚性控制从不同的方面对预算执行过程实施控制,保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。
(五)预算与标准结合,全面提升预算管理水平。预算与标准的结合,使公司高层管理人员把主要精力用于管理和企业生产经营过程中各种不能标准化的“例外事项”,从而使预算管理工作重点更为突出。随着标准逐步完善,公司生产经营的方方面面均有相应的“标尺”,预算管理真正成为全员参与、全面履盖和全过程控制的全面预算,并达到“无为而治”的境界。
二、以项目管理为要素,参与事前管理和事后分析
公司的收入按业务性质的不同,划分为多个业务部门,每个业务部门就是一个独立的利润中心。对每个利润中心的业务收入,分合同进行管理。在业务开展过程中,财务部门积极参与业务过程的事前管理,由该利润中心拟合同初稿,执行部门、综合管理部门、财务部门对合同的内容进行评审,评审合格后的合同才能进入执行程序。财务部门主要针对资金收支、涉税事项及合同毛利进行评审,使公司每个项目在正常运作的情况下都有可靠收益,资金收付能提供相应的保障。每个合同执行完毕后,一般在合同执行三个月内,就要对此客户进行一次综合评审,对于一些毛利不理想的客户,在查找自我成本控制的问题的同时,也得对确实没有合理利润的客户中止合同。财务部根据客户的业务量缩小或是扩大客户的信用额度,并随时对客户信用情况给予监控。慎重选择客户,只做有把握的生意,是物流企业长期优良发展的前提。
三、以标准成本管理为基础
公司成本管理体系概括来说,就是“以标准成本制度为基础,并通过成本对比,挖推进成本的持续改良,对成本实行全过程控制,提升运营成本竞争力”。在这一体系中,建立公司内部严密、科学的标准成本制度是关键。所谓标准成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本动因的细化分析,找寻规律并设定相应的成本标准,运用标准与实际对比揭示分析差异,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制,通过成本中心成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。对自有车辆,公司通过对不同轴型车辆、不同线路的运营成本对行单项进行统计,形成成本资料库。以此为基础确定该线路的各单项标准成本。对征调的异地返程车辆,按不同线路形成以元.吨.公里的单位标准成本。标准成本提供了成本中心绩效衡量的手段,通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法,达到了有效控制成本的目的。标准成本是公司在参与社会运输招标项目的重要依据,同时参与招投标项目也是检验标准成本恰当与否的标尺。四、以资金管理为核心以“以收定支、合理利用、统筹兼顾、确保重点”为原则,做好资金管理过程的计划、控制、分析、考核等基础工作,合理使用资金,最大限度满足公司生产经营的需要,不断提高资金使用效益。
(一)应收款项催收管理1.客户信用政策。信用管理体系的核心就是客户评审制度。只有建立起完善的客户评审制度,有效考核客户的信用,才能真正地减少企业的呆坏账。将公司客户根据业务量和重要程度划分为“大客户”和“一般客户”,确定不同的信用期,采用不同的信用政策。业务量标准公司一般按年业务量达到﹡﹡万元(含)以上的为重点客户,可享受开票后次月起三个月内收款的信用政策;不足﹡﹡万元的为一般客户,可享受开票后次月起两个月内收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月编制催款计划并考核其完成效果的方式进行。催款计划表由财务部编制,经财务负责人审批后生效,根据下达的催收计划指标组织实施,责任落实到人。3.高度重视应收账款的坏账风险。财务部在编制催款计划时,对欠款时间超过5个月的,自第6个月起在催款计划表中进行坏账风险提示,直至款项全部收回。对超过信用期的欠款项目,督促相关责任部门高度重视,相关责任部门应会同财务部提出处理意见,积极组织催收。对欠款时间超过10个月的,财务部在进行风险提示的同时应向客户发出“单位往来询证函”,对欠款情况进行核实。并报经分管领导决定继续催收或通过公司法律顾问采取相应的催收措施。公司高度重视控制应收账款风险,为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款,强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100%左右,保证了充足的现金流量,夯实了效益基础。
(二)个人借款管理差旅费借款应于出差回公司后15日内到财务部办理报销或退款手续,逾期按公司《关于差旅费报销的规定》加收滞纳金。个人业务借款按季清理,备用金借款年末结清余额。通过这些管理措施,能及时发现问题并得到纠正,使公司的个人借款一直处于良性状态,杜绝了个人违规占用资金的情形。
(三)资金使用计划每月末各单位应根据本单位生产经营状况,预计本单位下月资金使用情况,对单笔支出超过﹡﹡元的应提出计划用款申请,于当月25日前交财务部审核后报公司财务负责人,由公司财务负责人确定下月资金使用指标。
(四)用款审批管理制度总经理、财务负责人对公司资金管理全面负责;各资金使用部门负责人及其分管领导对资金使用的合法性、合理性以及原始票据的有效性具体负责。对购置固定资产的金额在﹡﹡万元以上,报经公司董事长审批。对与生产经营无直接关系的单位或个人向公司借款,报经公司董事长审批。
五、以制度建设为保证
(一)以会计法规为准绳,持续进行财务会计管理制度建设。公司坚持以国家会计法规为准绳,强化会计政策的研究运用,力求及时准确地做好各项会计政策制度的转换衔接。2006年,根据财政部的《内部会计控制规范》,相应地制定了物流公司内部公司级的内部会计控制规范,进一步强化了内部管理,使各环节的经济活动更加规范。2007年共完成对财务管理和会计核算制度的对照检查和修订完善工作。以保证公司财务会计管理制度与国家的法律法规以及公司的实际情况保持一致。
财务的管理制度范文第4篇
关键词：高校；新会计制度；强化财务管理
一、我国高校现行会计制度下财务管理中出现的问题
1.高校管理者和领导者权责不分
对于由我国出资开办的高校来说，每个高校都有自己的管理者，而高校的管理者都是受国家的委托来管理学校的，国家只提供资金，其它的一切事务都有学校一手操办。而国家对于这样的委托是没有严格的制度和考核来规范资金的使用，造成学校管理层和领导层权责不分的现象，忘记了高校真正的拥有者，滥用自己的权利做一些违法的行为，不仅给高校的财务带来巨大的损失，还给学校带来巨大的财务危机，使得更加难以实现高校规范化的财务管理。
2.没有严格的制度和专业的机制来严格监督财务管理的实行，导致财务管理沦为空想
随着社会的不断发展，高校的财务管理制度也在不断发展，但事实上，高校的财务管理制度发展的速度永远比不上社会发展的速度，导致高校的财务管理制度不能适应国家政策的变化，给高校的发展带来不利影响，而不完善的财务管理制度也不能真正的发挥财务管理的作用，高校的财务管理只是走走形式而已，给高校的财务带来了巨大的风险。由于制度的不完善，高校在财务管理上出现了挪用资金等违法行为，而出现这种现象的很大一部分原因就是由高校财务管理制度的不完善而引起的，高校财务制度主要存在以下几个问题。（1）高校的领导层和管理层没有要求对财务管理的内部控制内容作出明确的限定，也没有专业的部门或机构对高校的资金使用进行严格监督、审核，导致在选择投资对象不符合于学校先阶段的发展方向，不仅不利于学校的发展，还给学校带来巨大的财务损失。（2）对于我国的很多高校来说，很多事情总是走走形式，而实际操作却被抛在了脑后，所以就算是有了内部的控制机制，但也是不加以实施的，使得高校的财务管理得不到真正的执行，一切都只是理论而已。
3.财务管理工作人员的专业素养较低，制定财务计划时考虑不够全面
在新的会计制度下，财务管理工作人员必须具备较高的专业素养才能适应会计制度的改革。而对于高校的财务管理工作人员来说，由于领导层对财务管理的不重视，所聘用的财务工作人员也并不是那么专业，他们所具备的知识也不够全面，当他们在制定高校的财务发展计划时所考虑的东西也不够全面，导致高校的财务发展计划不够完善，一旦执行起来必定会出现很多问题。
二、强化我国高校新会计制度下财务管理的方法
1.创建分级管理的财务管理，激发各部门的工作积极性
随着国家对教育的重视，我国的教育水平也在不断的提高，所以高校的学生人数越来越多，每年高校都在不断的扩招，而随着人数的增加，就需要更多的人来管理学校，所以高校需要建立严格的等级制度，通过分级管理的方法对学校财务管理工作人员进行等级的划分，严格规范财务工作人员的权利与责任。分级管理结合了集权管理和分权管理两种方式，这种管理模式给予了下级部门相应的权利，让他们具备更高的工作热情，积极的投身到工作之中，也给予了他们去发现问题并及时解决问题的权利，这种分级管理方式将会实现高校的可持续发展。
2.制定符合高校自身的发展计划，并通过严格的制度规范财务工作人员的工作
对于我国的高校来说，各高校应根据自身的情况制定短期发展目标和长期发展目标，通过实现短期目标来实现长期目标，最终实现高校的战略发展目标，真正做到可持续发展，理所当然的，高校不能为了一时的利益而忽略了整体，盲目的去追求利益必定不会带来好的结果。高校还需制定严格的财务管理制度，不仅要详细记录每笔资金的使用情况，还要将资金使用数据做成报告并定期反馈给领导层，这样有利于领导层根据高校的发展目标对高校的资金使用计划作出最适当的决策，保证高校资金发挥其最大价值，同时，高校需要根据会计制度的变化不断优化财务管理制度，严格规范财务工作人员的日常工作，保障高校能够平稳运转。
3.强化高校绩效管理，不断提高财务工作人员的工作效率
无论高校所采用的是何种财务管理模式，构建绩效管理模式都是财务管理的重中之重。绩效管理能够激发起财务工作人员的工作热情，提高财务工作人员的工作效率。首先，高校需要建立规范化的绩效预算，要求财务部门在开展工作之前制定科学、合理的预算方案，并进行严格的监督，加强预算的执行力度，对于预算执行力度较高，并且目标实现度较高的部门给予一定的奖励，通过一定的物质奖励不断激发他们，发挥他们最大的潜能，而对于预算执行力度较低，且发展目标没有实现的部门进行惩罚，让他们找到问题并解决问题，绩效预算能够不断提高高校财务工作人员的工作效率，为高校带来更好地发展。
三、结语
在新的会计制度下，如果高校想要实现可持续发展就必须做到规范化的财务管理。而对于规范化的财务管理来说，首先，必须建立科学、合理的财务管理机制，分级管理是最适合高校发展的财务管理机制，同时，高校需要制定完善的财务管理制度，规范财务工作人员的日常工作；其次，高校必须根据自身的情况制定合适的发展目标，该发展目标包括短期和长期的发展目标；最后，财务部门需要根据所制定的发展目标作出相应的预算，并随时向领导层反馈预算的执行情况，便于领导层及时作出准确调整。
参考文献：
[1]刘艳萍.基于新财务制度下新疆高校财务的精细化管理[D].新疆大学，2014.
[2]郭丽.高校财务管理工作若干问题的研究与对策[D].华中师范大学，2014.
财务的管理制度范文第5篇
(一)村民“三资”管理意识薄弱。农村体制改革以后，农村集体收入减少，留下的债务问题较多，集体资产存在浪费、丢失等现象，而且村民的民主意识不强，对于法律制度也不能够很好理解，应该由村民自身行使的民利，却没有认真履行，村委会可能会在决策过程中出现差错，村民也只是消极对待。这种态度意识给“三资”管理带来了不利影响。
(二)“三资”管理的投入较少。“三资”管理涉及范围较广，既包括现金资产，有包括实物能源资产，这种管理的复杂性要求“三资”管理人员要有较高的管理素质。但是如今农村“三资”管理力量薄弱，人力、物力投入有所不足，“三资”管理是乡镇会计服务中心的基本职能之一，乡镇领导可以加大对服务中心的重视，对农村“三资”管理加大监督力度，给予更优质管理。
(三)管理制度不健全。随着我国现代化进程的不断加快，农村的现代化改革也在逐步进行。农村在经济发展过程中，需要对财务制度定期更新。这对村干部，特别是财会人员提出了更高的要求。但是如今的高水平的财会人员较少，财务管理能力有限，财务管理制度也不健全，这使得“三资”管理流于形式。农村集体资产需要在现有基础上进行完善，需要在财务数据上加大力度，作出严格规定。
二、加强农村“三资”管理对策
(一)统一思想1．加强“三资”管理是促进农村和谐的需要。“三资”归农村集体所有，其管理水平涉及到了农民的自身利益。做好“三资”管理工作，要通过建立健全机制，保证“三资”增值，进而维护农民的切身利益，实现和谐新农村梦想。2．加强“三资”管理是推进基层民主建设的要求。部分“三资”管理弱的农村，其村干部独断专行，致使农村集体资产被贪污浪费，这些问题影响了党群关系。加强农村“三资”管理就是要，减少干部犯错的可能。另外，还可以调动群众参加到监督中来，保证农民的决策和监督权，推进农村基层民主建设。
(二)加大执管理力度1．资金代管制度。将农村的集体资金纳入集体账户进行管理，并委托给乡镇服务中心管理。各村除了留有部分备用金，应该全部存入当地信用社统一账户，保证资金安全有效运行，防止自动挪用款项，杜绝资金被贪污、挪用等现象出现。2．健全管理制度。基层管理人员要按章办事，做到有法可依。农村集体资金监督管理涉及到村务活动，应该从健全制度入手，根据相关法律规定，结合实际需要，完善财务制度。完善之后，向上一级主管部门汇报。
(三)建立有效机制1．建立有效组织。在乡级、村级都建立起“三资”管理组织，打造一支能够为群众办实事的专业队伍，对“三资”进行动态管理，尽可能提高“三资”使用效率。2．建立监督制度。首先，落实“三资”公开制度，对村里资产、资金进行定期公开。加强理财小组的监督，严格执行签字手续;其次，乡镇可以按照规定，对村资产资源进行配置，对各项费用流向进行审核，不符合规定的不予办理;最后，乡镇纪委可以随时监督，严肃查处“三资”管理过程中出现的违法违纪行为。此外，还可以对基层财会管理人员进行培训。可以将文化素质较高、踏实上进的青年人选拔到会计岗位上来，并对他们进行专业化培训，并提高他们管理农村财务的积极性和主动性，从而推进“三资”管理向规范化方向发展。
三、结语
