成本控制管理过程
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成本控制管理过程范文第1篇
一、目标化全过程成本管理的方法及定位
在成本管理过程中，目标化实际是对虚拟的管理对象进行实际化的过程，通过有效的目标定位，提高管理的主动性。
1.目标化全过程成本管理的方法
成本管理的方法是是成本管理实施的主要依据，在实际中，目标化成本管理方法主要包括四个组成。第一，目标管理的内容。管理内容包括目标的确定与控制两个方面，目标的确定是为了提高管理的可实施性能，目标的控制则是实际的成本管理控制的主要形成过程。第二，目标确定的依据。要确定合理的目标，必须根据多个方面的内容进行。例如：经验数据库、市场调研、产品把握等都是合理目标制定的重要的立足点。第三，开展目标动态的监控管理手段。由于资本市场运转过程中的不确定性，使得企业成本消耗也处于动态过程中。因此，在实际中要根据目标的定位进行动态的监控管理。当前，最有效的手段是信息化控制手段。第四，PDCA 循环管理过程。PDCA是当前最先进的全过程控制管理手段，它通过对成本的预期、实施等实时监控，从而形成良好的反馈，使得目标化的实现更加有效。
2.目标化全过程成本管理的定位
要进行良好的成本管理，必须首先明确目标化全过程成本管理的主要定位。在这一层面，主要包含三个方面的内容。第一，目标的内涵。在目标化的成本管理过程中，目标的定位不仅仅是产品或者项目本身的成本价值，它还包含成本背后的产品目标。第二，目标的作用。从管理学角度，目标的作用是为了对实际的工作进行有效的约束，提高工作完成的效率。因此，在成本管理过程中，目标不是成本管理的上线，而是管理的基准。第三，目标的范围。在成本管理，特别是全过程的成本管理过程中，目标不仅仅是一个阶段的管理控制方向，它覆盖了整个管理过程的各个环节，是管理内容整体化的具体体现。
二、企业目标化的全过程成本控制的实现
在有效的目标定位基础上，要根据企业自身的发展要求，从多个层面出发，实现成本控制的全过程管理，有效的提高管理的实际价值。
1.成本目标的分解
对于一个项目而言，其成本的控制目标较为庞大，如果仅仅从整个项目的宏观层面对成本进行控制，对于整体成本控制目标的完成是不利的。因此，在实际成本控制管理过程中，要将成本控制目标进行分解，使得目标化的全过程管理更加符合企业实际。在目标分解的过程中，要注意三个方面的问题。第一，重视成本设计的限额标准。第二，明确成本的分摊。在实际中，成本的影响因素有很多，而总体成本的消耗大多是由于各个因素的基本消耗而存在的。因此，在成本目标的分解过程中，要将各个因素的成本分摊明确化。第三，提高目标分解的深度。在目标的分解过程中，要明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式。
2.目标化成本管理的全过程控制
成本目标分解完成之后就要进行实际的成本管理控制，为了提高管理的效果，在成本控制过程中要突出全过程的概念。全过程概念是当前较为先进的管理理念，它分为事前控制、事中控制和事后控制三个部分。在事前控制时，要注重成本风险的预防，对于目标化的成本控制而言，除了减少成本的风险之外，更重要的是要尽量减少成本的出现，将成本的目标化降低到最小。事中控制是过程控制的核心，在项目开展或者产品生产过程中，要注重对于一系列外部因素。例如：技术因素、团队合作因素等影响控制，减少人为主观对于成本控制管理的影响。事后控制是对整个管理控制的一种总结，从项目的发展角度，事后控制更多的是对分阶段目标完成的一种分析，它是后期项目开展的前提和成本控制标准。
3.成本控制过程中的偏差调整与内部平衡
目标化成本控制是一个很长的过程，它其中包含多个小目标之间的控制周期。在整个成本控制的全过程中，要对各个成本影响因素进行动态的监控，对可能变化的环节进行良好的预测。在成本控制预测的过程中，各个因素对于整体成本的影响会发生改变，这就出现了实际成本与设计成本之间的偏差。这种偏差对于企业项目或者产品的生产过程中是不可避免的，要实现良好的成本控制，必须将二者的偏差进行良好的调整。在偏差调整的过程中，关键是要明确调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，在调整的过程中要对成本目标、实施方案和利润预期等有一个良好的判断。目前，企业在对成本控制的偏差调整过程中一定要重视内部成本控制与外部影响因素发展的动态平衡。
三、结语
成本控制管理过程范文第2篇
关键词：成本控制； 全过程造价管理； 房地产
我国房地产起步较晚，但是发展飞速，房地产投资占我国全社会固定资产投资总额逐年上升。就房地产项目而言，其工程造价管理工作就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程的一等系列过程进行规划、协调监督、控制和总体评价，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述，以提高房地产企业的成本控制意识，实现利益最大化。
1.房地产项目管理中成本控制现状及存在问题
1.1没有意识到项目设计阶段的成本控制重要性。投资决策是房地产项目的成本基础，虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少，但是对项目的整体成本影响高达90%以上。房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头，当确定投资计划后，就进入设计阶段，这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入，在设计中出现“重技术、轻经济”的问题，就埋下了高成本隐患。
1.2系统的成本控制管理体系未能有效建立。在当前房地产项目管理过程中，很多企业为了降低成本，将工程肢解，分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期，分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾，这也为房地产项目管理带来难题。
1.3成本控制管理的手段较为单一。当前在房地产项目管理中，有关成本预算工作的专业性落后，一些企业无法达到通行的国际标准，没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。
2.全过程造价管理的思想与特点
2.1全过程造价管理（whole process cost managent--WPCM）的思想和观念由美国造价工程师协会（国际全面造价管理促进会的前身）在20世纪90年代提出的。其要义是通过有效地使用专业知识和专业技术去计划和控制资源、造价、盈利和风险，是全寿命周期的费用管理，工程项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程。它的主要思想就是要求工程造价的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用，进行全过程管理。
2.2全面造价管理的特性。
全面造价管理的过程是由许多前后接续的阶段和各种各样的生产技术活动构成的；每项活动都受三个基本要素：造价、工期、质量的影响；通常是不重复的，过程所处环境是开放的、复杂多变的，所以这一过程有较大的风险性和不确定性；涉及多个不同的利益主体，包括项目业主、承包商、供应商、设计与咨询中介单位等，整个过程是由他们共同合作完成的。
3.全过程造价管理在房地产项目管理不同阶段的体现
全过程的造价管理在房地产项目工程造价控制与管理工作中体现的重点主要应放在如下三个阶段：
3.1决策设计阶段工程造价控制。
3.1.1 实行招投标，优选设计方案。引入竞争机制，通过公开招投标的形式确定优选的设计单位，不仅能保证工程设计的先进性、合理性和准确性，避免因设计质量问题出现工程洽商，同时通过招投标还可以选择到优秀的设计方案， 避免因工程设计落后，影响房屋销售，造成投资损失。
3.1.2 积极实行限额设计。限额设计是工程建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，即按照批准的初步设计控制施工图设计，同时各相关部门要在确保功能满足的条件下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总的投资限额不被突破。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。将上一阶段设计审定的投资额和工程量分解到各相关部门，再分解到各单位工程和分部工程，层层分解实现对投资限额的控制与管理，实现对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制。作为设计单位，要强化经济意识，凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算确定，要用数据说话，要充分考虑施工的可能性和经济性，确保工程的投资估算不被突破。
3.1.3 运用价值工程原理优化设计方案。价值工程是用来分析产品功能和成本关系的，是力求以最低的成本投入实现产品必要功能的一种管理方法，其主要特点是以使用者的功能需求为出发点，对所研究的对象进行功能分析，使设计工作做到功能与造价的统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如利用深基础增加地下室，地下储藏室可以停放车辆和储存杂物，小区可以不必建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。价值工程中的成本略有上升，却能带来功能大幅提高。
3.1.4 加强图纸会审工作。图纸会审应对设计单位交来的设计图纸进行各专业细致的审查，发现明显错误和不合理因素，查漏补缺，使设计图纸最大限度地满足业主对该项目的要求，以定夺方案，确定工程量，为编制招标文件提供保证。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，有利于控制工程造价。在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，所花费的代价最小，并可取得最好效果。
3.2 施工阶段工程造价控制
按照工程造价理论，该阶段是工程造价形成的主要阶段。它主要通过工程招投标及工程施工中的动态控制，确定工程项目的合同价及工程竣工时的结算价，是工程造价控制工作中一个极为重要的阶段。
3.2.1 工程招投标阶段的工程造价控制
把好投标人资格预审关。应从投标人技术能力、管理水平、资信等资质方面进行评估，目的是筛选出优秀的投标人，以降低工程承包风险。根据项目实际，确定合理的投标条件。根据房地产项目多为住宅工程的特点，其工期短，工程总投资相对规模不大，应采取工程量清单、固定合同价格的方式，以降低房地产企业因建筑、建材市场变化等因素带来的市场风险。严格依照工程招投标有关文件签订工程承包合同，注意合同的结构及合同价，对工程造价、质量、工期、风险因素承担等重要条款，应以专用条款或补充合同的方式加以约束。
3.2.2 加强工程施工事中控制
严格控制施工中设计变更。经论证确需设计变更的，应力求减少变更费用，可制定设计变更的程序加以规范设计变更行为。
加强现场签证工作。施工中往往有各种不可预见的现场因素，导致标外工程量项目增加现象，如基础土方量、井点降水等，现场工程师应在合理安排施工组织、加强技术措施的前提下，按实签证、审核，以真实反映实际工程造价。
3.2.3 严格按照合同进行工程款支付。
3.2.4 及时掌握国家工程造价调价动态。
3.2.5 对可能存在的工程造价目标风险进行分析，并制定防范性对策。
3.3 决算阶段对工程造价的控制
竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。
3.3.1 在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定，根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人员不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法，还要掌握它们的编制原理，内在联系，确保工程造价计算的准确性。
3.3.2 要坚持深入现场，掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，是否有的洽商没有施工，是否有已经去掉的部分没有变更通知，是否有在变更的基础上又变了。因此，在结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高投资效益。应采取二审终审制，第一审为内审，第二审为外审，严格控制每个环节，层层把关，使工程造价经济合理，符合现行的计价规范。
由上可见，房地产项目管理和造价控制应是有计划、有目标的合同管理，通过采集积累信息、清单编制、风险管理、签证管理等多方面管理手段相结合的系统管理。在实际管理中，要避免单方面的管理、控制，加强前期计划管理。有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。
参考文献
[1] 陈永川.论成本预算在房地产项目管理中的运用[J].金山.2010
成本控制管理过程范文第3篇
关键词：水利水电工程；成本控制；施工；管理
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20010402
近年来我国加大了水利水电的扶持和改革力度，在项目法人制和招标投标制等等诸多方面取得了可喜的成绩，为国家经济发展和社会建设做出了巨大贡献。但是我们必须仍然清醒的认识到，目前我国的水利水电建设承包市场，还存在业主与承包商之间地位悬殊、施工承包合同的公正性和公平性有待提高等问题。同时，企业施工成本控制已经成为诸多问题中的首要问题。水利水电施工成本主要包括以下两个方面：（1）施工成本，包括直接费、现场经费和其他直接费。（2）经营管理成本，包括财务费、企业管理费，以及其它费用。值得注意的是，在企业所有成本中，施工成本占合同总成本的高达70%。因此可见，控制施工成本是成本控制的主要内容。
企业通过对施工成本加以控制，可以为企业节省一部分额外的开支，降低企业生产成本，同时还可以方便我们分析和考核人工、材料，以及施工机械损耗等多方面的情况。深入挖掘水利水电施工企业节省成本的途径及潜力，更好的为企业经验管理提供可靠的决策依据。
但是，在水利水电工程实际施工建设，施工成本的控制非常困难和复杂。因为水利水电与其它工程相比，其具有施工技术复杂、施工周期长、投资规模大等特点，这就注定了水利水电施工的成本控制不能与其它制造业一样，形成标准的成本控制系统。水利水电工程施工项目的管理机构，也大多是临时组建而成，工作环境较差；而工程施工人员多是民工，这些都使得施工成本控制难上加难。
但是只要我们深入分析也不难发现水电工程施工也存在着一定的规律，只要我们科学的规划，严格遵守相关规章制度，采用合理的控制标准，我们也一定会取得良好效果。以下是本人结合自己工作经历，就水利水电工程成本控制的相关问题，谈谈自己的一点想法和建议。
1 水利水电工程成本控制的特点与重要性
1.1 水利水电工程成本控制的特点
从改革开放以来，我国水利水电工程进行了多项改革，国家也在资金和政策上给予大力扶持。例如建立了项目法人制、建设监理制、招标投标制等等相关制度，规范了我国水电建设。作为项目管理核心内容的水电工程成本控制，一直是业内人士和国内外专家学者关注的焦点。水电工程施工承包合同中的成本大致可以分为两大部分：其一，是施工成本。具体主要包括其他直接费、直接费、现场经费。其二，是经营管理费。主要包括财务费、企业管理费，以及其他费用。对于水电是功能企业来说，施工成本所占的费用为百分之七十以上。然而水电工程多属于投资规模非常大、施工的周期与其它建设不同，周期很长、施工技术要求也非常高，因此我们不能够建立和其它产业一样的成本控制体系。而且水利水电工程的管理机构多少企业临时抽掉部分管理人员组建而成，建设指挥部多建在工地上，工作和生活环境十分艰苦，这些也使得企业对成本控制有心而力不足。
1.2 水利水电工程成本控制的重要性
在市场经济条件下，追求利润最大化，使产品成本最小化、合理化，是企业的必然选择，也是企业发展的关键。因此，加强水电施工企业成本控制是企业管理的核心内容，还是提高企业盈利，加快发展步伐，提高市场竞争力的关键内容。加强水利水电施工管理也必须在资金管理、成本管理，以及质量管理等诸多薄弱环节上下大功夫，强化企业整改力度，加快改革发展步伐，从而提高企业的经济效益和管理水平。水利水电工程施工项目的成本控制，是水利水电承包施工企业管理的效益的主体、基点、信誉的窗口，我们只有强化各项基础工作管理，才能将水利水电施工企业，从生产经营型管理向技术密集型管理转变，进而形成以成本管理为中心的运营机制，提高水电施工企业的社会经济效益。因此可见，加强我国水利水电工程成本控制管理显得尤为重要和迫切。
2 施工项目成本控制的内容
（1）工程投标阶段：根据工程概况和相关招标文件，进行项目成本预测，提出投标决策意见。
（2）施工准备阶段：结合设计图纸的会审、自审，以及其它相关资料，编写实施性施工组织设计。通过多方案的技术经济比较，从中选择先进可行、经济合理的施工方案，编制详细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。
（3）施工阶段：以施工预算、施工图预算、材料消耗定额、费用开支标准、劳动定额等，对施工实际发生的成本进行预算控制。
（4）竣工交付使用及保修期阶段：对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
3 水利水电工程施工成本控制的基本原则
3.1 全面性原则
从施工开始，一直到竣工的整个过程，我们都必须严格执行施工成本控制。从企业高层管理人员，到最基层的一线工人，在施工的整个阶段，都不能有丝毫松懈，成本控制要求连续进行，切不可顾此失彼。
3.2 科学性原则
所谓科学性原则就是要求成本控制必须以科学理论和方法为指导，在控制过程中运用科学的控制方法。比如目标管理方法、量本利分析法预测与决策方法，以及价值工程等待方法。
3.3 有效性原则
企业进行成本管理的主要目的就是，通过较小的投入获得最大的产出。企业通过下达指标、检查监督、制定措施，以及运用法制等手段，来保证成本管理的有效性。
3.4 目标管理原则
在项目实施之前，要设定预期目标。目标的设定要结合企业自身实际情况，如资金、设备、人力等，目标要切实可行，决不能好高骛远，最后导致所设目标为一纸空文，降低了员工的积极性。同时所设定的目标要落实到各个部门，然后各个部门再将目标落实到各组、各班，甚至落实到每个人。定期对目标的执行情况进行检查，一旦发现问题及时解决。
3.5 成本责任制原则
水利水电施工项目要求对施工项目的目标成本进行逐层分解，分部门、分人，以成本责任制作为保证，立下“军令状”。使成本控制任务与工程成本管理人员工资绩效，以及岗位晋升相挂钩。
3.6 例外管理原则
所谓“例外”就是指不经常发生的事情。水电工程本身就具有综合复杂性，水电工程施工过程中常出现一些不可预见的问题。比如工程施工中，建造材料成本突然上涨，超过了计划和成本控制，难免会造成资金失控现象。为了尽量避免这些“例外”的发生，我们应该运用科学系统的成本预测方法，来减少规避风险。比如根据近年的市场行情，在建造材料未暴涨之前，尽量多储存工程所需物料，尽量减少企业的经济损失。
4 水利水电工程施工成本的控制对策
4.1 加强人工费的控制
人工费控制管理，首先是通过改善劳动组织结构，减少人力资源浪费。比如在施工现场经常是人力资源很足时，工人却没活干；或者是活很多，却请不到工人。如此以来容易造成工期延误，给企业带来了巨大损失。其次实行合理的奖惩制度。对于在施工过程中，对企业生产有巨大贡献的员工要给予奖励，同时对于那些因自己工作疏忽给企业造成损失的，应该追究其责任。最后是加强施工技术教育培训，压缩辅助用工和非生产用工，严格控制非生产人员的比例。每个企业都有自己的特点和特殊性，提高人才待遇，留住人才。尤其是现场管理人员要合理分配，切不可大材小用，降低了企业劳动生产率。因此，我们要从改善劳动组织入手，不断提高技术装备水平和员工的素质，将经济责任制员工的劳动成果和收系在一起，以此充分调动劳动者的积极性，挖掘员工潜力，从而达到降低企业施工成本的目的。
4.2 加强工程材料管理
材料费是施工成本最主要的组成部分，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。材料物资的收发、领取退还，还有不同核算主体间的内部转移，都要必须经过清点，并且填写好相关凭证，经过上级领导审批后方可领取。有效以防止乱用、乱领，甚至倒卖公司原材料的现象。施工现场的材料物资要按规定，及时的清查、盘点，防止积压变质浪费和；严格按施工工艺流程进行施工，尽量减少由于施工工艺不当造成的工程质量问题，最后又得重新返工，浪费企业人力物力。另外，材料的质量管理与水利水电工程施工成本也有莫大的联系。在施工前必须对所有材料，按照施工承包合同的相关要求进行检查，切不可以次充好，以假乱真，检查合格后方可使用。杜绝因原材料不合格而返工造成的损失。
4.3 抓好合同管理，减少工程索赔
对于那些通过“低价中标，索赔赢利”的承包企业，管理部门要认真做好把关、严格审核、主动监控。对于变更的事项，我们要仔细核算，从施工成本、使用功能等角度来考量是否有必要进行变更，减少不必要的施工费用。同时对于原材料和施工设备的供应为及时履行合约的要提出反索赔。
4.4 加强施工质量管理，控制返工率
首先，工程承包单位必须建立严格的规章制度，定期开展质量管理的相关培训，强化员工质量第一的意识，让企业里的每一个员工，都牢固树立质量第一的施工理念，把工程质量放在施工首位，提高企业在业界的信誉度和美誉度。其次，制定完善的质量监督制度，安排专门的工作人员进行监督检查。将工程质量的任务落实到每个人，明确每个岗位的职责。严格要求工程施工的每一项工序，确保工程质量。最后，在工程施工过程中，必须严把质量关口，对于不合格的施工内容务必要及时进行改善修整，切不可打马虎眼滥竽充数。落实好“三检制”，尽量保证工程一次成型，一次合格，一次交付完工。
5 结论
加强水电施工企业成本管理是承包企业立足于市场中不败之地，与同行相互竞争的有力武器，同时也是成本发展战略的基础。水利水电工程作为一项系统而复杂的工程，它不仅仅要求企业结合自身实际情况，对施工工程的人工费用、原材料费用、租赁费用、施工设备购买费用等等进行严格的控制，而且还要做到重点突出，对于浪费严重的地方要加大控制力度。此外还要对施工项目的工期、施工安全、工程质量等等诸多方面进行严格控制。只有企业全员参与，提高成本控制意识才能在工程施工成本控制上取得好的经济社会效益。
参考文献
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成本控制管理过程范文第4篇
【关键词】 成本控制 管理
一、浅谈建设项目工程成本控制的意义
项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段都关系到建设项目的成本控制。控制工程成本不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是要促进建设、施工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。
二、试采用控制建设项目工程成本的措施
建设工程成本的有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、合同实施阶段把建设工程成本的发生额控制在批准的工程成本限额以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现，以求在各个建设项目中能够合理地使用人力、物力、财力取得较好的投资效益，最终实现使竣工决算控制在审定的概算额内，避免 “三超”现象的发生，为了有效控制工程成本，应做好以下几方面工作：
（一） 决策阶段对工程成本的控制
决策阶段项目决策的内容是决定工程成本的基础，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程成本的确定与控制是否科学、合理的问题。
1、编制投资估算的必要性
投资估算是基本建设前期工作中的重要环节之一。在可靠性研究报告批准后，估算就作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用，并作为奖金筹措及向银行贷款的依据。因此，在经济工作中应该实事求是的反映设计内容，反映建设地区的经济状况，从估算开始就要正确完整地反映工程项目的建设投资。
2、投资估算必须是设计的真实反映
工程经济人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去，按照工程成本管理的原则，合理预测投资估算中各种动态因素的变化，尽可能打足投资不留缺口，这是编制投资估算工作的关键，也是下阶段的重要依据。
（二） 设计阶段对工程成本的控制
工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是处理技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程成本的重点阶段。
1、优化设计方案，有效控制工程成本
设计质量和尝试是否达到国家规定、功能是否满足使用要求，仅关系到建设项目一次性投资的满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资的多少，而且在建成交付使用后影响项目的经济效益。国外专家指出，虽然设计费用占工程总投资的比例很小，不到1%，但它对工程成本的影响程度达到75%。要重视设计方案的优化，利用各种指标对厂区总平面图设计、工业建筑的空间平面设计进行分析比较，这两方面的设计不仅对工程成本产生重大影响，而且对施工及投产后的生产、经营都有重大影响。
2、对工程项目实行限额设计
限额设计就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法，它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和各分部工程，通过层层分解，实现对投资限额的控 制和管理，也同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量、与概预算指标等各方面的控制。
（三）招标投标阶段对工程成本控制
1、项目招标过程中的工程成本控制
工程招标投标包括设备，材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量，进度的控制都有至关重要的作用.笔者认为，在招标过程中工程成本控制，业主方应注意与加强以下几点：
（1）招标工作应遵循公平、公开、公正，诚信的原则，招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业”进场等不正常现象，这对项目工程成本控制非常不利。
（2）做好招标文件的编制工作，成本管理人员应收集，积累，筛选，分析和总结各类有价值的数据，资料，对影响工程成本的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件，对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的成本控制。
（3）合理低价者中标，目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于工程成本价恶意竞争，所谓合理低价，是在保证质量，工期前提下的合理低价。
2、做好合同的签定工作
应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期，价款的结算方式，违约争议处理等，都应有明确的约定，在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确，不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。
（四）实施阶段对工程成本的控制
工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等等。要提高建设质量，控制工程成本，发挥投资效益，就要在工程实施阶段加强工程建设的管理和监督职能，从而加强了对工程项目建设的全方位、全过程的成本控制。
1、有效控制工程变更和现场经济签证
在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行有产的控制。为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询中消除，总之，应消灭在开工之前。
2、严格审核工程施工图预算
根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调整或修正控制目标，对工程成本实施动态控制。
3、择优确定专业分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价。
在工程建设中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变赔电所安装工程、通讯工程、绿化工程等，而这些行业往往又带有一定的垄断性质。如：某个建设项目的变配电系统必须由供电部门所属的三产负责，从设备采购到安装价格是一口价，且为总包单位。在这些项目中，首先应该尊重供电部门的“规定”，由他们总承包变配电系统，另一方面要求允许另一家供货商参与竞争，最后终于取得了较好的效果，设备采购价比借贷电局原先指定厂商的报价降了15%左右。
4、深入现场，收集和掌握施工有关资料
在工程施工过程，成本人员和费用控制人员经常深入施工现场与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握现场施工动态；协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整控制目标，并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。
（五）竣工阶段对工程成本控制
以政策为依据，对送审的竣工结算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际成本。
成本控制管理过程范文第5篇
关键词：企业管理 成本控制
一、企业成本控制的内涵
成本控制是企业增加利润、抵抗内外压力，在市场竞争中求得生存和发展的主要保证。因此企业应重视成本控制，并针对本企业的实际情况，不断增强成本控制的有效性。所谓成本控制，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制是企业成本管理的一部分，它要求企业要致力于满足成本要求满足成本也就是说要满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如ve价值工程、ie工业工程、abc作业成本法、abm作业成本管理、sc标准成本法、目标成本法、cd降低成本法、cvp本-量-利分析、scm战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。
二、加强企业管理成本控制的必要性
企业管理成本是企业管理过程中必然会产生的开支，管理成本的大小往往同企业的管理规模成正比，规模越大，管理成本也就越大。管理成本还跟企业的管理制度构建和执行状况相关，管理制度越健全，越是按照规章制度办事，企业的管理成本越小。但是也不是说管理成本越低，企业的管理效率就越高。只有通过对企业管理成本进行控制，才能有效的提高这些成本的使用效率。
第一，加强对企业管理成本的控制是确保企业盈利能力、股东权益、再生产能力、投资收益的保障。企业的盈利能力是企业成本付出与收益之间的关系，当企业成本支出越少，收益越高的时候，企业的盈利能力就越强。通过控制企业管理成本，能够有效的降低成本支出，这就提高了企业的盈利能力；而企业盈利能力的提高，意味着股东权益也随着提高，股东权益跟盈利能力是成正关系的。企业的盈利能力不能够有效保障的话，股东的权益就无从谈起；通过对企业管理成本的合理控制，企业就能够节省出管理费用，通过对这些管理费用的再分配使用，就能够创造更好的生产力。所以，加强对企业管理成本的控制能够有助于企业再生产能力的提升；而投资收益是企业生存的主要目标之一，企业的每一笔投资都是期望获得投资收益的。加强度企业管理成本的控制是提高企业投资收益率的有效途径，让每一份投资都能够用到刀刃上，是每个企业管理追求的至高境界。
第二，加强对企业管理成本的控制，需要有效的界定必要的管理成本控制与支出之间的界限。加强对企业管理成本的控制是十分必要的，但是也并不意味着大幅降低了管理成本就是成功的。企业的管理成本之所以存在是有理由的，它是企业管理过程中管理活动顺利开展的必要保障，缺少了管理成本的支撑，企业的管理活动根本无法展开。这里所说的对管理成本的控制是基于企业没有成本管理意识，或者意识到了管理成本控制的重要性，而控制活动开展没有有效开展前提下论述的。
企业管理成本的控制要界定合理的成本与不合理的成本成分，将每一份资金都能够进行有效的利用，就是管理成本控制的重要原则。要界定管理成本是否有效，就需要对其成本付出所产生的效果进行分析，只要管理结果没有效果或者效率都说明管理成本支出无效或者效率低下。
二、加强企业管理成本控制的方法
1.推行企业成本预算管理制，增强成本管理的可控性。现代企业管理的中心议题是以最小的投入实现最大的产出，以实现效益最大化。实现效益最大化，涉及方方面面，但是成本控制是个基础。要使成本控制卓有成效，必须把握成本控制的基本环节。加强企业预算管理、科学计划与控制成本是提高企业经济效益的重要途径。落实预算制度，是控制企业成本支出、规范企业经营活动的重要措施。企业完善预算管理制度，保证预算控制的各项指标落到实处，使资金管理制度进一步程序化和规范化，实现生产经营的良性循环和财务状况的根本好转。严格执行成本一票否决制度，不断提高经济效益，特别是要不断探索把费用支出控制成果与各单位效益及职工工资挂钩，建立严格的奖罚机制，使成本预算管理成为全体员工的自觉行动，成本预算管理不仅是企业管理层的事，也是企业全体员工的事，这是成本管理成功的必要条件。
2.推行全面质量管理制，为成本控制奠定坚实基础。推行以质量为中心的成本管理制。质量是效益的基础，为提高资金投入与产出效能，必须推行以质量为中心的成本管理机制。按照iso9000质量管理体系的要求，科学地建立各车间、各部门质量保证体系，明确各部门在控制质量成本的工作职责，严格考核各部门在质量成本控制中的实绩。通过实行质量成本的否决和质量索赔制度，加强质量控制，来提高产品质量，来提高产品的市场竞争力，从而有效控制成本，提高企业的经济效益。
3.推行成本控制的过程化管理，使成本管理扎实有效。企业成本贯穿于生产的全过程，成本的管理和控制应紧紧围绕生产经营的全过程，基层生产单位成本管理也应从源头抓起，精心组织，平稳操作，优化结构，全过程的进行管理和控制，并强化成本的构成分析和考核力度。许多基层生产单位由过去只抓生产环节的成本管理转变为抓全过程的成本管理，形成科学高效的生产投入机制，做到事前有预测、事中有控制、事后有管理，将各项成本费用的开支始终控制在生产的全过程之中。
四、注意处理好成本控制的几个问题
成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待。同时也要注意处理好成本控制的几个问题。即:
1.将成本控制贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”多数管理人员都会自然而然的想到生产，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程。也有相当大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而它们在成本控制中必须受到足够的重视。
2.重视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上采购人员非专业化。对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对于许多企业来说。无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机。因而必须重视材料采购。
3.重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上。占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。这些都是不可取的企业也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。
总之企业的成本控制是一项复杂而又细致的工作。涉及到企业的各个方面，更多企业已经意识到成本控制的重要性。企业应根据自身的实际情况和管理的要求，遵循成本控制的标准。正确选择一种适合本企业自身发展的成本控制方法，促使企业增加经济效益。获取最大利润，从而不断扩大市场份额，以提高企业的知名度和管理水平，使企业在市场竞争中留有一席之地。
参考文献：
[1]王玉苓、何彩如. 加强企业管理进行成本有效控制[j].青海统计,2009(10).
