商业模式的演变
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商业模式的演变范文第1篇
内容摘要：近年来，为了跟随金融行业改革的步伐，成为现代金融机构，各城市商业银行都积极探索重组发展模式。城市商业银行自身特点的多样性决定了重组模式的多样性。不少银行在经历了资产置换、增资扩股等单体内改造重组后，也在努力展开多样化的单体间改造重组模式，这些模式对中小金融机构改革都具有借鉴意义。
关键词：城商行 重组 模式
自2004年银监会《城市商业银行监管与发展纲要》明确鼓励城市商业银行（以下简称“城商行”）进行联合、并购及跨区域发展以来，各地城商行纷纷实施重组改造，通过增资扩股、资产置换以及引进战略投资者，化解历史风险，提升公司治理和内控能力；不少城商行还按照市场规则和自愿原则联合并购、跨区域发展，实现优势互补和资源整合。回顾历史，我国城商行重组的历程可谓循序渐进，大多数银行完成了单体内的改造重组，部分银行顺利进行了单体间的改造重组，少数银行甚至成功实现跨区域经营发展。
单体内改造重组
单体内改造重组是指单个城商行内部进行的一系列改造活动，其目的主要是：解除包袱、化解风险。目前城商行采取的单体内改造重组模式主要是资产置换和增资扩股。
（一）资产置换
资产置换是指地方政府以优质资产置换出城商行一定金额的不良资产，从而帮助城商行消化历史包袱，提升资产质量的模式。由于城商行背负着巨额的历史不良资产包袱，在盈利能力较低的情况下，单靠自身来化解历史包袱，显得十分艰巨。在地方政府支持下所进行的资产置换是城商行顺利化解历史包袱的关键。以湖南长沙市商业银行为例，其成立之初不良贷款率高达60.43%。2003年，该行在市政府的支持下，将长沙新世纪体育中心附属设施6个项目的8亿元优质资产置入长沙市商业银行，使其不良贷款率降至3.8%。此外还有以山东青岛市商业银行为代表的采用地方政府土地出让收益置换不良资产，以及以山东威海市商业银行为代表的效仿四大国有银行采用资产管理公司进行优质贷款置换不良资产的模式等。资产置换通常是城商行重组起步阶段采取的主要模式，为其消化历史包袱，提升资产质量，迈出了重要的一步。
（二）增资扩股
充足的资本金意味着银行能经受较大的风险，为储户提供更大的利益保障。由城市信用社演变而成的城商行大多数都面临资本金不足的难题。为此，城商行纷纷进行增资扩股，优化资本结构，增强自身实力。
1.引进战略投资者。战略投资者是指投资的意图是以长期投资而非短期套利或控股为目标，理解并支持银行业应遵循的经营理念、发展模式和战略，并能为银行业的可持续发展提供某方面（如管理、技术等）的帮助和支持的投资者（李晓华，2004）。城商行引进战略投资者的案例最早可追溯到1999年，国际金融公司出资2.12亿人民币，享有上海银行5%的股份。目前，上海银行、西安银行、齐鲁银行、南京银行、北京银行、杭州银行、成都银行等15家银行成功引进了境外战略投资者（陆跃祥等，2010）。引入战略投资者，尤其是国际战略投资者，城商行不仅能及时补充资本金，还可引进国际先进管理理念。以某城商行与境外战略投资者签订的入资协议为例，协议涵盖退出、上市、公司治理、股利分配、财务、损失准备金、关联交易等诸多限制条款（李永东，2005），内容渗透到银行经营管理各领域，使其不得不按照国际通行标准严格要求自己，审慎经营稳健发展。
2.上市融资。2005年南京银行向证监会递交上市材料，掀起了城商行上市融资的浪潮。城商行积极争取上市融资的目的，一是增加资本金；二是提高城商行的知名度，打破经营区域的限制。由于城商行具备股份制的基本框架，部分经营管理及盈利水平较高，效益型、绩优型的商业银行都在积极探索上市融资路径。2007年，南京银行、宁波银行和北京银行成功在证交所挂牌交易。2008年，受金融危机等因素影响，我国资本市场走弱，以及上市的三家银行因为其股东暴富神话，使城商行股东分散结构引发各界关注，证监会对城商行上市批准持谨慎态度，均以2006年新《公司法》规定“上市公司发起人不能超过200人”为由暂停城商行的IPO审核。
2010年9月，财政部联合央行、银监会、证监会和保监会出台的《关于规范企业内部职工持股的通知》，明确了城商行上市前内部职工持股的清理规范标准，为城商行的上市提供了契机。目前，杭州银行和重庆银行均提出了上市的战略发展规划，并已提交上市申请。天津银行、温州银行、大连银行、包商银行等数十家城商行也将上市融资提上议程。
3.吸收民营资本入股。2005年发改委下发的《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》首次明确允许非公有资本进入金融业。早在2003年，杭州、温州、宁波等8家浙江省城商行就基本完成了民营资本的引入。2010年我国145家城商行中民营资本超过了60%。民营资本入股的目的除了增加资本金，还可完善法人治理结构。由于城商行在发展中形成了地方政府“一股独大”的股权结构，民营资本的加入可促进城商行股权资本和产权结构多元化，提高风险管理水平和内部控制质量，在经营管理体制、用人分配机制、业务创新力度、市场开拓方式等方面都建立起一套较完善的激励机制。同时，因城商行从成立开始就将市场定位于“立足地方经济、立足中小企业、立足居民百姓”，随着民营资本的参与，民资股权所占比例的提升，城商行将更有效地按照市场定位为民营企业融资，解决长期以来民营企业融资难的问题。
此外，作为金融企业，城商行可以发行五年期以上的银行特种债券，补充其附属资本，优化资本金结构，因而发行资本性票据及长期债券也是提高城商行资本充足率的一条途径。
单体间联合重组
单体间联合重组是指某城商行与另外一个或几个城商行之间进行的一系列诸如联合、并购等重组举措，从而构建区域性商业银行。单体间联合重组有战略联盟和并购两种形式。
商业模式的演变范文第2篇
（一）价值主张。价值主张是指企业通过其产品或服务向顾客提供的价值，简单地说是企业要为顾客解决什么样的问题，满足顾客什么样的需求，在价值主张模块中主要为市场定位和客户价值，它解决了企业的价值定位问题，为企业的发展确定了方向。企业的价值主张首先要明确自己的市场定位，然后确定在哪些领域内进行价值创造活动，进而明确要满足顾客怎样的需求。
市场定位目的是为了在客户心目中塑造产品或服务、品牌和企业组织的形象，为企业经营活动确定方向，主要是市场调研、市场开发、市场锁定和市场细分。客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的利益与在购买和拥有时所付出的代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
（二）价值获取。价值获取是企业利用自己的资源和能力经过一系列经营活动提供满足顾客需求的产品或服务。它反映了企业在价值实现前的投入和产出，“投入”是指企业使用自己的资源和能力（技术、管理经验、人才、客户资源、产品开发工艺等）进行价值创造;“产出”是指企业创造的可以满足客户需求的有形产品或无形服务，即是企业的关键业务。价值创造实现在投入产出过程中，产出价值大于投入价值而实现增值，其实质是对资源的占有、使用和得到回报。
资源和能力是企业价值创造的动力保障。企业的资源主要有人才资源、技术资源、客户资源和资本资源等等;企业的能力主要是指竞争能力、生产或服务能力、管理能力、营销能力等等。关键业务是企业价值创造的核心，主要通过产品或服务来实现。无论企业如何定义自己的价值主张，顾客所能感受到的只有企业提供的产品和服务，所以关键业务就是产品和服务的创造。
价值网络由企业利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的联合体，所有参与者通过共同努力能够创造更高的经济价值。价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，它潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。价值网络通过在各个企业之间合作协调，汇集各种能力和资源，实现整个生态系统中企业的共赢，决定了合作伙伴的选择和沟通渠道与协调机制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企业通过与顾客的价值交换而获得的超额利润，即企业在整个经营过程中的投入与收益的状况。它是企业存在和运作的目标和基础，盈利模式是指企业的收入来源与收入方式，简单来讲是企业如何赚钱，也包含了企业成本结构状况和赢利潜力如何。
斯莱沃斯基（2003）认为盈利模式设计要以顾客为导向，以利润为中心，其核心是顾客价值，在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群。对盈利模式的分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区，寻求更广泛的利润来源方案。
二、企业商业模式适应性演进的过程
如果仔细分析各种商业模式，我们就会发现它们或多或少存在某些相似性，这些相似表明商业模式并不是凭空产生的，而是演变发展的，一种模式可能源于其他模式，或者是通过竞争代替了原有的模式。
（一）企业商业模式的建构。商业模式的建构过程，是一种商业模式形成的过程，主要包含三个阶段：
阶段一：商业模式的创意产生。在由不同的企业参与的价值链活动中，并不是每个环节都创造均等的价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业要保持竞争优势，就要在价值链某些特定的环节上发挥出特别的优势来创造新的价值。为此，企业家和管理者们需要站在整体商业模式的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个创意，但创意不能替代商业逻辑，创意必须发展为模式的创新，这个过程并不只是对成熟的商业模式进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对模式进行重新思考，目标应是创造全新的模式。
通常情况下，商业创意会有几个甚至十个不同的方案可供实施，而这些方案并不能全部生成商业模式，真正的模式创新是由多种模式创意经过筛选而产生的。不去尝试新的商业创意的企业多半不会生存很长时间。企业家们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。
模式创意产生是基于企业家和管理者对机会的洞悉、对现有模式的认知，以及对市场潜在需求的判断。我们知道，在新经济下的市场状态呈现出非均衡的特点。弗兰克·H.奈特（Knight，1921）认为，经济生活是不确定的，不确定性带来了风险，虽然不确定性是无法消除的，但风险是可以估算和规避的。作为一个企业，对付非均衡市场状态，手中的唯一武器就是创新。他指出，企业家就是那些“在极不确定的环境中做出决策”并“必须自己承担决策的全部后果”的人。企业家发现利润机会可以概括为搜寻超额利润和进行企业商业模式的创意和选择两个方面，善于把握机会的企业家成为商业模式创意产生的智慧来源。
阶段二：商业模式的结构形成。由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系，任何商业模式的创意和构想必须得到实践的检验。模式结构的形成经历了一个从创意到结构建立的过程，由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意变为可以操作的结构和流程。相比创意而言，结构设计要复杂得多，它涉及到顾客需求、供应商组织方式，利益相关者的价值分配、资源配置等等。作为企业最为重要的创新活动，商业模式的结构形成必须要通过由想象带来的创意产生、结构设计、模式实验、评估和修正、规模化等五个基本阶段，我们称其为模式结构形成的“5步法”。即第一步：创意产生，这是模式产生的基础，一个有创新精神的企业是模式创意产生的温床;第二步：结构设计，把创意描述成一个有完整的经营理念、组织内外部结构和流程，以及各部分如何进行配合的结构性蓝图;第三步：模式实验，把一种结构通过一定范围的实验手段，对其可行性进行实验;第四步：评估和修正，这是对模式的进一步完善，除验证模式的可行性外，还需要证明模式具有赢利能力和价值潜力;第五步：结构的建立。
阶段三：商业模式的内部化。现实中的企业通过商业模式创新往往可以逐步获得竞争优势，事实上，企业模式之间的竞争主要集中在对企业长期生存产生重要影响的战略性资源和核心能力以及对企业短期生存有重要影响的产品和细分市场方面。模式的竞争涵盖了从表层的竞争活动到深层的竞争活动。模式是企业创新活动的产物，因此，商业模式不是静态的，而是不断演变和发展的。
企业所处的环境是高度不确定的，新创模式所获得的竞争优势将被企业进一步强化，为维护模式结构的稳定性，对抗其他竞争对手模式创新的挑战，企业倾向于通过各种手段来发展自己的商业模式，由于内部化的种种优势，模式的内部化成为模式发展的主要路径，模式内部化一方面为顾客提供了更高的价值，另一方面企业可以提高模式壁垒，强化了竞争优势。内部化过程会导致以顾客为中心的价值网络的出现并最终形成系统锁定，这是一种具有价值网络特点的形态，系统锁定是围绕企业经营的核心指向一一顾客而建立的。内部化使得原本处于无序状态的组织要素可以进行重新整合，增强了企业组织内部要素与环境诸要素之间的匹配性，而系统锁定将这些组织要素和环境要素固化在一个价值网络内，形成相互的“嵌入”，打破了原有企业的边界，改变了价值实现的时空状态，使价值实现从直线平面变为立体网络，从而获得使模式主体企业获得更大范围的竞争优势。
（二）企业商业模式的解构。类似产品和企业生命周期，企业的模式也应具有发展演变的一般规律。企业商业模式的解构是指企业正在运作的商业模式在外部环境和内部环境产生变化，即商业模式建立的假设条件发生重大改变，影响其模式结构，最后导致结构解体的现象。模式解构的原因有多种可能，比如，行业内突然出现一种新的模式，新模式快速成长，在竞争中占据上风;或者由于产业政策改变、技术进步、顾客需求变化造成企业现有模式的竞争力下降。模式的解构来自于两个方向：一种是企业为保持持续性竞争力，自身对既有模式进行重大的调整而影响到模式结构;另一种则是来自外部新模式的“创造性破坏”。
在日益动态化的不确定环境下，企业商业模式始终面临随时解构的风险。除了来自外部的各种扰动外，我们从企业商业模式发展过程来看，模式内在的某些机制也是模式解构的因素，甚至是主要因素。这是因为：其一，从组织关系来看，模式通过内部化过程达到系统锁定状态时，一方面由于系统锁定使价值网络内的组织间关系发生改变，这种改变既可能带来关系资本的优势和外部规模经济，但另一方面也可能造成关系壁垒，组织成员间的关系过分密切和嵌入过深形成的关系锁定也可能导致网络的封闭性和机会主义滋生等问题;其二，从价值网络各成员的资源角度来看，一方面各成员企业之间通过共同投资于关系专用资产形成组织间互补性的资源和能力，这样就降低了网络交易的成本，使得网络内企业能够获得比网络外企业更长期的竞争优势，但另一方面由于关系资产的专用性也使企业难以适应市场的突变;其三，从网络组织的内部资源能力看，通过降低网络内企业的异质性，促进共同学习和集体创新可以获得更大的竞争优势，但另一方面也可能使资源形成静态化锁定，导致企业间异质性与同质性协调的失衡，由此可能失去创新能力;其四，从模式的自我更新看，当组织倾向于内部化和系统锁定后，其商业模式就有可能不再适应市场和顾客需求高度变化的需要，加之由于系统锁定的网络成员资产专用性提高，企业更加倾向与维持目前模式结构的稳定，即使是系统锁定的状态并不是最佳的模式状态。
商业模式的演变范文第3篇
关键词：企业家；商业模式；经济租金
管理学大师彼得·德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争[1]。企业面对强大的市场压力，为了赢得长足发展而采取商业模式创新将成为大势所趋。大量的案例表明，商业模式创新给企业带来的成功大于产品创新、技术创新，甚至可以改变整个行业格局。苹果公司市值从2003年的60亿美元增长到2011年的3693亿美元，究其原因，正是由于乔布斯引导的独特的商业模式创新给企业注入了无穷的活力。本文拟探讨企业家才能对商业模式创新行为及其绩效的影响，构建理论模型并进行实证检验，为掌握企业家对租金的搜寻和租金的获取过程提供有效依据。
一、理论分析
1.企业家商业模式创新与经济租金
Linder 等（2000）指出若企业将扩张模式运作延伸到新的市场、新的价值链、新的产品和服务线，将为企业开发异质性资源提供可能[2]。在商业模式引领下的价值创造过程中，企业的组织结构及其功能的竞争能力、效率和效果差异化增加。根据模块重组视角的观点，商业模式创新即是不同元素之间的不同组合，组合的多样化即企业间的商业模式的异质化，企业能力的差异化。
资源观理论认为企业的租金来源于企业资源的异质性，本文认为企业租金的核心来源于企业的异质性禀赋即企业异质性资源以及其能力差异，它们决定着企业的经济租金。异质性资源具有稀缺性等特征，在市场中的表现是供小于求，于是具有异质性资源的企业具有绝对的价格决定权，如图1，如果P2是供需平衡时的市场定价，企业将把价格定为P1，那么企业可以获得（P1-P2）*Q1的经济租金。有形资源越稀缺，其价格就越高，一个资源禀赋良好的企业就能够比禀赋差的企业获取更多的经济租金。图2中，对于生产性质的企业来说，整个市场上的供给曲线S与需求曲线D决定了产品的价格P。根据这一价格，各个企业家都选择利润最大化的产量，在这一产量上，产品的边际成本等于其市场价格。这样，企业A的产量为Q1，企业B的产量为Q2，企业C的产量为Q3。由于企业的能力差异，企业获取不同的回报：企业A的能力最强，其在获取行业平均利润的基础上，还可以因为其自身低成本的优势获取较丰厚的经济租金；而企业B能力弱于企业A其只能获取正常利润，经济租金为0；企业C的能力最弱，其市场价格等于生产成本，无法获利，经济租金为负。同样，对于服务性企业来说，也存在成本与利润之间的相互影响的关系，通过商业模式的创新，企业降低成本的能力越强，则企业产生经济租金的可能性越大。
经济租金可被认定为是对企业家才能的一种奖励机制，它的基本点在于承认个人对租金的追求会促进生产力的发展，同时企业家会因为商业模式创新得到较高的奖励，从而激发企业家的行动。企业家在经济租金的诱惑下进行商业模式的创新，但经济租金会随着竞争者的模仿和分食最终消散，于是形成了企业家对下一波经济租金的追逐心理，必然会促使企业家进行下一轮的创新。租金不断的产生和消散，从而促进企业家进行商业模式创新的不断循环。
综上所述，商业模式创新能使企业产生异质性禀赋，异质性禀赋又将决定企业的经济租金，企业家对经济租金的追逐最终推动商业模式创新。
2.企业家商业模式创新路径及动力机制分析
企业家商业模式创新是循环变革的过程，而非一次性。首先，任何企业的商业模式创新都始于对既有模式的“破坏”，是在竞争中产生和发展的；第二，企业的商业模式从建立起就时刻面临各种其他商业模式的挑战，随时可能解体；第三，企业可以通过商业模式的创新，从一个失去竞争力的旧模式走向一个富有竞争力的新模式，新模式瞬间又成为其他模式“破坏”的对象。企业家商业模式创新行为就是在这样一个环境中产生，一方面建立新的结构，一方面又要应对随时可能的解构。因此，企业商业模式的创新是一个从建构到解构，再由解构到新的建构并不断循环的过程，模式的构建—解构—构建演变为创新的逐次发生，同时伴随着租金的产生和消逝。这一过程不是简单的周而复始，而是类似于超循环的演变模式，如图3。商业模式的构建—解构—构建，不断创新将使企业系统由低序结构向高序结构演化。新模式对旧模式的“破坏”是企业家对市场机会的敏锐预见，它反映了企业家对商业模式的认知水平。新模式与旧模式之间存在各种联系和相关性，是旧模式的嬗变，新旧模式的不断交替演变是一个随着对企业经营实践的认识逐步提高而提升的过程。综上所述，企业家商业模式创新动力机制可表述为：企业家为追求和实现经济租金，遵循商业模式构建—解构—再构建循环演进过程，使得企业系统不断地从一种有序状态转变到另一种有序度更高的状态。
二、研究假设
经济租金是对企业家突出能力的奖励，企业家基于经济租金的追逐不断发挥他们的能力特质推进商业模式创新，通过创造优于竞争对手的绩效从而获取经济租金。曾涛（2006）认为推动企业商业模式创新的内因是企业的知识能力或能力要素，它们来自于企业家所具有的隐性知识、私人信息以及能力，这些知识能力或能力资源表现为企业隐性知识的转移能力、整合能力、配置能力、技术能力、产品生产和产品整合能力、市场开拓能力和产品技术标准、专有技术等开发和运用能力[3]。苏晓华（2004）则把企业家租金理解为对企业家发现商机、承担风险、组合资源的特殊才能进行的补偿，它与企业家发现商机的洞察力和对投资不确定性及风险性的承受能力成正比，是一种基于信息或者知识创造而产生的租金[4]。以上学者都强调了商业模式的创新、经济租金获取与企业家能力之间的强相关性，本文选择结合企业家发现机会的能力、配置资源的能力、整合资源的能力、承担风险和不确定性的能力与商业模式创新进行探讨。
1.企业家发现机会的能力与商业模式创新
商业模式创新常伴随着市场机会的捕捉和把握，发现机会的能力即是指的是企业家从非均衡市场中敏锐地发掘可盈利的潜在价值。如在压力锅爆炸事故频繁，几乎造成行业灾难的形势下，苏泊尔的领导者独具慧眼地看到了新标准在业内还未执行的商机，第一个执行新标准，独享丰厚的利润空间和市场份额。可见，企业家对商业机会的捕捉可能会给企业带来可观的利润，甚至创造其他企业难以想象的经济租金。由于巨大经济租金的吸引，企业家会不断的进行商业模式的创新，来把握这一商业机会。同时，企业家对商业机会的捕捉会促进企业商业模式创新，如果商业机会越多则商业模式创新的频率就越高。基于以上分析，本文提出如下假设：H1：企业家发现机会的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
2.企业家配置资源的能力与商业模式创新
配置资源的能力，指的是企业家能将一切可以利用的资源投入到最佳用途，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，得到较高的投入-产出率。原磊（2007）指出企业必须不断针对自身所处价值系统的不同环节进行组合、配置，以实现商业模式创新，并获得超额绩效[5]。企业价值活动的源头来自企业各类资源组成的具有企业独立特征的资源集合，资源集合中各类资源如何配置，权重的不同影响企业价值产生过程，而这个过程也即反映了企业的商业模式。企业家通过合理的资源配置，可以提高资源利用率，进而改变企业价值产生过程，促进商业模式创新的行为成功转化为创新绩效。基于以上分析，本文提出如下假设：H2：企业家配置资源的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
3.企业家整合资源的能力与商业模式创新
“整合”就是协调、组织和融合，企业家整合资源的能力是关于从哪里以及如何获得这些资源的能力，即企业家把企业内部与外部所有资源进行整合形成新的异质性资源，它对内表现为企业内部管理能力，对外表现为发展及维持与企业业务有关的个人和单位关系的能力，并使得这些资源得以有效的利用。李振勇（2006）认为商业模式创新是为了实现客户价值最大化，把企业的内外各要素整合起来，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案[6]。可见，整合资源是完成商业模式创新，提升商业模式创新绩效的重要要素。在知识经济的环境下，企业与外部环境的互动性增强，关键资源越来越依靠整个企业群体或企业网络，企业家的资源整合能力则变得越来越重要。依靠企业家整合资源的能力进行商业模式创新，能够实现多方利益的统一，达到外部资源的内部使用化，利用资源优势实现创新绩效。基于以上分析，本文提出如下假设：H3：企业家整合资源的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
4.企业家承担风险和不确定性的能力与商业模式创新
Teece（2010）指出，尽管利润来自技术创新，但技术创新本身并不能自动保证商业或经济成功[7]。技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是根源于商业模式创新上。企业从商业模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新导致企业走向灭亡，相对技术创新和市场不确定性而言，商业模式创新的不确定性更值得企业重视。在商业模式创新中，企业面临着内部文化的变革及外部市场环境动荡等双重风险和不确定性，而这一不确定性，在企业进入新的领域或开拓新市场时尤为凸显。皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、外无引进，但其董事长在这种风险与不确定性下，顶住压力在全国范围内进行推广宣传，吸引了众多忠实的消费者，完成了“皇明模式”的成功。企业家承担风险和不确定性的能力越强，越有利于克服市场的阻力，越有利于抵制自然环境和社会环境的影响，促进商业模式创新行为的产生。基于以上分析，本文提出如下假设：H4：企业家承担风险和不确定性的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
5.商业模式创新与创新绩效
Mitchell&Coles（2004）认为在不增加成本的情况下增加收入来源，调整价格吸引更多购买者，降低企业的操作成本或是针对最终消费者的营销成本，当这三个方面很好的运用，且难以被竞争对手复制时，企业就实现了在这三个维度中商业模式创新的成功[8]。概括而言，商业模式创新的绩效集中体现在收入来源的扩充，成本费用的降低和市场占有率高三方面。收入来源增加产生的利润、成本费用降低所减少的差额都是企业通过商业模式创新所获取的经济租金。市场占有率的增加表现为潜在租金的获取：一方面，高且稳定市场占有率，巨大的市场空间，是企业进行规模生产的前提，从而使降低成本费用获取经济租金成为可能；另一方面，市场占有率的增加为企业利润的增长提供了可能。企业家进行商业模式创新就是为了在同质竞争激烈的市场环境中，标新立异，从而获取经济租金，即企业家通过商业模式创新取得绩效的内在实质就是经济租金的获取。基于以上分析，本文提出如下假设：H5：商业模式创新的行为对创新绩效具有正向影响
综上所述，经济租金是企业家进行商业模式创新的动力，企业家发现机会的能力、整合资源的能力、配置资源的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家商业模式创新起着积极的促进作用，商业模式创新行为最终体现为租金的获取。企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对商业模式创新行为的产生具有强相关性，而企业家配置资源的能力和整合资源的能力在影响商业模式创新行为产生的同时也受到企业资源的异质性影响。因此，根据理论推演和分析得到搜寻经济租金与获取经济租金的整合模型，如图4所示。
三、实证分析
1.问卷设计。鉴于研究所涉及的各变量较难量化测定，本文基于大量文献并结合实地调研信息，依照量表形式进行了问卷设计，并对数据进行五级Likert量表打分法处理。由图4的初始理论模型可知，共有6个潜变量，分别为企业家发现机会的能力、配置资源的能力、整合资源的能力、承担风险和不确定性的能力、商业模式创新行为以及创新绩效，其英文缩写分别为DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潜变量与观测变量的描述参见表1。
2.数据获取。问卷的发放与回收分别采用委托相关政府企事业联系人、传真、电子邮件三种发送与回收方式。发放的地域范围主要覆盖长沙、株洲、湘潭、东莞、深圳、青岛、上海以及浙江等城市和地区，发放对象为企业家，共计发放240份，回收167份，剔除不合要求的问卷4份，有效问卷达163份，有效率为67.92%。样本的特征为男性企业家占据85.89%；受教育程度本科级别的占据半数，他们所经营的企业性质中私营企业占据66.67%。对样本数据进行统计分析，六个潜变量的内部一致性系数都在0.697-0.881之间，说明各测量项的数据是可靠的。效度分析结果：KMO都大于0.6，Bartlett显著性概率均为0.000，因子负荷值都大于0.5，且累计方差解释率的比例都大于50%，表明数据的效度检测大体符合统计要求。因此，数据具有可靠性，可代入模型进行运算。
3.模型运行结果。对于与路径系数相应的C.R.值，当其值大于1.96时，表明该路径系数在p小于等于0.05的水平上具有统计显著性。对于拟合指数，一般认为 介于1-2之间，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有较好的拟合度。企业家商业模式创新行为的影响初始模型的运算结果表2所示，模型的拟合结果如表3所示。
4.模型修正。由于模型的拟合指数不理想，因此需要对模型进行修正。商业模式创新虽然受到4个因素影响，但整合资源及配置资源的能力影响企业创新行为的同时受到企业资源的异质性影响，最终体现于影响创新绩效，而影响商业模式创新行为产生的最为关键的要素在于发现新的市场机会、同时并愿意为实现这种市场机会去承担风险。为了进一步细致分析企业家发现机会的能力及承担风险与不确定性的能力对商业模式创新行为的影响，删去潜变量IR和AR，得到修正模型，如图5所示。修正后得到的模型的运算结果以及拟合结果如表4和表5所示。
四、结论
在理论和实证的分析基础上，得到以下结论：
1.企业家发现机会的能力对商业模式创新行为具有显著正向影响。现实中企业商业模式创新往往最早来源于企业家的一个创意，或是对机会的发现和捕捉，企业家发现机会的能力对商业模式创新行为产生正向影响这一结论具有现实切合性。
2.企业家承担风险和不确定性的能力对商业模式创新行为具有显著正向影响。虽然企业家商业模式的创新往往起源于企业家对一个商业机会的捕捉，但针对商业机会的创新能否实施更取决于企业家能否愿意为捕捉这一商业机会去承担可能存在的不确定性和风险。创新可能使得企业获得较大的经济租金，同时存在不确定性和风险。商业模式创新涉及企业文化的变革以及外部市场环境的动荡等内外双重风险和不确定性，企业家的承担风险和不确定性的能力对创新行为产生的正向影响这一假设得到验证。
3.企业家商业模式创新行为对创新绩效具有显著正向影响。企业家的创新行为能带来创新绩效，同时由于创新绩效的内在实质为经济租金，因此创新绩效的实现，实质是经济租金的获取。在现今知识经济与信息经济的环境下，新对企业绩效的影响尤为重要，商业模式从产生到成熟的周期逐步缩短，一个模式的创新往往很快会被竞争对手模仿，企业要想长期保持竞争优势，持续获得经济租金，就要求企业提升创新能力，持续进行商业模式创新。
4.实证结果验证了商业模式创新中经济租金的存在，企业家发现机会的能力以及承担风险和不确定性能力与创新绩效之间存在间接效应，即企业家这两种能力通过商业模式创新行为追逐经济租金，顺沿模型路径可以验证经济租金来源于企业家发现机会的能力以及承担风险和不确定性的能力。因此，在某种意义上支持了本文的观点：企业家租金根源于企业家所具有的知识、对市场敏锐的洞察力、勇于承担风险和创新精神。
5.根据模型结果，企业家配置资源的能力、整合资源的能力通过企业家商业模式创新行为对创新绩效正向影响的假设不能得到有效验证，因此商业模式创新行为的产生取决于企业家组合资源、配置资源等特殊才能的观点不一定成立。根据表2中的标准化路径系数，可以就企业家能力对商业模式创新行为的正向影响由强到弱做出排序：促进作用最明显的是企业家发现机会的能力，其后依次是企业家承担风险和不确定性的能力、企业家配置资源的能力、企业家整合资源的能力。
Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis
ZHANG Gen-ming，YI Rui
（Business school； Central South University Changsha 410083，China）
Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.
Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent
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商业模式的演变范文第4篇
互联网时代的腾飞推动着世界经济进入全球化状态，缩短了产品的生命周期，同时也为电子商务的迅速发展铺开了宽广的道路。电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流，协调并减少了物流成本。在网络经济条件下，企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识，在极速变化的市场中调整自身的商业模式，赢得竞争优势并获取长期利润。下面本文将以阿里巴巴集团的商业模式及其生态系统为分析重点，研究在互联网时代浪潮中，阿里发展的演变过程将给我们何种启示。
1“互联网+”时代下的电子商务发展
近几年，中国电子商务的交易规模增速较快，年增长速度平均为GDP（7%～9%）的2～3倍。通过分析近两年的数据得出：2014年，中国电子商务市场的整体交易规模达到1 3万亿元，同比增长213%，其中网络购物所占份额是23%，交易规模为28 万亿元，同比增长487%，在社会零售总额中的渗透率首次突破10%；据数据统计，在2015年我国网络零售达到销售额165万亿元，社会零售总额渗透率上升至116%，网购用户人数已超4亿人。数据显示，电商经济已进入了新常态时期，中国已经成为全球最大的网络零售市场，交易额超过美国，网络购物也成了推动中国电子商务发展的动力源泉。
中国电子商务的蓬勃发展存在必然原因，是“互联网+”时代下物流、技术、消费习惯和环境等多重因素共同作用的效果。
消费者购买习惯更加成熟，网购环境有所改善。新经济形态下，为具备品牌优势和专业技能的垂直类电商提供了更大的发展空间。伴随着互联网企业的迅猛发展，中国的电商企业如阿里巴巴、京东、当当等也如雨后春笋般迅速崛起，在带来思维方式的变革和全新社会生活方式的同时，整合了传统零售业为其打开全球市场，给传统行业注入了全新的活力。这多方面的变革使得越来越多的企业，包括一些根深蒂固的传统企业也开始将注意力投向这个庞大虚拟交易王国中潜在的市场份额，渐渐采取“互联网+”行动，有的则直接创新转型进军电子商务市场。
在经济转型和鼓励创新的“互联网+”时代背景下，电子商务模式借国家政策的春风，结合自身的冒险精神和先进性伴随经济政策和时代的发展，必然会进一步爆发无限的潜力。
2阿里巴巴的商业模式演变
“现代管理学之父”彼得?德鲁克说过：当今企业间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。互联网时代的高速发展伴随着B2B业务的没落，以C2C模式发展的淘宝备受假货争议，而本以信誉著称的B2C天猫商城在“猫狗大战中”也是危机四伏。可以上种种仿佛并未动摇阿里在电子商务行业中的领军地位，阿里能够披荆斩棘一路业绩飙升，其成功最核心的一点原因在于它不断创新、顺应时代而打造的商业模式。
1999年年初，阿里巴巴集团创立，采用B2B模式为客户提供网站设计和推广业务；1999―2000年阿里巴巴从软银、高盛和美国富达投资等机构融资近2500万美元用以开创未来7大事业群傍身的阿里帝国；2002年，阿里采用“会员费+增值服务费”的赢利方式实现了首次赢利；2003年5月，淘宝以C2C模式成功上线并伴随支付宝、聚划算的“免费模式”诞生，免费模式即不向卖家、买家收取交易佣金和商品展示费；2007年1月，以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立；2008年年初，阿里为平复淘宝假货浪潮创建B2C模式的淘宝商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云计算成立；2010年3月，阿里中国交易市场创建网上批发交易平台，以1688com作为新域名，并完成战略升级，促使传统商业模式电子化将需要线下完成的流程挪到线上极大提高了中小批发的交易效率；2011年6月，淘宝商城正式更名为“天猫”，打通B2C模式认知；2012年7月，阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、一淘、聚划算和阿里云七个事业群；2013年1月，阿里重组25个事业部。
阿里巴巴集团自建立初始至今，从B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路尝试，根据中国经济现状和对国内消费者的深刻认识，而不是照搬欧美等发达国家企业的商业模式，大胆采用“免费模式”面向中国市场，使得淘宝网能够彻底击垮eBay中国。
这里，我们将阿里巴巴的商业模式演变划分为三个层次。
1创业期：平台商业规则与网络规模效应
在创业初始期，阿里巴巴平台通过给用户传递阿里旺旺、第三方支付、网商和信用互评概念，创造了平台商业规则，满足了客户的网购需求、用户安全需求和商家网络创业低成本的需求，激发了网络规模效应，平台的成长需要大量用户的支撑提供前进力，连接双边市场。平台的盈利模式是收取一边的平台使用费用，因此“边”的规模越大盈利可能性越大，如果此时将工作重心放到网络质量搭建上会使平台规模增长速度缓慢，竞争优势下降。
2成长期：平台质量效应和网络数据价值
在平台成长期，通过提供增值服务创造平台在数据方面的价值，满足了客户上升的品质需求和商家精准营销的需求，优化了平台网络环境质量，在第一阶段达到平台扩大的目的后，要将中心转移到提升平台质量上，因为不合格用户的加入会使平台原有用户的平台使用意愿和用户体验下降，平台通过搭建用户过滤系统将部分可能给平台带来负面影响的用户屏蔽在外，使平台的整体质量得以提升，虽然这样做会使平台失去一部分潜在用户，但平台整体质量的提升更能吸引高端用户的加入，也促使平台的客户黏性和忠诚度加强，激发更大的网络效应。
3成熟期：平台增值效应和网络生态环境价值
处于成熟期的平台通过创新的开放式体系，聚集了众多专业服务商和分析人员，为商家提供更加精准化和个性化的服务以增强客户黏性，创造平台网络生态价值，使网络服务增值更快，随之平台质量效应和网络质量效应的创建，平台遇到成长瓶颈，平台的服务已无法满足商家和客户日益增长的个性化需求，此时平台以开放式的创新模式吸引用户和更多细分市场份额。
3阿里巴巴的商业模式创新
1盈利模式
阿里巴巴集团的商业模式和战略发展目标决定了其盈利模式的形态。目前，阿里的盈利来源主要是1688com、alibabacom、淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通等，其中收入比例最高的是“淘宝+天猫”。淘宝网的盈利方式是天天特价、钻石战位、直通车和KA框架协议等；天猫收入来自营销分成、技术服务年费和广告销售，其中营销分成占据3%～5%。
阿里巴巴的盈利划分为国际交易平台和国内交易平台两部分，都是以收取会员缴纳的会员费为来源。除上述主要收入来源外，阿里还推出了收费服务――“搜索关键字竞价”，并且还采用在平台各种形式的商业广告收取网络广告费，如文字链接、邮件广告、模块广告和旗帜广告等。当然，这些收入只占到阿里巴巴集团总营业收入的很小一部分比例。
2平台商业模式盲点
阿里巴巴采用的是相对传统的网购模式，这个模式最大的问题就是平台利益与商户利益间的冲突。我们假设，一个四口之家，父母才华出众受人敬仰生活富足，而他们的孩子没有受到熏陶，资质平庸无法创造价值使自己经济富足，那么父母的家庭教育模式是有问题的。这反映在阿里巴巴对网上商城的经营上，线下的采购模式第一的是地产商，第二是零售商或批发商，与顾客进行交易是商户个体负责的，与地产商无关。这种把从商业地产到零售商的模式自线下搬到线上，就是阿里目前的模式，这种模式以规模为筹码，线上商业规模要比线下任何一家地产还要大很多。
阿里巴巴在过去的十几年里没有将目标锁定在盈利上，自淘宝建立以来没急着去挣钱，马云自己也重申淘宝不准挣钱。阿里一直将资金投入到淘宝平台，不断扩大平台规模，实际上是为了长久的发展做良好的铺垫，我们从近几年平台的收入就不难发现，这种增长可能还会持续很长时间。
3建立商业生态圈
马云表示，阿里巴巴运营的不是一个公司而是一个生态系统，这就是阿里成功的秘密。
阿里巴巴商业生态系统
资料来源：作者绘制。
通过资料的分析，我们绘制出阿里巴巴的商业生态系统图示。最初以B2B网页设计服务和淘宝起家的阿里巴巴，渐渐建立起大数据的土壤并由此延伸开发出聚划算、天猫等多重业务线，形成了零售批发商和买卖双方的合作及交易关系，参与者众多形成优胜劣汰的机制；向外一层延伸，由阿里云、菜鸟物流、阿里小贷和支付宝等构建的支撑体系形成了资金流、信息流和物流的良性循环；外三层是来自阿里巴巴近年来收购和投资的众多企业，比如虾米网、搜狗、易图通、新浪微博等，这些形成了电商市场、电商平台和良好的商业生态系统的大环境，使阿里巴巴获得了更加广阔的市场想象空间。马云将要采取何种商业模式和战略机制来调节市场和达到商业生态系统的平衡，以获得更加巨大的商业发展空间，是下一个阿里里程碑将要寻求的答案。
4阿里巴巴重构价值网络
1价值网络重构
很多人包括部分投资者，习惯将阿里巴巴集团与京东（京东于2014年5月在美国上市）相比，由“猫狗大战”引发的争论更是商业界关注的新闻热点。然而两者在商业模式上其实有很大的不同。京东采用的是垂直价值链整合模式，关注价值链的上下游，使自己处在谈判佼佼者的位置以带来高额利润，这种模式的优点在于保证产品和服务的优良品质，而缺点就是造成运营成本之高，企业发展备受风险不断融资，仅从京东建立自主物流系统的巨额耗资便可看出。
从宏观上阿里巴巴的价值实现层讲，阿里淘宝网的作用也和京东商城一样，都是做中间商，而淘宝则是将自己摘出，促进上下游直接对接，这种“轻资产模式”并未减少淘宝平台的商家入驻量，平台上所有产品均出自商家之手，货物滞留淘宝不需要负责，淘宝只需要确保商家能盈利买家能称心购物。淘宝商家通过平台网上客服和后台云数据处理系统可以直接知道消费者想要什么，灵敏响应客户需求，这是信息互通的功劳。这种贸易生态系统顾全了和企业生存息息相关的利益相关者的多方利益，成功完成了由商品销售商向平台服务提供商的转变。
再从阿里巴巴的价值支撑层分析，阿里云、支付宝、阿里小贷和菜鸟物流等自身组织相互作用促成了物流、信息流和资金流的三流连通，完成了与阿里核心能力流的平衡，促进阿里价值实现层的顺利运营，使这个双边平台更具吸引力。
这就是平台模式的魅力，通过平台发现市场痛点和消费者偏好需求，集商家的智慧满足要求。平台对消费者产生的价值并不是单一的，而是“双边”加“网络外部性”的多元模式，将消费者框入其中，不仅产生买卖交易更有融资、资讯和广告。
1商业模式构成要素分析
平台商业模式包含价值主张（以提供买卖平台撮合交易为目的）、信息网络系统（通过大数据演进完成了信息的整合、分析与传递）、核心能力（全球最大的网上销售平台，占据电商市场）、分销渠道（平台供需双方自主沟通，多项业务齐同并进）、价值结构（以市场和顾客为导向的商业模式建立了免费平台使用的价值结构）、顾客关系（关注顾客需求，分析偏好提供消费指导，建立强依赖关系）、伙伴网络（自有商业生态系统的运作和与利益相关者共谋发展）、收入模式（即盈利模式，多项盈利点如淘宝、天猫等的广告营销和直通车等业务）、目标顾客（商家和消费者同为平台目标顾客）和成本结构（平台运营及规模扩建资金消耗）。
通过对以上十点阿里巴巴商业模式构成要素的系统分析，我们将阿里运营过程中出现的利弊端都考虑在内，发现从企业价值方面阿里巴巴做到了顾客价值最大化和利益相关者利益共赢；从成本及盈利方面，阿里的轻资产模式和大规模的营收无疑创造了电商新的高峰营运点；对于电商来说，十要素其中“信息网络系统”这一商业模式的构成要素无疑是相当重要的（“信息网络系统”即“应用计算机技术、互联网技术、通信技术、多媒体技术、信息安全技术和行为科学等先进技术和设备构成的信息网络平台”）平台是电商企业赖以生存的根本，良好的运营、先进的计算机网络技术、多媒体的介入、互联网的综合运用和信息安全的维护都是构建一个基础电商网络平台不可或缺务必考虑的；在轻资产模式的背后阿里也同样面临和商户间利益冲突的问题，阿里巴巴一直致力扩大平台规模将资金大量投入平台搭建上，马云自己称，淘宝不许赚钱。在实际看来现在的平台应该是有条不紊地不断扩大收入中，而过去的不赚钱实则是为扩大日后收入做良好铺垫。
从商业模式构成要素角度分析得到的阿里巴巴集团的运营效果是很可观的。商业模式创新可以从以上十点构成要素分别优化创新，并不单纯只是对已有意识和事物冥思苦想，而可以从系统的方向创造出未知新奇事物，利用产品、服务和核心能力等方面创新甚至可以改变和影响市场发展。
5结论
2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席马云在博鳌亚洲论坛倡议建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界电子贸易平台），旨在帮助中小企业、妇女和年轻创业者更方便进入全球市场。马云表示，阿里能用13年完成3万亿营收，秘密就在这个全新贸易平台和商业生态圈的建立。马云讲述阿里电商平台交易额突破3万亿元背后的秘密，是阿里创造了一个全新的贸易平台和商业生态系统，在这个系统里全球贸易变得没有障碍，全世界的年轻人找到了自己的机会。虽然中国互联网基础设施和贸易条件并不完善，但完成3万亿的销售额，用了短短13年时间，其秘密就在于系统的内在机遇。
市场大环境中，中小企业在世界经济中发挥了非常重要的作用，在G20中，超过一半GDP都是中小企业创造的，并在创造就业、创新方面贡献卓著。但中小企业同样面临几个挑战：进入全球市场的挑战，机制平台，基础设施。而建立eWTP可以帮助年轻人和妇女创办中小企业，进入全球市场。
商业模式的演变范文第5篇
【论文摘要】 商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1 产品层次的创新
2.1.1 电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2 服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2 企业层次的功能再造
2.2.1 电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3 电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1 外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2 建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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