资产管理合作协议
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资产管理合作协议范文第1篇
“去年8月份双方开始初步接触，觉得彼此在私人银行业务方面没有竞争关系，且具有互补性，有开展合作的潜力。”兴业银行私人银行部总经理薛瑞锋告诉《环球企业家》。
2013年9月，瑞士隆奥亚洲区业务总监以马内利・鲁林（Emmanuel Roulin）专程到上海正式洽谈合作的可行性，随后薛瑞锋率队前往瑞士隆奥（香港）进行考察，与瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁Vincent Duhamel商讨，半年后，双方便签署了战略合作协议。
但这并非个案，成立不到一年的平安银行私人银行在今年2月与施罗德、美盛集团签约合作为高端客户开发个性化的全球投资产品，推出GWS全球资产配置系统。
出海
中资银行进军海外的步伐在加快。《2013中国私人财富报告》调研数据显示，未来5至10年，中国富人的离岸投资会跟随移民海外“二代”的增加而增长。已持有境外投资的高净值人群中将近60%的受访者表示未来会进一步增加境外投资比例；没有境外投资的高净值人士中，超过50%的受访者表示计划未来开始境外投资，希望自己的投资组合更加多元化，把其受到金融市场变动的影响最小。
薛瑞锋表示，在兴业私人银行客户群中，有海外资产配置需求的客户整体占比约为15%。该部分客群的资产多数在3000万以上，主要需求特征表现为海外移民、海外置业以及全球化资产配置需求。
为满足客户的境外私人银行服务需求，国内银行“出海”拓展业务通常有三种路径：一是通过海外分支机构自建海外服务网络体系；二是直接收购境外私人银行；三是寻找战略合作伙伴，联手外资机构搭建跨境服务平台。
国有大行多采取第一种方式，如中行私人银行在香港、澳门等地也建立私人银行服务平台，目前海内外私人银行服务机构已经发展到30余家。然而，这种模式成本高，且中资私人银行起步较晚，缺乏海外财富管理经验，对境外法律和开拓海外市场并不熟悉，客户在选择境外投资时，更愿意信任历史悠久、经验丰富的外资银行。2012年，中国银行最终选择将瑞士子公司转给瑞士宝盛银行，退出了瑞士私人银行业务，并与瑞士宝盛银行签署战略合作协议。
直接收购的模式仍然存在营运、理念、人才和文化等差异巨大的问题。相比之下，联手外资机构搭建跨境服务平台是当下现实的选择，对中资私人银行来说，这种战略合作可以不用花太多成本和时间即能迅速提高服务能力。而对外资银行来说，可间接进入中国市场，分享中国高净值人群迅猛发展的市场。
近期，兴业银行香港分行刚刚成立，私人银行部在此之前其聘请了普华永道做了香港市场的调研，发现要成立一家私人银行的服务网络的运营成本非常高。“和瑞士隆奥的合作其实上就相当于我们‘借船出海’，我个人看来也没有必要自己去搭建全球化的服务平台。”薛瑞锋表示。
算盘
而对于外资银行来说，则是另一番谋划。“2011年以来，亚洲区已经超过美洲区成为财富管理行业增长速度最快的区域之一”，瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁文森特・杜哈梅尔（Vincent Duhamel）兴奋地告诉《环球企业家》，“中国已经占有亚洲区增长的50%，拥有100万美金可投资资金的人超过270万，他们的财产已达到2.7万亿美金左右。”这是所有私人银行垂涎的一块肥肉。
“私人银行业务主要针对高净值人群提供专属、私密的整体服务解决方案，是当前国际主流商业银行的战略核心业务之一，也是近年来兴业银行经营转型的战略重点业务。”兴业银行行长李仁杰表示，与瑞士隆奥在私人银行有很强的互补性决定了双方未来的合作空间巨大。
瑞士隆奥也不愿意失去服务中国富人的机会，但中国目前的监管环境，对外资银行直接投资服务国内的私人银行客户还有着很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中国我们主要的业务是针对机构资产管理，比如作为中国社保基金的海外投资管理人，可以说服务中国私人银行客户方面我们做得是非常之少。”
一方面，目前瑞士隆奥在大陆还没有任何机构，想要深入地服务中国富人，需要找到一家扎根中国的银行进行战略合作；另一方面，主要业务在国内的兴业银行，其出海战略才刚刚起步，但私人银行客户正迫切地需要全球化的服务。
互补性很强的两家银行一拍即合，根据协议，双方将在私人银行客户全球资产配置、产品设计开发、海外高端增值服务、专业培训、IT系统等领域展开全面的合作。目前一切还刚刚开始，“未来将循序渐进，先从一些最具可行性的业务与项目合作开始，成熟一项推出一项；在合作深入到一定程度后，还将探讨更加紧密的合作模式。”薛瑞锋表示。
风险
“我们跟兴业合作的共同目标是帮助第一代人去创造财富，帮助第二代人去保有财富并传承到下一代。”Vincent Duhamel告诉《环球企业家》。
第一代的财富拥有者更多的是希望扩大投资，有强烈的“增富”需求，通常风险承受能力比较强；而第二代传承人则重在传富，首先是保有这部分财产，并希望有效地增长以传递给下一代，对他们来讲控制风险非常重要。
以往中国私人银行主要服务于第一代财富拥有者，多以高收益理财产品来吸引客户，客户粘度较低。“然而经历中国经济快速增长，财富持有者已经进入到第二个时期，开始有比较保守的态度。”Vincent Duhamel表示。
薛瑞锋表示，“从发展的角度看，中国经济已经逐步从高速增长区域进入中速增长区域，未来稳健的投资风格也将会逐步被高净值人群所理解、接受。”
瑞士隆奥则是一家典型的“保守”银行，具有鲜明的偏于稳健保守的投资风格。由于其本身是世代传承的家族企业，且采取无限责任合伙制，意味着若某一天银行倒闭，合伙人将用其全部身家来偿还客户的损失，使得其与客户的资产已经达到了共损共荣的地步。
资产管理合作协议范文第2篇
这是中国企业近年来在加拿大众多并购案中的一个。随着能源生产重心和消费重心的日渐错位，加拿大越来越多的企业向中国伸出了橄榄枝。
当前，全球能源消费重心正向亚太地区转移，而生产重心却在美洲崛起。著名能源经济学家丹尼尔·耶金认为，“北起加拿大的艾伯塔省，向南穿过美国北达科他州和得克萨斯州南部，再经过法属圭亚那沿海的一处新发现的大油田，最后到达在巴西附近发现的海上超级大油田”——一个能源新轴心正在美洲崛起。
然而，作为“能源富矿”的加拿大，长期以来能源出口受制于美国，因为美国几乎是加拿大唯一的能源买家，当美国页岩气自给自足之后，能源进口急促下跌，这给长期对美基础设施和油气出口依赖的加拿大带来了巨大损失。
“能源孤岛”
加拿大的石油矿藏量在全世界紧随沙特阿拉伯之后排名第二。据估计，加拿大相当于1780亿桶的石油储量均以油砂形式存在。加拿大油砂可采量达3150亿桶，仅次于沙特的原油蕴藏量。目前，加油砂产量高达150万桶/日，超过利比亚内战前的石油出口量。
专家预计，下一个十年，加拿大油砂产量可能翻番。不断提高的油砂产量加上其他渠道出产的石油，加拿大石油总量将超过伊朗。加拿大原油、天然气、煤等各种产品的出口均在总产量的40%以上。到2020年，加拿大石油产量猛增57%至日产470万桶，2030年至620万桶，其中油砂的出口将会增加一倍而常规石油的出口则会降低。
然而加拿大却是一座“能源岛屿”，美国多年来是唯一的消费者。这种过度的依赖对加拿大来说，在政治上和经济上无疑都有着巨大的风险。2010年，加拿大每天向美国出口石油240万桶，是美国石油主要提供商之一。其中一半出口到美国的石油是来自于油砂。美国从北美进口的原油占总进口的34%，而中东只占18.5%。
随着美国海上油气和非常规油气（特别是页岩气）的快速发展，及新能源替代作用的加强，未来美国的石油进口量很可能将持续走低，预计在2020年，加拿大阿尔伯塔省的油砂每天将有100万桶，超过美加石油管道的运输能力。加拿大的能源过剩局面将日趋严重。在天然气方面，加拿大是全球第三大天然气生产国，2010年41%的天然气产量均用于出口。之前美国是加拿大绝大部分天然气的买家。但随美国一跃成为天然气第一大资源国和生产国，从进口国变为准出口国以后，加拿大南部通往美国的天然气管线终止供气，能源出口通道被切断。
过度依赖美国和能源过剩，导致加拿大经济损失严重，加拿大蒙特利尔银行副总裁凯文·林奇表示，因为现今只有美国这一家大买主，加拿大往往被迫折价销售其所产原油。据估算，这让加拿大在过去15年中损失了约1320亿美元的收入。
应对策略
为解决未来能源生产过剩问题，加拿大正谋求出口渠道的多元化、管道建设多元化和加强能源投资的吸引力。
首先是加强能源贸易的多元化，由于来自美国投资的不足，加拿大能源项目接受了中国公司约200亿美元的投资。作为交换，加拿大正在寻求降低对中国市场的关税和取消一些其它贸易壁垒。相关的协议可能会涉及到：着眼于经济上的伙伴关系乃至于自由贸易协定的互补性研究；可再生能源的合作协议；关于铀出口的协议——外来投资保护协定等。
其次，增加管道的多元化，减少对美国能源管道的依附性。由于奥巴马总统拒绝了加拿大阿尔伯塔到美国德克萨斯州的KeystoneXL输油管道项目，使得加拿大总理哈珀将注意力转向管道建设多元化。加拿大准备建设Keystone输油管道的延长线（该项目的主要推动者TranCanada公司已经提交了新的管道线路方案）﹐或者连接不列颠哥伦比亚省的北关网线(NorthernGateway)﹐并且准备将Transmountain管线的输送能力再提高两倍。
再次，增加加拿大能源投资的吸引力。加拿大自身正在架设吸引多元能源投资的优势：一是强调加拿大政治稳定和投资风险低，二是加强能源资产管理合法化，三是法律制度透明，四是强化加拿大作为全球能源商业平台。因此加拿大保守党政府2012年修订了该国的外商投资规定﹐宣布将在四年内把联邦政府审查外资的最低门槛上调至10亿加元﹐并将披露更多政府批准或阻止一项外商收购及投资的具体原因，以此推动对加拿大的投资。
中国机会与隐忧
中国经济列车的高速运行，正消耗越来越多的石油，预计到2020年，中国的石油进口依存度将会上升到70%；到2035年，中国的能源消耗总量将比美国高出70%。从加拿大方面来说，通过对中国出售油气，可以减少能源过剩问题，符合加拿大长期的国家经济利益。
近期中国在加拿大能源投资大幅度增加，除前文所述的两宗大额收购之外，2012中国石油以7亿美元收购了McKay & Dover公司剩余40%的股权，中国石油同壳牌公司以10亿美元共同收购了BP页岩气20%的股权，2011中国石化以22亿美元收购Daylight Energy，中国海洋石油总公司以20亿美元并购OPTI，中国石化以1亿美元入股Northern Gateway，中司向Penn West Energy注资12.5亿美元。过去5年中，中国在加拿大的能源部门已经投资了大约200亿美元。2012年4月，发改委已审核批准了中国三大石油公司的7个境外投资项目，其中三个均为三大油公司在加拿大的油气投资项目。
然而，加拿大无论何时都会把美国放在其经济和外交政策的首位，对华经济关系不会影响美加同盟关系。中国目前200多亿美元在加拿大投资项目已经受到美国的阻碍。美国担心中国国有公司的透明度和垄断资源问题，担心中国会主导或者垄断未来加拿大能源市场，因此极力阻挠中加能源合作。
资产管理合作协议范文第3篇
从“形似”到“神似” ――完善公司治理
交通银行深化股份制改革的一个核心内容就是建立现代公司治理体制和机制，也就是要从体制机制上保证改革成果的巩固和扩大，从制度上消除长期以来使中国银行业产生不良贷款和巨大风险的痼疾。
交通银行的公司治理架构和制度在国内企业中具有桐当的先进性、按照国际银行业最佳实践标准和境内外监管规则的要求，建立起了包括规范的股东大会、董事全、监事会及各个相关专门委员会在内的相对完备的公司治理架构，完善了与此相配套的公司章程，议事规则、工作条例、管理办法等基本制度-按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的要求，逐步健全了以“党委核心领导，董事会战略决策，行长全权经营、监事会依法监督”为特点的公司治理机制。
然而，更为深刻的变化体现在运作机制的变革上。交通银行已经从股权结构，制度规范、架构搭建等外在的“形似”，逐渐深入到以股东价值最大化为核心理念的内在“神似”。
股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间既相互独立又相互制衡、相互协调，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间的制衡机制，既协调股东与企业的利益关系，也协调了企业内各利益集团的关系。通过上市，使得交通银行股权结构进一步优化，充分发挥起各类股东的作用，并形成了对管理层的刚性约束，为完善公司治理打下了良好的基础。高度专业化和国际化的董事会使其战略决策功能得到充分发挥，多元化的股权结构、基础性的制度建设、专业化的外籍董事和非执行独立董事占有较高比例，是交通银行新一届董事会的突出亮点。上市之后，交通银行强化了“主动的投资者关系管理”，不仅在目前国内上市银行中堪称楷模，也赢得了市场和投资者的信赖与好评。
在新起点上寻求突破――加快推进战略转型
交通银行的目标是打造一流国际公众持股银行。从2005年初提出战略转型，到2006年加快推进战略转型步伐，交通银行战略转型的目标进一步清晰，明确提出了打造“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银行”的战略转型目标，重点是打造一流的零售银行和建设一流的金融控股公司。当前，该行的战略转型工作已经破题，战略转型的要求已经深入人心。主要体现在：理念转型初见成效，股东价值最大化、经济资本等理念逐步融入经营管理；业务转型开始起步，对零售业务进行了重新规划，发展速度和发展质量有所提高，中间业务快速增长，对业务收入的贡献度进一步提升；管理转型加快推进，全面风险管理深入实施，数据大集中、管理会计等15个重点项目全面展开；综合经营迈出实质性步伐，设立了交银施罗德基金管理公司等。
零售银行业务稳步发展
零售银行业务将是该行战略转型的重点之一。成功上市以及引进汇丰作为合作伙伴，为交通银行的零售业务大发展提供了良好的契机，全行的零售业务收入已经连续4年保持50％以上的增幅。为实现这一目标，交通银行上市后首选“银行卡”与“个人理财”两大核心业务作为突破口，开始向零售业务进军。一年来，零售业务的发展速度和质量都有所提高，中间业务快速增长，贡献度提升。交通银行与汇丰银行合作推出的太平洋双币卡的品牌形象逐渐深人人心，高端客户财富服务品牌――“沃德财富”成为向零售银行战略转型的一个标志。
中间业务快速增长
大力发展中间业务是交通银行战略转型的方向之一。该行在努力抓好传统存贷款业务，促进存贷业务稳步协调发展，带来净利息收入增长的同时，正举全行之力加快发展中间业务，以此拓宽盈利空间，增加盈利来源，提升盈利能力。一季度业绩表明，交通银行收费业务收入增长迅速，对净营业收入的贡献进一步加大。截至一季度末，全行净手续费及佣金收入为人民币6．21亿元，比上年同期增长45．43％；在净营业收入中的占比达到6．44％，比上年同期上升1．30个百分点。为了加快发展中间业务，成立了中间业务发展委员会，加强中间业务产品的品牌建设；完善营销体制，推动产品的交叉和组合销售；建立有效的激励机制，确保中间业务的持续健康发展。
综合经营迈出实质性步伐
加快推进综合经营是该行实施战略转型，实现价值最大化的重要措施。上市以来，交通银行坚持双管齐下，加快推进综合经营。一方面，积极争取成为综合经营试点行，实现银行传统业务、资产管理业务、保险业务、投行业务等有分工、有重点、集约化、可持续的多元化和综合化经营格局；另一方面，在现行监管要求和市场环境下，努力增强交叉销售的能力，大力发展基金托管、基金代销，保险、投资银行、企业年金等业务。
一年来，交通银行综合经营迈出实质性步伐。2005年8月，交通银行成立了交银施罗德基金管理有限公司，并成功发行了2只开放式基金。设立了投资银行部，积极探索开展投行业务。今年一季度，交通银行又成功赢得了中国电信第二期短期融资券发行的主承销业务，交通银行结售汇做市交易量在15家做市商中位列前5位。在前两年取得12项新业务资格的基础上，交通银行今年又首批获得银行间外汇市场人民币与外币掉期交易业务资格。
全面风险管理深入实施
战略转型，理念先行。交通银行在国内商业银行中较早提出了用经济资本约束和推动业务发展的理念。风险文化、组织体制、技术工具三个层面，是交通银行风险管理的“三驾马车”。一年来，交通银行在推动风险管理持续改善，有效控制信贷风险成本方面取得显著的成效：不良贷款保持“双降”，风险控制与化解能力明显增强，国际财务准则下各项质量指标继续改善，非信货不良资产稳中有降，维护和巩固了改革成果。
先进经营理念逐步融入经营管理
“把股东的风险偏好作为经营管理层的风险偏好，以股东对风险的容忍度为风险极限，用风险偏好来调整各方利害关系”，这是交通银行强调根据风险偏好制定风险管理战略的风险文化理念。今年，交通银行在经济资本管理方面迈出了较大的步伐，在预算和考核中进一步引入经济资本理念，第一次将经济资本管理、经济资本计划作为预算考核的主要内容，以达到“风险总量可控，风险回报最优”的目标。“每个分
行都要计算自己的EVA”，这是管理理念的革命。经济资本正逐步成为我行经营的指挥棒和业绩的度量衡，其重要作用日益显现。
与汇丰合作――引智重于引资
交通银行按照黄菊副总理提出的“互谅互让、互惠互利、长期合作，共同发展”16字方针，加强与仁丰的合作。通过引资、上市以及之后的不断沟通、合作，交通银行与汇丰之间已经建立了彼此信任，真诚合作的成功合作模式。
双方首个实质性合作项目――太平洋信用卡中心的太平洋信用卡发卡不到一年时间，卡量已达100万张，不仅发卡量和活卡率等指标在国内同业中占据较领先地位，其大规模的宣传活动和强大的品牌优势更足以傲视同侪。
根据双方签署战略合作协议时共同确定的技术支持和援助项目(TSA)规划，交通银行已在资产负债、中间业务、风险管理、内审监控、资本管理和运作、人力资源管理等领域，与汇丰展开了多方合作。一年多来，双方采用项目管理方式进行的管理合作项目总数达34个之多，不但为该行发展提供了广阔空间，而且更有效地提高了其自主创新能力。
实践证明，从引资到引智，交通银行通过深化与汇丰的合作，有效地提高了市场竞争能力，并加速推进了战略转型的进程。双方的成功合作模式，正树立起中外资银行精诚合作、双赢互惠的典范。
IT发展之路――提升核心竞争力
近几年来，交通银行的IT事业在总行领导高度重视，总行各部门，各分行齐心协力，克服困难，广大技术人员团结、拼搏、奉献下，取得了令人瞩目的成绩，为提升核心竞争力提供了技术保障。目前，交通银行由信息技术管理部、软件开发中心和数据中心构成的IT组织架构已基本确立。数据大集中工程从2002年3月启动，历经2年6个月，境内涉及92家分支行及2600多个网点，一期工程完成了核心帐务系统，信贷管理系统、国际业务系统、事后监督及电子档案系统。二期工程2005年8月实现投产，完成了零售业务集中处理，个人贷款系统，外汇宝系统和基金代销等业务的信息共享。开始于2002年10月的境外数据大集中工程，继香港分行顺利实现新系统切换，奠定了香港分行成为交通银行海外数据中心的基础。随后，东京、新加坡、纽约、首尔分行的业务信息系统也相继集中到香港，标志着海外分行应用系统的集中工程全面完成。
在数据大集中工程之外，交通银行各类业务及管理应用系统也同步得到发展，例如信用卡，网银，企业年金等系统功能全面，在同业中具有领先优势；内部财务，管理会计、综合报表等系统全面提升了内部管理水平；办公自动化，电子邮件、IP电话，视频会议等让员工分享了IT发展的成果。
透过数据看交行――投资价值与品牌同 步提升
今年3月28日公布的海外上市后的第一份年报，净利润从2004年的16亿元一跃升至2005年底的92亿元，令所有投资者眼前为主一亮。今年一季度业绩报告显示，交通银行各项业务继续稳步发展，盈利水平进一步提高，一季度实现净利润29．01亿元，比上年同期增长42．70％；按照国际通用准则衡量一家银行好坏的资产回报率和股东权益报酬率指标，以年计算分别达到了0．77％和13．47％；同时，交通银行IPO一年后的资本充足率为11．02％，核心资本充足率为8．31％，资产总额超过15000亿元，不良贷款比率下降为2．37％……各项财务指标均已跻身国内优秀银行行列，并正向着国际一流商业银行的目标迈进。业务经营取得的良好成绩，为交通银行后续改革奠定了坚实的基础，也使交通银行得以在国内同业中继续保持改革先发优势。
交通银行上市以来股价一路飙升，从2．8港元开盘价一度摸升至5．2港元，升幅达108％，不仅令大小股东从中分享了其价格上涨带来的收益，更实现了国有资产的保值增值。按发行价格计算，财政部及汇金公司在交行财务重组时通过注资持有的股份一年增值1．66倍，社保基金持有股份增值47．78％；若按2006年2月22日5．05港元的价格计算，增值幅度分别达到4．24倍和1．91倍。可以想见，交行作为优质的金融资源，随着业务规模和市场份额的逐步扩大，以及经营管理水平和盈利能力的提高，其内在的投资价值还将进一步显现。
品牌形象不断提升
交通银行改革发展的成果不仅赢得了各界的广泛认同，也极大地提升了企业形象和品牌价值。不仅银监会提高了对交行的监管评级；标准普尔、惠誉等评级机构也相继调高交行评级；2005年权威机构和财经媒体授予交行奖项之多，更为历史之最，包括《财资》、《亚洲金融》、“世界品牌实验室”等多家权威评优机构，分别将“2005中国地区最佳交易奖”、“2005年度中国最佳商业银行”、“中国品牌年度大奖(NO．1)”等十多项的荣誉授予交行。
