全流程风险管理体系

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全流程风险管理体系范文第1篇

随着信息化的不断推进，信息设备的使用也变得越来越广泛，越来越多单位的主营业务系统开始基于信息设备来构建，鉴于此，信息设备及信息系统是否能持续稳定的运行以及承载在这些信息设备之上的数据是否安全成为关注的热点问题。目前信息数据的主要载体便是各种类型的信息设备，所以对信息设备的信息安全防护即是对其包含的信息数据的安全防护。随着信息设备所面临的越来越严峻的信息安全威胁，如何做好信息设备的风险管理工作是一个值得深入探讨的课题。

2信息设备风险管理

2.1信息设备的风险概述

参照信息安全风险评估规范等标准来说，信息设备信息安全风险包含三个要素，即脆弱性、威胁和资产，每个要素有各自的属性，资产的属性是资产价值；威胁的属性可以是威胁主体、影响对象、出现频率、动机等；脆弱性的属性是资产弱点的严重程度。信息设备所面临的信息安全风险并非某种单一来源的安全威胁，而是三种要素互相影响、互相关联的某种动态的平衡关系，而信息设备的风险管理本质上讲是对这三种要素造成的安全风险程度的可控管理。

2.2信息设备全生命周期风险管理

信息设备全生命周期风险管理包括信息设备规划设计阶段、部署阶段、测试阶段、运行阶段和废弃阶段。规划设计阶段应能够描述信息系统建成后对现有模式的作用,包括技术、管理等方面,并根据其作用确定系统建设应达到的目标。这个阶段,风险威胁应根据未来系统的应用对象、应用环境、业务状况、操作要求等方面进行分析。部署阶段是根据规划设计阶段分析的威胁和制定的安全措施,在设备部署阶段应进行质量控制。测试阶段是对已经部署完成的信息设备结合前期规划设计方案的要求对采购来的信息设备进行全面的测试，包括基础测试、功能性测试及安全性测试等。运行阶段让信息设备稳定运行并起到其应有的功能。该阶段应做好设备监控、脆弱性发现、设备异常报警、信息设备日志搜集和分析等工作。废弃阶段存在的风险包括未对残留信息进行适当处理、未对系统组件进行合理的丢弃或更换或未关闭相关连接，对于变更的系统，还可能存在新的信息安全风险，因为其可能替换了新的系统组件等。

2.3信息设备风险管理体系

传统的信息安全管理体系主要依据ISO27001相关标准搭建,ISO27001标准采用基于风险评估的信息安全风险管理，具体采用了PDCA模型过程方法来全面、系统、持续的改进组织的信息安全管理。ISO27001采用的PDCA模型不仅适用于传统信息安全管理，同时也适用于信息设备的安全风险管理。

2.3.1总体思路

信息设备风险管理总体借鉴PDCA管理模型的相关理念，将信息安全设计方案制定、各阶段的信息安全风险管理实施、各阶段信息安全管理检查、信息安全管理改进，形成一套有效的安全风险管理防护方法，对信息设备进行不同时间阶段、不同维度、不同重点的管理，有效防范和控制信息安全风险，增强信息安全体系的检测能力、保护能力，为用户开展风险管理提供全方位的管理思路。

2.3.2风险管理模型

融合传统风险管理的PDCA模型，将传统风险管理中动态模型的思路加以延续，增强信息设备状态的动态特性，主要分为四部分：管理规划、管理实施、管理检查、管理改进。管理规划：决策层要明确政策、目标、策略、计划，形成具体的管理规划，明确组织风险管理的整体目标和方向，确定对信息设备进行风险管理所要达到的目的和状态，从而防止后续制定的风险管理规范和组织与已有的战略决策、制度、规范等相违背而导致不可执行的问题。管理实施：管理层在深入领会和遵照管理规划的指示后深入研究信息设备各阶段所面临的信息安全风险，对信息设备各环节制定详细的风险管理实施规范和标准，以便具体的业务部门、人员等能严格按照管理规划的计划和要求来实施风险管理规范。管理检查：管理检查作为监督信息风险管理实施效果的主要手段之一，需要确保管理检查手段的全面性、科学性、客观性，需要覆盖各个管理阶段，客观而高效的评价风险管理实施效果。管理改进：通过归纳总结前阶段管理检查的工作成果，结合信息设备各阶段在实施信息风险管理中碰到的各类问题，从管理规划、管理实施、管理检查等各阶段提出信息风险管理改进意见，从而持续的改进信息设备各阶段的安全风险管理体系。

2.3.3风险管理体系的构建

根据安全风险的特点、信息安全三个关键要素以及信息设备各阶段的特点，我们应明确安全风险的几个控制手段，然后有计划的加强整个信息设备安全风险管理体系的建设，才有可能最终有效控制信息安全设备风险。首先，根据企业所处的环境，全面准确的评估安全风险，并根据安全风险的状况结合系统、网络层面的安全防御手段有效抵御各种威胁，最终主动降低安全风险。要实现对安全风险的管理和控制，需要实现完整的风险管理流程，具体为发现安全风险，即通过有效的手段确定安全风险的资产和区域、定位安全风险存在的区域、评估安全风险，准确高效的评估安全风险，了解安全风险的大小和实质、强制措施降低风险，通过管理或强制等安全手段，主动降低安全风险、安全防御通过各类系统、网络安全设备、防御各类安全威胁、安全问题修补，主动修补存在的各类安全漏洞，全面降低安全风险。以上是完整的信息设备安全风险管理流程，对整个信息设备安全风险的管理和控制，这些步骤缺一不可，同时，风险管理流程还应根据企业的具体情况，有不同的实现方式。其次，实现信息设备风险管理的详细步骤包括：确定信息安全标准和方针、统计信息设备资产，进行资产识别、检测信息设备资产存在的安全漏洞、了解潜在的威胁、分析存在的安全风险、通过各种手段如安全防护产品来降低已有的安全风险、对信息设备评估安全效果和影响、对已有信息设备安全策略进行对比及改进。最后，实现完善的信息设备安全风险管理，还需要有计划的完善自身的安全风险管理体系，制定相应的整体安全策略。建立全面的资产管理和风险管理体系，整合现有的安全设备和手段，形成信息设备成熟完备的动态安全风险管理体系。

3结束语

全流程风险管理体系范文第2篇

关键词：商业银行 操作风险管理 分行层面 体系建设

中图分类号：F830文献文识码：A文章编号：1006-1770（2011）02-045-03

在“总行―分行―支行”的层级体制下，从总行层面看，操作风险管理项目建设是巴塞尔新资本协议达标的需要。对分行层面而言，操作风险管理体系建设有重要的现实意义。

一、商业银行操作风险管理体系比较分析

目前，国内外多家商业银行已开展或陆续开展操作风险管理体系建设，本文选取两家有代表性的“总行―分行―支行”层级体制的商业银行，介绍其体系构建情况，并做简要评价。其中，A银行（某大型中资商业银行）在组织架构搭建上比较完善，B银行（某外资商业银行）在流程管理、数据分析、损失数据收集方面比较完善。

（一）A银行操作风险管理体系构建

⒈建立不同层级的风险管理委员会，构建集中的风险决策框架

分行成立操作风险管理委员会，负责分行层面操作风险管理工作的组织、制度监视和流程安排等事项。每年召开4次操作风险管理委员会会议，制定分行操作风险管理规划，审议操作风险制度、报告、重大风险事项，并对上年度操作风险管理执行情况进行总结。支行风险管理委员会对支行操作风险进行确认、评价并管理操作风险，每年2次形成全面风险评估报告，报告内容应涵盖操作风险管理状况及评价，包括操作风险指标监测情况、法律风险等。

⒉设立操作风险管理的牵头部门

内控合规部牵头分行操作风险管理，负责对分行操作风险管理的统筹、组织、协调和督导工作；建立分行的操作风险管理体系，对操作风险进行全面、综合管理；组织推动本行各业务部门识别、评估与监测本专业领域的操作风险；建立操作风险监测机制，负责操作风险监测指标的统计、分析与报告；定期形成操作风险管理评估报告，并向上级内控合规部和分行操作风险管理委员会报告。分行法律部主要牵头负责法律风险管理工作。分行风险管理部主要负责牵头操作风险资本计量高级法、推进工作，配合总行做好操作风险管理系统建设工作，主要包括：AMA合规模型原型、内部损失数据收集系统、外部损失数据导入系统、情景分析、风险与控制自我评估、关键风险指标等功能模块。此外，风险管理部还负责对支行操作风险情况进行定量考核。

⒊实际的操作风险管理仍在业务部门

分行业务主管部门主要负责本部门操作风险管理工作，保持相关制度、流程、程序和控制的适度性和有效性；根据全行统一的操作风险管理架构，制定、管理、检查和修订相关的操作风险管理目标、程序、内容及办法；分析、识别、评估、监测、控制/缓释以及报告相关业务的操作风险。

⒋强调业务保障部门在操作风险管理中的重要作用

分行支持保障部门主要负责协助业务管理，并负责某些特定部分的风险政策制定和风险监督；为操作风险管理的有效运作提供人力资源、技术、法律、智力培训、综合信息等多方面的支持和保障；承担本部门相关操作风险的分析、识别、评估、监测、报告和控制/缓释。

⒌内审部门对操作风险管理有效性进行检查

内审部门负责独立监督操作风险管理架构，检查操作风险制度和程序是否有效实施；开展内部审计，检查各项操作风险管理的制度、政策、流程和程序是否有效实施，并出具独立审计报告。此外，A银行在分行层面大力推动内控评价建设，对支行内控执行情况进行分级，内控管理较好的支行被评为“一级行”；内控合规部建立“违规积分”制度，凡内控违规超过一定分值的行员，会被解除合同，以此加强内控管理。

A银行的操作风险管理体系建设有如下特点：

一是操作风险管理开展较早，由内控合规部牵头，形成了比较成熟的操作风险管理体系，管理目标明确，组织架构较完善并有相应配套的政策制度、管理流程、报告路径、管理方法、职责分工等。近两年开展系统建设工作，重视操作风险计量，并逐步将定性管理和定量分析相结合。

二是内审部门相对独立，能对操作风险整体执行情况进行检查。A银行在支行层面建立内控评价制度，以评价考核来进一步规范操作风险管理。

三是根据巴塞尔新资本协议中的操作风险定义，A银行还将法律风险纳入操作风险范畴。

四是A银行操作风险管理体系建设取得较好效果，与其全面风险管理体系建设较完善以及重视内控合规管理密不可分。

（二）B银行操作风险管理体系构架

⒈组织架构搭建

相比A银行，B银行操作风险管理组织架构相对简单。对于分行层面，划分为“业务部门-业务条线部门-风险管理部门-内审部门”，风险管理部牵头操作风险管理并对全行操作风险情况进行评估，业务条线部门负责本条线的操作风险管理，内审部门负责根据风险部门报送的情况有针对性地开展检查，并根据检查结果提出整改意见。

⒉操作风险管理流程

B银行按照业务板块对其操作风险进行识别、评估、监测、控制与缓释，并通过风险与控制自评估（RCSA）问卷加以实现。如对风险管理中的资产分类业务，首先识别出该类业务的风险点，资产五级分类存在不准确的可能；其次，找出产生该类风险的原因，然后将风险进行量化；第三，对目前该类风险的内部控制措施进行评价，确定其是否正常运行以及设计是否合理；第四，根据业务本身存在的风险以及采取的控制措施，评估剩余风险大小；最后，根据存在的问题提出内控改进建议，如改进制度、加强人员安排等。

报告路径上，业务部门负责填写本部门的RCSA问卷后，报业务条线部门，后者可通过RCSA问卷填报情况、开展检查进行操作风险管理，再将本条线操作风险管理情况报告风险管理部。风险管理部汇总后形成有针对性的报告，报送内审部门。内审部门根据风险部报送的情况有针对性地开展检查，并根据检查结果提出整改意见。年末，风险管理部根据业务条线的RCSA、自查情况以及内审部门的检查及整改情况，形成全行操作风险管理评价。

⒊损失数据收集

B银行对操作风险采用AMA法计量，一方面积累内部数据，一方面购买外部数据，增加数据量。损失数据具体的应用范围有：

⑴为AMA法提供计量的数据基础。找出内部、外部损失数据的分布函数，并根据分布函数特征模拟出n组数据（蒙特卡罗模拟），计算模拟数据在某一置信水平（如99%的置信区间）的损失情况。

⑵情景分析依据。情景分析中的损失频率和严重度均参考历史损失数据得到。对于零售银行的内部欺诈事件进行情景分析，可根据历史数据的损失金额以及发生的频率来设定情景分析的指标。

⑶风险指标边界值的依据。对于设定的风险指标，可以根据历史数据观察指标值的分布情况，确定当指标值处于哪个区域时风险较低、当指标值处于哪个区域时风险较高，并确定应采取的措施加强管控。

B银行的操作风险管理体系建设有如下特点：

一是B银行直接采用AMA法。该方法对损失数据积累程度要求较高，因此，B银行更加注重损失数据的收集工作，研究制定了损失数据的收集办法，并充分利用外部数据积累损失数据量。

二是B银行比较注重损失数据运用。对于RCSA、RI等工具的损失频率和严重度设定，均以历史损失数据为参照值，使得上述指标的设定更接近真实情况。

三是B银行更加注重内控和操作风险管理相结合。该行设计的RCSA模板简单易懂，基本上体现了风险识别、评估、监测、控制/缓释的过程，其中的控制项完全为内控执行情况，通过操作风险暴露值反映内控管理情况，把主观的管理变成可以量化的数值。

四是B银行充分强调内审在操作风险管理中的重要作用。以检查为手段对风险与控制自评估的有效性进行约束，业务条线部门负责具体的操作风险管理工作，风险管理部负责牵头和汇总，并对银行操作风险情况进行评估。

五是B银行的不足之处在于操作风险管理系统尚不健全，未能实现风险与控制自评估的电子化，增加了汇总、分析人员的工作量。

二、对分行操作风险管理体系建设的设想

（一）健全的操作风险管理框架

1.明确的组织架构和职责分工。在分支行层面设立不同层级的风险管理委员会，负责根据总行要求制定分行风险管理目标、政策并审议风险评估报告以及重大风险事项等内容，实现分行全面、集中、垂直的风险管理框架。2.明确的政策制度作为支撑。内容包括操作风险管理的目标、风险偏好、组织架构和职责分工、流程管理、报告路径及内容、系统建设、文化建设等。3.通过操作风险管理系统实现风险识别、评估、监测、控制/缓释、报告等流程管理。通过在系统中建立风险与控制自评估模块进行操作风险的识别和评估，关键风险指标模块对风险进行监测，积累损失数据用于操作风险计量和情景分析，通过问题与行动计划模块对操作风险进行控制和缓释，通过建立报告机制使管理层能及时掌握银行操作风险状况以及重大风险事件。4.加强操作风险管理文化建设。通过网络学习、培训、例会学习、案例分析、定期编发操作风险管理简报等形式构建操作风险管理文化。

（二）与内控管理相结合，实现操作风险流程管理全覆盖

操作风险管理体系建设近年来方开始推行，相比银行内控管理尚不成熟。建议分行操作风险管理应与内控管理相结合，充分发挥内控管理在银行中的基础性作用，降低成本，增强操作风险管理效果。⒈建立风险与控制自评估模板，对内控执行情况进行评价，并覆盖分行全部业务。⒉分行业务管理部门负责本部门或本条线业务的操作风险管理，通过分、支行对业务本身内控评价，或对分、支行内控执行情况进行检查，在此基础上确定内控效果，进而测算业务存在的操作风险，并将结果报送风险管理部汇总。风险管理部将其作为操作风险评估报告的一部分，对分行整体操作风险进行评价，也可作为内审部门检查的基础资料。

（三）加强内部审计部门对操作风险管理执行情况的独立评价

分行应加强内审部门的检查职能，不能仅仅增加检查量，而应增强检查的针对性。将分行业务管理部门对本部门或条线的操作风险情况所开展的定期或非定期检查作为操作风险管理的常规手段，在此基础上，充分发挥内审部门作为最终检查部门的作用，结合风险部定期提供的操作风险评估报告，对操作风险管理的执行情况、效果等进行检查，并提出改进建议，进一步提升分行操作风险管理水平。

（四）建立损失数据收集制度

损失数据收集是操作风险管理体系建设的一个重要组成部分。损失数据不仅能为操作风险高级计量法提供数据基础，还可用于情景分析、风险指标等多个管理工具中。目前分行损失数据积累较少，主要由于长期以来，分行没有明确的损失数据收集范围，即便在总行统一指导和监测下，损失数据收集仍有一定困难，漏报、瞒报现象时有发生。分行自身应加强对损失数据收集的调研工作，出台损失数据收集办法。在此基础上，充分利用损失数据进行操作风险分析，如观察其分布情况、集中度、发生频率、损失金额等，对重点业务、环节和支行加强管理。

（五）建立后评价机制

除检查手段外，分行还需建立内控的后评价机制，主要对象是经营单位或员工。可将经营单位分成几个级别，如内控管理情况较好的为“一级行”；分行设定内控评价指标，根据得分情况判断经营单位内控管理情况；此外，还可通过对员工建立“违规积分”的制度，判断其自身内控是否到位。通过推进分行内控管理，提升操作风险管理水平。

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全流程风险管理体系范文第3篇

摘要：本文在借鉴PDCA理论的有关思想和方法后，以全过程控制为基础，构建企业现金流风险管理体系，针对企业现金流运行过程中可能面对的风险因素实施动态高效地识别、监督、评价与管理活动。

关键词：现金流；风险管理；PDCA企业可能面临分别由经营风险和操作风险引发的渐进性或突发性财务困境(吴世农，2008)。当下企业现金流运行过程一方面既有普通企业进行日常生产经营活动的特点，另一方面也有因为企业内部的资金流动而产生的类金融企业特点，所以企业现金流运行过程中面临的风险同时包含有普通企业的经营风险和类金融企业的操作风险。现金流经营风险既可能来源于企业外部，也可能由企业自身限制产生，因此表现为部分可控性；而操作风险从一定意义上说完全是企业的内部风险，最具有可控性。从现金流的风险特性角度分析，可以发现经营风险与企业收益有某种程度的联系，其并非越低越好；而现金流运行过程一旦出现操作风险，企业必将支出大量的后续弥补成本，所以说操作风险无法给企业带来收益。从现金流风险的作用机理来看，这两种风险分别是导致企业面临渐进性或突发性财务困境的原因。经营风险导致渐进性财务困境；相反，操作风险由企业内部突发性操作失误形成，因此是突发性财务困境的导火索。

对于现金流经营风险而言，企业管理者一般可以通过先前依据相关历史数据设定的关键指标体系提前预警，例如Z分数模型，使企业在陷入财务困境前做出相应对策；而由决策、执行不当引发的操作风险则可以通过企业内部控制体系进行识别和计量，进而实现预防和管理的目的。通过上文分析，在以现金流风险管理要求为目标的控制体系中，必须要将指标预警体系与内部控制体系相结合，故此本文在借鉴PDCA(计划、执行、检查、行动)理论的有关思想和方法后，以全过程控制为基础，构建企业现金流风险管理体系，针对现金流运行过程中可能面对的风险因素实施动态高效地识别、监督、评价与管理。具体而言，企业现金流风险管理体系是一种蕴含持续改进思想的能够自我识别与改善的管理体系。首先，针对现金流风险应以事前现金流运行预测和风险识别预警作为出发点，制定可以在将来有效执行的预警预案(Plan)；然后，从企业内部控制和关键指标视角开展实时监督，同时针对识别出的现金流风险制定控制与管理措施并有效执行(Do)；其次，在执行上述程序的过程中实行复查，寻找存在的管理漏洞(Check)；最后，对企业现金流风险管理体系操作中发现的问题及时制定改进措施(Action)以形成一个科学有效的PDCA循环管理体系。

一、Plan―事前预警预案

结合上文的论述，现金流风险分为经营风险与操作风险两大类，其分别导致渐进性财务困境和突发性财务困境。无论是哪种困境，企业都需要制定相应的事前预警预案。一方面企业可以通过现金流运行预测来应对经营风险，另一方面可以通过预警点设定来应对操作风险。

1.现金流运行预测应对经营风险。经营风险事前预警的前提条件是开展对现金流收支业务的有效预测。现金流收支业务预测过程以对资产负债表、利润表和现金流量表项目进行预测作为出发点，通过年度及月度预算、资金使用计划与调整计划等设定较为准确的收支业务计划，这样可以为之后的事中现金流风险预警提供完整、准确的借鉴依据，有利于形成预警预案。

2.预警点设定应对操作风险。风险预警点的设定主要是采用风险分析法对现金流运行过程中可能面临的操作风险通过以问卷、研讨会、专家评价、访谈等形式开展的敏感性分析和情景模拟进行有效识别与评估，并结合企业日常经营活动过程特征选取相应的风险预警点，建立风险库，同时制定有针对性应急预案。

此外，必须重视和完善现金流风险管理机构的设置工作，对现金流运行过程实行统一计划、调配、管理，提高其使用效率，从组织层面为现金流风险管理提供支撑，保障其预案可以得到有效执行。

二、Do―实时管理

对现金流风险进行有效管理是企业价值最大化目标的重要组成部分，因此本文认为企业一方面要建立严格的内部控制体系实现现金流风险全面管理工作，另一方面要采用关键指标进行实时预警。

1.建立严格内部控制体系。建立严格的内部控制体系，既是现代企业价值最大化目标的管理要求与保障，同时也是企业有效管理现金流风险的前提。首先，企业必须建立与改善自身的法人治理结构，在企业内部控制条例上将股东会、董事会、经理层各方面的职、责、权界定清楚，防止超范围行权；其次，形成包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制等在内的企业内部控制体系，维护现金流的稳定运行，预防操作风险；最后，制定严格的责任追究制度，严肃处理导致操作风险发生的人与事，在企业中树立典型。

2.实现现金流风险全面管理工作。现金流风险全面管理工作是企业全员管理、全过程管理与全企业管理的有机结合，能够促使企业内部所有人员共同参与现金流风险管理过程。首先，通过在企业内部建立奖惩制度将现金流风险管理理念落实到所有员工，强化其风险管理意识，控制由于决策不当、突发性操作失误等形成的操作风险；其次，对企业日常经营活动、投资活动、筹资活动形成的现金流进行全过程控制与管理，做到针对每一环节都有所监督和检查；最后，建立由企业所有部门共同参与的管理系统，将全企业纳入现金流风险管理过程中。

3.采用关键指标实时预警。在现金流风险管理实际操作过程中，企业可以结合自身的业务特点选择适合于企业实际情况的关键指标，进行风险的实时预警。针对各种业务活动，企业可以选取的以现金流为基础的可量化财务指标主要有获现能力、偿付能力、发展能力与盈利能力等，这些指标既可以是总量指标，也可以是分量指标，既可以是财务指标，也可以是非财务指标，既可以是绝对数指标，也可以是相对数指标。

三、Check―复查

结合事前预警预案和实时管理中形成的有效事前、事中风险管理措施，企业下一步需要通过复查的方法找出整个管理体系中的不足之处，评估其将产生的风险大小，以期弥补。一方面，企业内部的职能部门应该在考虑自身管理模式的基础上，对自己能够控制的企业现金流风险管理体系部分进行复查，评价控制流程和指标选择是否适当；另一方面，企业风险管理部门也应对前期过程中发现的经营风险进行复查，考虑成本与效益原则，界定企业是否有必要采取措施加以改进；如果不需要，考虑改善管理体系以排除这些风险因素，从而形成有效地复查机制。

四、Action―持续优化

企业现金流风险管理体系的持续优化步奏包含两层含义。第一层含义是企业应对内部控制体系与关键指标评价过程中发现的可能风险因素，及时制定改进措施；第二层含义更为重要，企业应对上述风险因素持续进行分析与评价，不断挖掘管理体系自身的不足之处，完善内控体系、管理流程与关键指标，从而建立新一轮的PDCA循环系统，达到提高管理体系科学性和有效性的目的。

PDCA理念可以说是一套标准化的科学程序。通过上文对基于PDCA理念的企业现金流风险管理体系四步骤的展开论述可以发现，运用企业现金流风险管理体系可以使企业较为从容地应对现金流风险，在周而复始地不断循环中提升企业的现金流风险管理水平。

参考文献：

[1]吴世农,吴育辉.CFO财务分析与决策[M].北京:北京大学出版社,2008.225-236

全流程风险管理体系范文第4篇

全面风险管理模式是一种先进的风险管理理念，已成为国际化商业银行谋求持续发展和打造竞争优势的最重要方式，顺应这种趋势，建立一个完善而有效的风险管理组织框架是银行风险管理的基石。中国邮政储蓄银行建立伊始，充分借鉴国内外先进银行的经验，设立符合邮政储蓄银行自身特点的风险管理架构，逐步增强风险管理能力，具有重要的现实意义。

德国邮政银行的经验

德国邮政银行建立了一个在既定目标下的持久而系统的全面风险管理体系，它贯穿于邮政银行的各个业务领域之中，包括制定战略、分析与评价、管理和控制所有的银行风险。此外，邮政银行还将风险管理和盈利结合在一起，他们认为，有效的风险管理系统不能因为风险控制而削弱了银行的盈利能力，因此，他们用了股本回报率（ROE）来衡量风险管理的最终水平。

德国邮政银行的风险控制分为三个层次，第一层次是银行管理委员会；第二层次是风险控制部门和内部审计委员会；第三层次是分设的市场风险委员会、信用风险委员会以及操作风险委员会。如图1所示。

邮政银行的管理委员会主要负责制定风险管理战略，确定风险管理的有效组织结构，控制风险交易的内容。它为金融市场和其他业务领域制定基本的风险策略，决定风险资本的量，制约风险控制程序和风险容忍水平，确定邮政银行参与交易的产品和市场。市场风险委员会（MRC）负责市场风险的管理。信用风险委员会（CRC）确定信贷政策的框架和信用风险资本的分配。操作风险委员会负责确定操作风险管理的策略。操作风险的管理职能分散在几个不同的部门。

风险控制部门是独立于操作风险管理委员会之外的一个专门部门，专门负责评价集团范围内的各种风险，并保证所有的风险都符合预定的计划和在所控制的范围之内。内部审计部门是邮政银行风险控制的核心部门，它至少要在3年的时间内审查一次所有的银行业务，并经常审查风险管理的有效性，并直接对银行的管理层报告审计的结果和建议。

国内主要银行的风险管理架构

工行、建行以及中行在上市前夕，对风险管理架构进行了相应的流程再造，使得风险管理架构更加简单、清晰、有效。从总体上看，国有上市银行的风险管理更趋向于独立性以及全面性。

工商银行风险管理构架

工商银行全面风险管理的核心思想是“风险管理战略必须与银行的业务战略相适应”。工商银行在全面风险管理组织框架建设中，除了在董事会、CEO两个层面分别设置负责风险管理的委员会以外，在首席风险官下设立风险战略部门、信用风险管理部门、市场风险管理部门、操作风险管理部门、合规部门、信贷检查部门等。其中风险战略部门负责全行范围的风险政策、标准的制定以及工具和系统的开发，该部门的工作是实现全面风险管理的制度基础。

在风险流程方面，工商银行从以下五个方面建立全国风险管理流程框架：一是风险管理政策、标准和工具的制订和批准流程。二是政策执行和监督流程。三是例外计划的处理流程。四是风险状况变动的连续跟踪流程。五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。在风险管理工具和系统方面，工商银行按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类风险评估、计量模型和IT系统，因为风险计量是经济资本、风险限额、风险调整绩效考核等风险控制工具的基础。

工行设立首席风险官，对董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会进行双线汇报。工行的董事会风险管理委员会的主要职责是审定银行的风险战略、风险管理政策、程序和内部控制流程，以及对相关高级管理人员和风险部门在风险管理方面的工作进行监督和评价。关联交易委员会从属于董事会风险管理委员会，由三位独立非执行董事组成，三人均来自风险管理委员会。工商银行设立董事会审计委员会，该委员会向董事会汇报，对全行的风险管理、内部控制和公司治理效果进行监督评价，总行及各级分行的内控合规部承担内部控制以及常规审计职能。

中国银行的风险管理架构

中国银行的风险管理体系建设目标为“六个全”，即全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法以及全额的风险计量。中行风险管理组织架构可以概括为“一个体系、三个模块”，一个体系即全球风险管理体系，三个模块包括对国内行的垂直式管理模块、集团业务部门的风险窗口管理模块、对中银香港等机构的董事会管理模块。

垂直式管理模块是指在国内分行及海外分行设立风险管理部门，负责辖内信用风险和操作风险管理。各级分行风险管理部门的职责包括：牵头组织实施辖内信用风险、操作风险的汇集、管理工作；按要求向总行风险管理部报告本行风险状况；对同级业务部门及下级行风险控制情况进行政策执行监督、检查和评价；组织辖内尽职调查和风险评审工作。分行风险管理部门的主要负责人的任职资格由总行风险管理部门认定。

风险窗口管理模块是指在业务部门设立由风险管理部门管理指导的风险窗口。风险窗口的职责包括：按照风险管理的原则、政策、制度，结合部门或系统业务特点制订本部门或本系统风险管理细则、办法，指导本系统各级机构建立风险控制程序；根据风险管理部门授权参与业务审批，参与本系统风险限额的分配；组织实施本系统各类风险控制活动；对本系统风险控制情况进行检查、监督，完成本部门及本系统风险状况的汇总、归集和分析工作，报送风险管理部门。风险窗口实行双向负责制，既向所在业务部门负责人负责，同时也向风险管理部负责。风险窗口负责人的任职资格要经过集团风险管理部门认定，并定期向集团风险管理部门报告工作。

董事会管理模块是指对子公司采用参与董事会及其风险政策委员会的方法，传达集团风险管理要求，对其风险管理工作进行指导和监督，对其风险状况进行有效监控。

中国银行的风险管理组织结构强调风险管理的独立性、延伸性、垂直性和统一性。业务部门是风险管理的第一道关口，承担风险控制的相应责任。下属机构的风险管理部门和人员、集团业务部门的风险窗口作为风险管理部门的延伸机构，是集团加强风险管理工作的主要渠道和基础力量。

中国银行风险管理部下设5个副总，分别主管风险规划、风险政策、授信评审、系统管理以及尽职调查；副总之下，设立各项业务主管，包括风险规划、内部控制、授信评审、系统管理、尽职调查、零售业务、风险窗口、国内外机构、集中授信、项目、信息以及行政主管；各主管之下，设立高级风险经理以及风险经理等，对各业务风险进行具体管理。对各业务部门的风险窗口管理由风险窗口主管负责。

需坚持之原则

建立全面的风险管理体系对与邮政储蓄银行来说意义重大，它可以促进邮政储蓄银行优化组织机构设置，提高资产部门的工作效率，强化邮储银行的风险管理能力。

有利于邮储银行开展商业银行的全面业务。邮政储蓄银行成立后获得了商业银行的基本业务功能，但监管部门根据其风险管理状况对其开展储蓄以外的业务进行逐项审批。因此，风险控制措施的优劣，风险管理能力的强弱，成为邮储银行发展银行业务的前提条件。

有利于加强邮储银行的内部控制。以前，邮储的风险管理主要是由稽查部通过事后监督检查来促使规章制度的执行和防止案件发生。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全内部控制组织体系、补充完善规章制度体系、建立风险管理的监督评价体系。使其由事后监督变为事前、事中和事后的全方位监督。

有利于邮储银行增强资金运用能力。邮政储蓄转存款制度的改变将自主开展资金运用摆在了邮储银行的面前。邮储银行成立后，将逐步开展各类贷款业务和信贷衍生业务。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全系统完善的信用风险管理体系、市场风险管理体系和操作风险管理体系，风险管理能力的增强又能推动各类资产的发展。

有利于邮储银行整体风险管理能力的提高。当前邮储银行对基层机构的风险监管主要是操作风险管理，不涉及到信用风险与市场风险，对总行部门的风险管理主要集中于信用风险控制，在操作风险和市场风险的管理上比较薄弱。在监督评价方面，目前还没有一个对应的部门进行管理。实行全面风险管理有助于将全行的所有风险都纳入风险管理的范畴，在总行以及分支行建立系统完善的全面风险管理体系，将风险管理的触角延伸到业务的全过程，从而提高风险管理的整体能力。

有利于培养邮储银行的风险管理文化。目前，邮政储蓄银行资本总量有待增加，而且绝大部分资金来源于城乡居民储蓄存款，因此，邮储银行的风险偏好是追求低风险水平下的适当回报，应“立足于批发和零售业务，逐步向综合化经营迈进”。在这个战略目标的指引下，邮储银行风险管理的目标应为：“适度风险、适度回报，稳健发展”。

建立风险管理体系的根本原则是风险管理体系必须与银行自身的实际情况相匹配。因此，建立邮储银行的风险管理体系必须考虑到以下邮政银行自身的特点。

邮政与邮储银行的紧密关系。邮储银行处处体现了邮政的特色。邮储银行的人、财、物与邮政有很多交叉的地方，特别是邮储银行分支机构与地方邮政公司的联系非常密切，因此，邮储银行的风险管理必然要考虑邮政的影响。

邮储银行的业务特点。邮储银行目前的资产业务局限性很强。债券市场业务、银团贷款以及协议存款业务在短期内不会由分支行直接开展，但是小额信贷、微小企业贷款等资产业务将逐步由分支机构直接开展。因此，邮储银行的风险管理体系也需要顺应这种业务特点。

邮储银行的人员特点。邮储银行的很多从业人员以前都没有从事过资产业务，更没有从事过相应的风险管理工作，因此，在开展资产业务的过程中，片面的追求速度，而忽视相应的风险，风险意识较为淡薄。

考虑到以上因素，并借鉴GARP设立风险管理体系的原则，构建邮储银行风险管理体系需要坚持以下原则。

以两头为重点，以中间为纽带原则。在短期内邮政储蓄银行的资产业务还仅仅局限在总行的批发类业务和基层支局的小额贷款业务。因此，邮储银行的风险管理组织应以两头为重点，总行对基层支局的风险管理又必须以省分行为纽带，省分行对下实施管理，对上实施汇报。

简单清晰原则。风险管理组织结构设计要充分考虑各业务机构的设置及其相互关系的协调，保证部门之间的权责划分明确、清晰。

全面性原则。风险管理架构设计必须体现全面风险管理的特点，即不仅要重视信用风险，还要重视市场风险、操作风险、流动性风险以及结算风险、法律风险、声誉风险等全面的风险因素。

集中与分级授权原则。采用矩阵式集中，即二维的风险管理架构，双线报告。

框架设计

总行的全面风险管理组织架构设计

邮储银行总行风险管理最终组织架构应该是科学合理、能满足邮储银行未来发展的结构。

成立风险管理部门，设立首席风险官。首席风险官实现双线汇报制度，对董事会负责，但有向行长汇报的途径。在风险管理部下设立二级管理团队，设立政策规划组，内部控制组、授信业务组、信用审批组、尽职调查组、法律事务组、资产负债管理组、风险窗口组。在各业务部门，如资金营运部、信贷业务部、国际业务部以及其他业务处室派驻风险经理（也可以由业务部门指定相应的人作为对应的风险经理），风险经理对风险管理部负责，同时也对该部门主任负有汇报责任。如图2所示。

各业务小组对应不同的风险管理模块。政策规划组负责全行的风险政策的制定，起草相应的规定和流程；内控组负责全行的操作风险的管理；授信业务组负责对法人和个人客户的主体评级；信用审批组对单个债项进行审批；尽职调查组对需要调查的项目、企业进行调查；法律事务组对全行的法律事务进行管理；资产负债管理组负责全行的市场风险和流动性风险，并分析资产组合和风险计量，分配经济资本等；风险窗口组负责对全行的风险经理进行管理和信息汇总。

发挥内部审计部的功能。内部审计部作为风险管理部的补充，对全行的制度遵守情况进行审计，敦促和评价各业务部门，包括风险管理部门的运作情况。

省分行的全面风险管理组织架构设计

省分行的风险短期内主要集中在小额贷款的信用风险以及内部控制不到位造成的操作风险，在长期内，有可能涉及逐步开展的其他类的资产业务。因此，对于省分行的风险管理框架分以下三步走：第一步，成立风险管理部，风险管理部负责人对分行行长负责，并受总行风险管理部统一领导。风险管理部负责对全省范围内的操作风险、内部控制以及对网点的风险控制，负责对小额质押贷款和小额信用贷款进行信用风险、操作风险、法律风险的管理。第二步，在省分行开展其他资产业务的前提下，逐步强化对省分行风险管理的控制，权力上收一级，设立省分行首席风险官，由总行派出，直接对总行负责，但有向分行行长汇报的义务。第三步，省分行风险管理部派出风险经理，对省分行部门进行派驻。

县市支行的全面风险管理组织架构设计

针对邮政储蓄银行基层机构风险内控管理体制的现状和特点，邮政储蓄银行基层支行的风险组织设计如下。

首先，在基层支行设立统辖辖内全部风险与内控管理的风险管理部，将现有稽查部的内控与合规管理等职能归并至风险管理部。风险管理部为基层支行风险与内控管理的职能部门，其在行政上对支行行长负责，业务上接受上级行风险管理部的领导，并定期向支行行长和上级行风险管理部提供风险与内控报告。

其次，在各业务管理部门内部设立风险管理岗，实行业务操作和风险管理的平行作业，采用矩阵式报告线路，即部门负责风险管理人员既要向风险管理部负责和报告，同时又要向所在业务部门负责人汇报工作。具体为在现有的信贷业务部、国际业务部、计划财务部、会计出纳部等部门内部设立风险管理岗。

全流程风险管理体系范文第5篇

1．1煤矿企业安全生产风险控制的特点煤矿企业安全生产风险控制需要遵循一定的原则，在此基础上才能够保证安全生产预控管理体系的实效性。详细来讲:其一，预先性，也就是说煤矿安全生产风险管理体系是在事故发生之前就已经形成，其出发点和落脚点是实现对安全事故的预防，保证将损失降到最低;其二，系统性，这是由于煤矿企业的生产经营是一个复杂的系统工程，往往是由多个子系统组成的，在开展安全风险预控管理体系建设的时候，往往需要站在全面的角度上去思考，保证实现人、机、环、管全方位的预控管理局面;其三，动态性，由于风险危险源是随着建筑工程的开展发生变化的，在进行日常危险源的监控过程中，要保证动态化的工作方式，一旦发现其出现异常，就要及时采取措施进行整改。1．2煤矿安全风险预控管理体系运行流程其一，风险管理信息的收集，做好风险的筛选、归类，为风险管理工作的开展提供依据;其二，结合收集到的风险信息，做好风险评估，明确其等级;其三，在风险评估结果的基础上，制定风险管理策略，选择合理的风险管理方法;其四，切实执行风险管理方案，保证其有效地使用到现实工作环节中去;其五，注重风险管理工作的监督和改善，对于不健全的地方，做好修正和改进工作。

2现阶段煤矿矿井管理风险的常见类型

现阶段煤矿管理风险的常见类型有:其一，水灾事故风险。矿井水灾是煤矿安全生产过程中常常遇到的问题，在矿井水文地质条件比较复杂的地带，水文地质的透水性，将严重影响到安全生产的秩序，对于经济效益的保证、人员安全的保障、矿井的合理开发都存在极大的危害。其二，瓦斯事故风险。由于煤矿安全设备缺乏、安全管理工作失误、安全技术不科学，导致出现瓦斯事故，往往造成巨大的伤害。这不仅仅使得原本正常开展的工程项目难以有效完成，还对施工人员的人身安全造成极大的伤害。其三，火灾事故风险。由于煤矿开采的对象属于易燃性的物品，如果在施工过程中出现操作失误，极有可能造成火灾事故。其四，很多的矿区施工现场，通过实践检验都可以看出其存在煤尘爆炸的可能性，这对于安全管理来说，是一个潜在的危险源。

3如何发挥风险预控管理体系在煤矿安全管理中的作用

3．1不断提高风险预控管理意识意识反作用于实践，如果煤矿企业全体具备安全风险预控管理意识，不断建立健全风险预控管理体系，将有利于煤矿风险预控和管理水平的提高。对此，需要从以下几个方面入手:首先，强化煤矿管理者的风险预控管理意识，不断培养自身风险防范理论基础，为制定合理科学的风险预控管理制度打下思想基础。其次，做好全企业施工人员的安全风险控制教育和宣传工作，健全风险控制管理培训体系。多数从事煤炭工作的都是农民工，其认识水平有限，风险控制意识不强，很多情况下，在施工时随意性比较强，难以形成正确的风险预控管理意识。最后，积极将风险预控管理纳入到煤炭企业文化建设中去，以各种形式去开展思想教育工作，以不断提高企业全员的安全预控管理意识，为风险预控管理体系的构建打下坚实的基础。3．2建立健全风险预控管理制度健全的风险预控管理制度，是构建风险预控管理体系的核心内容。从这个角度来讲，应该注重以下几方面的工作:其一，以煤矿管理者、施工负责人、风险预控管理专家组成风险预控管理制度制定小组，保证结合企业特点、工程项目性质，制定出科学合理的风险预控管理方案，为构建风险预控管理体系提供制度依据。其二，以岗位责任制来强化风险预控管理工作，保证将风险管理工作的职权明确分配到个人，一旦发现某个环节出现问题，及时地要求相关负责人进行改善，以保证风险管理工作的权威性。其三，健全风险预控管理绩效考核，实现管理效果、水平与绩效成绩、薪酬之间的融合，从而最大限度地激发员工参与到风险预控管理过程中。其四，高度重视安全隐患检查机制的形成，保证在风险信息收集的过程中，不会出现遗漏，保证风险预控管理体系的有效性、科学性。3．3注重培养风险预控管理人才综合风险预控管理的特点，此项工作的专业性强，任务量大，担负责任巨大，这就要求参与风险预控管理的人才是高素质的。对此，需要做好以下几方面的工作:首先，制定严格的风险预控管理人才选拔和聘用机制，保证进入到风险预控管理队伍中的人才素质过硬、能力较强、符合煤炭企业的项目要求;其二，注重开展新人的岗前培训，结合实际案例，向其讲解常见的风险类型，不断培养其风险识别能力，保证其能迅速地融入到风险预控管理工作中去;其三，将风险预控管理纳入到绩效考核指标中去，对于风险预控管理成绩优秀的人给予加薪、升职、培训的机会，保证不断激发其参与风险预控管理的工作热情;其四，高度重视煤矿风险预控管理培训体系的构建，因为随着煤矿区域位置、地质水文情况、设计要求的不同，其煤矿风险预控管理的重点就有所不同，应该结合自身实践案例，不断找到自身存在的风险预控管理工作缺陷，以找到合适的措施去规避这样的缺陷和不足，从而使员工的预控管理能力不断提高。

4结语