企业培训的课程体系

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企业培训的课程体系范文第1篇

关键词：内训课程 内训师 定位 生态体系

一、当前内训师制度实践中存在的部分问题

内训师需求的产生，源自于企业培训体系的延伸，当一个企业的内部培训体系基本建立而逐渐深入时，一些难以处理的矛盾就会逐渐突出，如：

第一，培训经费有限、各部门人员培训需求存在着专业方向性的差异，而外部培训讲师的费用高昂，企业难以同时满足各类人员的培训需求；

第二，即使是同一方向的培训，不同培训对象对培训的深度、广度、培训内容、培训方式的要求也各不相同；

第三，外部标准化的课程内容与企业的需求契合度不高，培训针对性不强；

第四，相当一部分培训需要培训讲师的持续跟踪才能保证培训效果的有效落地，而外部培训难以实现长期服务或成本高昂。

这些情况的出现使得内部培训师的培养成为众多企业的选择，许多优秀企业在实践中也进行了有效地实践，对企业的发展产生了不少的推动作用。

然而，从众多企业反映的实际情况来看，当前的内训师体系还存在着一定的问题，如内训师前期积极性很高，但后来的渐渐热情渐渐消减，对组织的贡献也慢慢减小，或者组织对内训师的重视程度不如初期，导致内训师的工作热情消退；课程不能持续更新，创新性和培训深度停留在原来的水平；内训师一般是兼职，所在部门对其付出的部分时间不满，或者内训师因工作之外还要额外付出的工作时间而不满。以上这些情况容易导致内训师的内部流失和外部流失，给组织带来不小的机会成本。

二、内部培训课程在组织中的定位

从当前内部培训体系的研究成果及企业实践情况来看，主要重点围绕在内训体系对企业管理的价值、内训师选拔与使用、内训课程开发、内训师队伍建设等方面，这些研究对我们开展企业的内训师培养实践具有很好的参考意义，但也存在着一定的局限性，如对内训师的定位过高，对内部资源（时间和费用支出、领导支持）的要求过高，重于内训师队伍的养成而轻于长效机制的建立等。

从实践中内部培训师的课程内容来看，主要有以下几种类别：

第一，以企业价值观或核心理念为主要内容的培训课程，面向全体员工，与企业战略紧密度高；

第二，以管理能力或职业素质为主要内容的培训课程，面向某一管理群体，如中层管理人员、中层后备干部等；

第三，以某一方向的专业知识和能力为主要内容的培训课程，受众较广，如销售技能、公司所处行业的行业知识、公司经营产品的相关信息、某一领域的专业知识等；

第四，针对某一群体或某项技能开发的培训课程，如新员工入职培训、办公软件培训等等。

因此，从这些内容来看，内训课程在企业中的定位也可以分为以下几种：

第一，服务于组织需要和发展战略，使培训对象与组织的企业文化相匹配，使培训对象的行为模式、思维方式和价值选择符合组织发展的需要，是组织长期稳定的培训需求；

第二，满足组织当前或未来的管理需要，通过提升人员的管理能力和职业素质服务组织发展，是组织长期的培训需求，但培训的内容、形式、途径会发生变化；

第三，满足组织发展要求或培训对象群体要求，一般是短期的培训需求，培训的内容、形式相对稳定；

第四，促进培训对象的能力素质满足组织的基本要求，一般是短期或暂时性的培训需求，培训的内容、形式相对稳定。

区分内部培训课程定位的意义往往被忽略，在研究和实践中，这些不同的定位往往被揉和在一起，内部培训课程的作用被无意放大或缩小，内训师选拔和使用缺乏针对性，内训师队伍建设脱离企业管理需求和发展实际。不注意根据企业的需要开展培训课程的开发和培训师的培养，往往造成资源的浪费、难以产生预期效果或难以长期发挥作用，如果内部培训课程对企业资源的占用超过了其可以产生的管理价值，这样的培训课程只能面临被舍弃的结果。另一个方面，对内部培训师清晰的定位还是建立培训师体系的必要基础，只有明晰了不同培训师的定位和在组织中的角色，才能有效设计出适合不同培训师的考核、管理体系。

三、内训师的生态体系建设

内训师及其课程不能在企业中长期有效发挥作用的很大原因在于，在内部培训课程的建立和发展阶段，管理者经常仅仅从内训师培养的角度来设计培训师的激励、考核、发展机制，忽略了内训师所在企业的大环境，由于内部培训师一般由组织内的人员兼职承担，他们所需求的激励不仅仅是培训课程的激励，还有上级、同事的评价，他们所应对的考核不仅仅是内训课程的考核，还有本职工作的绩效考核，他们所需要的发展需求不仅仅局限在内训课程、专业方向的发展，还有个人对职位晋升、个人职业等方面的需求，因此，仅仅从内训师、内训课程培养方面来进行制度、体系的设计往往会脱离企业的管理实际，脱离内训师所处的生态环境，难以产生预期的效果。内训师在为内训课程付出时间和精力的时候，他们也付出了一定的机会成本，所以只有从不同内训师的定位出发，综合考虑内训师所处组织的发展阶段、组织需要、培训对象需要、内训师所在部门的管理实际和内训师个人的发展诉求等内容，才能有效构建确保内训师长期发挥作用的生态体系。

以A公司内训师的绩效考核为例，具体表述如何根据内训师的定位及所处的生态环境制定绩效考核指标。

A公司是一家医药企业，由于公司的成立时间比较长，公司的员工的平均年龄偏高，责任心和进取心存在明显的提升空间，中层管理人员的专业化水平存在不足，为适应公司的发展需要，公司从2012年起开展了较大规模的新员工招聘，为公司发展注入新鲜血液。根据公司发展面临的新情况，人力资源部开展了内训师的培养，其中有四门具有代表性的培训课程：以宣扬企业文化为核心的主人翁精神培训；以促进管理者自我提升学习为目的的中层管理人员自我管理培训；以通过学习行业知识宣传企业发展战略的制药行业知识培训；新员工办公软件操作技能培训。

A企业对中层管理人员和职能部门一般员工绩效考核分为日常工作、专项工作和个人提升三部分，并根据各岗位的工作内容设计各项工作的考核权重。人力资源部在选择内训师时，以“内训课程的内容和管理价值与岗位任职者的工作职责相关”为主要标准之一，“将内训课程融入绩效考核，以绩效考核促进内训课程”。目前，四门内训课程已完成第一阶段的课程开发，人力资源部在总结经验的基础上，分别对四门课程的内部培训师即综合管理部经理、人力资源总监、风险运营部经理和培训主管设计了不同的绩效考核方式，以促进内部培训课程持续更新，其思路分为三种：

第一，将内训课程的开发、更新和宣讲融入到岗位的日常工作考核中。综合管理部经理的主人翁精神培训是组织长期稳定的培训需求，企业文化的宣传是综合管理部的部门职责之一，因此，人力资源部将课程的开发和完善列入综合管理部经理的日常工作考核，使综合管理部经理在履行工作职责的同时承担起企业内部培训师的角色。

第二，将内训课程的开发、更新和宣讲作为岗位的专项工作进行考核。人力资源总监的自我管理培训课程是公司领导根据公司管理人员现有水平提出的工作要求，风险运营部经理的行业知识培训是历次培训需求调研中员工提出次数最多的培训课程，两门课程都是企业短期内的培训需求，因此，公司将培训课程的更新和宣讲作为人力资源总监和风险运营部经理在本年度的专项工作，明确需更新的内容和宣讲次数，并综合考虑培训效果进行该专项工作的考核得分。

企业培训的课程体系范文第2篇

从“互联网+”带来的挑战看：

1.“互联网+”对企业培训课程开发速度与内容更新的挑战

“互联网+”造成产品更新换代提速，它迫切要求相应的思维模式、培训体系以及经验案例必须加快同步更新，这必然给企业培训课程开发带来了挑战。一般而言，培训课程开发及内容必须与时俱进，如超过半年其适用性就会大打折扣。以往内训师开发新课程时间为2-3个月，用上1年的速度就已跟不上企业发展的速度；有的等你按部就班开发好已过时了。那种一门课程讲几年的时代已经彻底过去了。

2.“互联网+”对培训师的知识与资源优势形成的挑战

互联网的本质是打破时空等条件限制，使信息透明化。过去那种依靠信息不对称当家的行业将受到严重影响，培训恰恰是这样的行业。本质上讲，讲师的知识与资源优势是因为他们比学员懂得多、知识广，但移动互联时代，百度、微博、微信、公众号等直接扩展了信息化传播渠道，学员用手机便可快速获取所需信息与案例，专业技术类课程面临同样的挑战，如：网易公开课、云学堂，思科等领域的专家授课等等。这一切对传统的培训模式形成了难以抗拒的冲击。

3.“互联网+”对学员课堂专注力的挑战

现在学员一到培训室，最关心WiFi密码、充电插口在哪？讲师上面授课，学员下面看微信、刷朋友圈、玩手机成了“新常态”。互联网用户更多关注的是产品是否满足了自我实现的心理需求，同样，培训的转型定位也应该围绕学员需求，立足成就学员。如何因势利导，把握主动，在移动互联中让学习变得便捷、简单、快乐？这也是所有企业培训面临的共同课题。

4.“互联网+”对企业培训地位与重视程度的挑战

线上培训的丰富，并不能必然带来线下培训的繁荣。在移动互联的条件，一些企业的管理者片面地认为，员工获取信息、知识与经验的渠道丰富了，再耗时费力集中培训已可有可无，加上部分培训管理者缺乏证明集中培训在企业仍然是必须的、有用的证据链。相反，一些所谓“培训无用论”的反向证据链的案例倒时有所闻，如摩托罗拉、诺基亚等作为培训抵挡不住被淘汰的典型。这种观念具有一定普遍性、典型性，这是“互联网+”形势下培训遇到困境和挑战！

5.“互联网+”对培训运营管理智能化程度的挑战

以往企业培训注重：讲师级别、学员人数、培训纪律，而互联网时代的培训则注重：教员运用数字化多媒体的水平与技巧，激发学员的投入度，培训组织者能否帮学员建立一个群持续互动；面对“互联网+”给培训带来的一系列挑战，唯有主动自觉地推动转型才是应对挑战的根本出路与不二法门。

从应对“互联网+”必须实现的转型看：

1.培训定位的战略化转型

培训的首要问题不是课程设计、讲师级别、体系搭建问题，而是定位问题。培训的核心定位就是围绕企业发展战略，咬定目标整体联动，给组织与个人注入新动力。发现流程有问题，优化流程；渠道有问题，调整渠道；岗位不匹配，提升能力等；“互联网+”时代培训定位的战略化转型是关键。

2.课程体系的迭代化转型

课程体系必须具有系统性、完整性、超前性。一个课程体系一但形成，就只属于某个讲师，而是属于公司、部门及员工资源。把课程体系视为软件系统，实现内容的快速迭代，是未来的发展方向。目前一些先进的企业已经做到培训课程迭代了，课程优化不得超过一周时间，实现课程迭代速度与产品更新、员工培训需求基本保持同步。

3.课程内容的简约化转型

移动互联时代，应把“企业发展、员工需求”的理念引入培训，摒弃传统的大而全，广而杂的理念。检验培训成效的不是讲的多、讲的好、讲的热闹，而是学员能记住多少，吸收多少，应用多少。凡是智能终端可以储存与检索的东西，都大刀阔斧地精简，把人们从记忆中解放出来，留出更多的精力与时间去破解新问题，课程内容注重简约实用。

4.课程组织的机动化转型

大数据、快节奏、多变化、高强度是互联网时代的一大特征，传统的短期培训已难以适应这一特征。为此，课程机动化，粹片化，聚焦某一个特定知识点，发挥网络课堂的作用，实现了双向互动。与时俱进、胜任岗位是所有培训的出发点，培训的价值就是解决在这一过程中遇到的新问题。未来应有越来越多的培训从线下转到线上。

企业培训的课程体系范文第3篇

关键词：集团公司 培训体系 培训课程体系 “三三三模型”

在当今经济发展和企业竞争中，人才显得越发重要，成为直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源。为了获得所需人才，企业一方面加大力度引进外来人才，另一方面通过培训来培养真正适合企业、忠于企业的高层次人才，而这也是吸引人才的重要手段之一。培训课程体系是现代企业培训的热点，通过对集团公司培训课程体系建设的研究，可以为集团公司培养综合素质高、理论素养好、科技水平高、操作能力强、管理能力强、具有开拓创新精神的三支人才队伍，促进集团公司业绩持续提升和发展战略目标的实现。

一、集团公司培训体系架构简介

经过多年的教育规划、经费投入和培训实践，集团公司目前已初步形成了较为完善的培训体系，其中包括：组织体系、制度体系、流程体系和课程体系，详见图1。

组织体系主要内容包括培训组织设计、培训文化形成、培训职能划分和培训对象确定等；

制度体系主要内容包括培训战略规划、培训政策制定、培训制度建设、培训档案建立和培训手册编写等；

流程体系主要内容包括培训需求调查、培训计划申请、培训课程实施、培训效果反馈等；

课程体系主要内容包括培训内容需求分析、培训课程单元设计、培训课程体系建设、培训课程实施、培训课程评估、培训教材建设等。

从目前情况来看，集团公司培训体系的建设进度不一，其中，组织体系和制度体系已经较为完备；流程体系已经大致成型，但还需继续完善；而课程体系则处于初级阶段，需要花大力气建设。

二、集团公司培训课程体系建设不足之处

1.还处于培训课程单元设计阶段，未形成完整的培训课程体系

目前，集团公司的培训管理人员已基本掌握单一培训课程或某一课程单元的设计方法，课程设计内容主要包括课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、课程时间以及空间等。但是，这些课程或课程单元并没有进行系统化、整体化设计，它们之间缺少一定的关联性和逻辑性。从集团公司层面讲，目前还没有涉及到“三支队伍”、“三大层次”的完整课程体系。

2.培训课程体系建设主体不全，受训对象参与不够

从目前集团公司的培训组织体系和培训流程体系来看，集团公司培训主管部门每年年初下达培训计划，在培训计划中规定了培训对象和培训专业。培训管理人员根据培训计划，从专业角度来设计培训课程。由此可见，集团公司培训课程建设的主体主要是培训主管部门和培训管理人员，受训对象很少能够参与进来。

3.培训课程以外来教材为主，自编教材不足

由于集团公司规模较大，目前已有员工11余万人，每年新进员工达到几千人，专业众多，层次不一；另一方面，集团公司目前并没有专门的培训课程编写组织，培训管理人员受到专业和能力的限制，因此，集团公司目前的培训课程以外来教材为主，自编教材明显不足，这会在一定程度上影响到教育培训质量。

三、现阶段集团公司培训课程体系建设原则

1.战略性原则

战略性原则，是指培训课程体系建设要服从或服务于集团公司建设国际一流航天防务公司的整体发展战略，最终目的是为了实现集团公司的发展目标。同时，要符合集团公司“四大战略”（即军民融合战略、创新驱动战略、人才强企战略和质量制胜战略）的人才培养要求。

2.主动参与原则

主动参与原则，是指培训课程体系建设要改变以往受训对象参与不足的问题，让受训人员主动参与到培训课程体系建设的各个阶段。特别是，培训需求分析阶段和培训效果评价阶段更需要受训人员的积极参与，这样才会切实提高培训质量。

3.学以致用原则

学以致用原则，是指培训课程体系中课程内容必须是受训人员个人本身和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。而且，必须将培训课程内容和培训后的使用衔接起来，这样的培训效果才能体现到实际工作中去，最终为提高集团公司的经济效益服务。

四、集团公司培训课程体系建设模型

通过对国内外专家学者培训体系以及课程建设理论研究和集团公司教育培训的实际情况，我们提出，集团公司培训课程体系建设可采取“三三三模型”，详见图2。

从图2可以看出，集团公司培训课程体系建设过程中，要遵循“三三三原则”，所谓“三三三”是指三支队伍、三种层次、三大模块。具体来看，

“三支队伍”，是指集团公司人才强企战略报告中规定的培训对象——三支队伍，即管理人才、技术人才、技能人才。

“三种层次”，是指三支队伍在成长过程中的三种层次——基层、中层和高层。

在图2中，X轴是“三种层次”，Y轴是“三支队伍”，将X轴和Y轴相交，我们可以发现，焦点处就是“三支队伍”结合“三种层次”的具体情况，共有九种情况，即高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员；高级技术人员、中级技术人员、初级技术人员；高级工、中级工、初级工，由此为依据，集团公司的培训课程体系可以分为九大分体系。

“三大模块”，是指集团公司培训课程体系的九大分体系的培训内容大致可分为三大模块——职业素养、业务能力、管理能力。培训课程九大分体系中的职业素养各不相同，业务能力和管理能力各有侧重。

五、集团公司培训课程体系建设的政策建议

1.成立培训课程体系建设专门机构

为了实现集团公司培训课程体系建设的科学化、常态化、正常化，集团公司相关培训部门应该成立专门的培训课程体系机构。该机构的工作人员应该具备较强的理论水平，同时，还应该有丰富的工作经验。不单需要较强的资料收集能力，还应该结合集团公司实际对收集到的资料进行编辑。

2.完善投入机制支持自有教材编写和推广

根据国内外知名企业的培训实践，要想取得较好的培训效果，企业应该有属于自己的自编教材。目前，集团公司培训课程体系的不足之处之一就是自编教材在整个培训课程中所占的比例偏小。为了改变这样的现状，集团公司培训部门要加大经费投入，支持符合集团公司自身特点的自有教材的编写，并在集团公司的培训工作中大力推广自编教材。

3.搭建培训课程体系信息化平台

为了让培训工作搭上信息化的快车，符合集团公司高科技企业的特点，集团公司应建立统一的培训课程体系信息化平台。该信息化平台应该包括集团公司人力资源数据库、网络课程学习平台、网上考试平台等。通过培训课程体系信息化平台的建设，集团公司培训管理人员可以在网上进行培训内容需求分析和培训课程评估，受训对象可以在网上进行课程学习和课程考试等，不但节省了大量的开支，也节省了大量的时间。

六、结语

为了实现“打造国际一流的航天防务公司”的战略目标，集团公司的培训工作任重而道远。本文仅仅对集团公司培训课程体系建设进行了初步探索，建立了集团课程体系的“三三三模型”。下一步工作是围绕“三三三模型”，对集团公司培训课程体系进行具体建设。通过培训课程体系的建设，集团公司的培训体系将更加完善，集团公司的培训工作一定会更上一个台阶，拥有更加美好的未来。

参考文献：

[1]罗伯特.M.戴尔蒙德.《课程与课程体系的设计和评价使用指南》[M].浙江大学出版社，2006.

[2]李军.从职种看培训课程体系开发.人力资源，2009年1期.

[3]郭燕燕.关于企业培训课程体系建设的思考.继续教育，2006年9期.

企业培训的课程体系范文第4篇

关键词：培训 制度 任职资格

高质量的培训是一种投资回报率很高的智力投资，在欧美发达国家，员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。当业务发展到一定程度后，重视员工的培训将会快速地提升员工的工作能力。因此培训是帮助企业降低业务成本、达成业务快速扩张的最佳手段之一。因此企业要把培训工作纳入到整个企业发展的整体规划中，作为企业发展的一个基本组成部分，作为决策的重要考虑因素和企业重要的议事日程。具有高效率的、符合企业对员工培训与开发要求的培训制度的建设，应着重考虑以下几个方面：

一、基于企业战略的培训目标

在任何企业中，有效的培训制度建立的关键是要基于企业战略。首先是确定企业的发展战略，即企业的愿景、使命、价值观，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训与开发的方式和方法，确定培训制度，并有效落实。衡量培训制度是否适合企业的标准之一就是培训制度是否有利于企业战略目标的实现。

培训的战略管理职能主要体现在两个方面：一是在战略分析的时候，企业必须充分考虑现有人力资源的特点，其优势和劣势，哪些优势需要通过培训来进一步发挥，哪些劣势可以通过培训来弥补；二是在进行战略实施的时候，企业的战略转型方案落实到人力资源的培训开发方面，对培训开发提出了哪些要求。现代企业的人力资源开发已经成为企业的战略管理能力的重要组成部分，通过人力资源开发提升企业的核心竞争力，帮助企业获取竞争优势。

企业培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司的愿景乃至社会的共赢。因此，企业培训制度的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。

二、基于任职资格的课程体系

任职资格是根据任职等级标准对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需的工作能力，而传统的素质模型更侧重于潜质，与工作本身没有太直接的联系。要明确各个职位的知识、技能、固化行为的要求，根据各职位的任职要求，形成培训课程。例如华为公司采用任职资格来认证员工目前的能力状况，从人力资源的政策上，为员工发展设置了五级双通道，即横向上分为管理通道和专业通道，纵向上划分为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家五个不同等级。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到总工程师若干个不同的级别。

基于任职资格的员工职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己做的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果企业培训制度和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。企业内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展空间，再结合该职位的任职资格提供相应的培训。

这时，在课程体系的设计上，不但要考虑管理通道所通用的管理类课程，同时还要根据技术通道任职资格的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。开发和设计职能部门的培训课程时，部门不同、岗位不同，企业培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。所以需要以各职位的任职资格为基础的课程体系。

三、基于内部讲师的培训队伍

培训讲师体系是培训制度的关键环节，培训讲师水平的高低不仅直接影响到具体的培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业培训开发工作的基本看法。培训讲师可以分为内部讲师和外部讲师，内部讲师包括企业的领导干部、具备特殊知识和技能的员工，外部讲师指专业的培训人员。

企业内的培训讲师理应成为企业培训讲师队伍的主体。内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容，能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果，能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制。同时，内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式 ，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。因此，企业应该大力倡导和促进内部优秀员工勇于担任培训讲师。

确定了内部讲师后，应对其进行专门的培训，从企业内部选的培训讲师，一般情况下，他们在业务方面都非常优秀，但是有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的东西比较欠缺，需要接受专门的培训，例如对培训者进行培训，即TTT（Train the trainer）,把他们培养成优秀的培训者。

内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直线上级就不愿意放人，担心“不务正业”会影响部门工作。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。

外部讲师的主要优势在于培训的专业水准、课堂氛围的有效掌控以及水平的稳定发挥，可做为内部讲师的有益补充。

四、基于多维度、多层级的效果评估

人力资源管理部门负责培训效果的评估、并将培训成绩和结果纳入企业人力资源规划系统，作为部门评比先进、员工定级、定岗、定薪的主要依据之一。其中培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表达出来。

可以从三个维度衡量培训效果：首先，从企业的角度去评估，看企业培训费用和时间是否合适，看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩；其次，从受训者的角度评估，看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去；再者，从培训机构的角度评估，看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验是否达到了当初的培训目的。

评估的标准通常应用美国培训专家柯克帕特里克提出来的培训成果四个基本层级的框架体系，即衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度的反应评估；衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度的学习评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致的行为评估；衡量培训给公司的业绩带来的影响的结果评估四个层级，也就是培训从业者所讲的“柯氏四级评估”。

有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的企业管理培训。企业培训制度的建立需要时间和过程。尚未建立企业培训制度，或企业培训制度尚不完善的企业，要一步步地积累资源。

在以信息取胜的知识经济时代，培训成为获取知识、技能的主要途径，良好的培训制度不仅能鼓励员工在激烈的竞争中争取主动权，使企业保持活力，更重要的是能以此打造企业的核心竞争力，使企业基业长青。当下，企业建立符合企业战略的课程体系、讲师体系、评估体系的培训制度刻不容缓。

参考文献：

1.徐芳.培训与开发理论及技术.复旦大学出版社.2009年2月第1版

企业培训的课程体系范文第5篇

天津电子信息职业技术学院2008年被确定为国家示范性高等职业院校立项建设单位，通信技术专业是中央财政支持的四个重点建设专业之一。中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。中兴通讯学院是中兴通讯创办的企业大学，中兴通讯学院依托中兴通讯强大的技术力量，凭借14年的专业培训经验，利用先进的培训设施、规范的培训管理和优秀的讲师队伍，为近13万名国内外客户提供了系统的、全面的职业岗位技能培训。天津电子信息职业技术学院与中兴通讯学院之间的合作，实现了强强联合，优势互补，践行了工学结合人才培养模式。

经过3年的建设周期，通信技术专业在校企合作办学方面有了突破性的进展，教育教学质量全面提升，以优异的成绩通过国家验收。

一、校企签署合作协议

为了进一步加强课程改革与专业建设、强化教师培训、提高师资水平、完善实训基地建设，借助中兴通讯学院企业培训的资源，2009年4月天津电子信息职业技术学院通信技术专业与中兴通讯学院签订了“天津电子信息职业技术学院NC教育框架合作协议”，校企双方在实训平台建设、课程体系建设、教学评价环节、教学实施与信息化平台开发、师资培训与交流、教学管理体系等6个方面进行全方位合作。

二、构建“全程职业模拟”人才培养模式

在进行行业经济和区域经济发展状况分析、毕业生跟踪回访、召开专家座谈会、本地区高职院校通信类专业设置情况等广泛的市场调研基础上，由校方和中兴通讯学院起草人才培养模式初稿，经反复切磋、修改，最终确定校企合作构建“全程职业模拟”教学环境的新型人才培养模式，设计了从新生入学到学生课程学习、就业，企业全程参与的人才培养方案。

所谓“全程职业模拟”即把三年专业培养过程转化为通信行业的职业生涯模拟训练过程，实践把通信产品及通信工程的工作领域完整移植到通信专业教学过程的人才培养模式。这种模式可以引导学生提前进行岗前培训和职业规划，科学设计的专业课程体系、运用企业的培训与评估方法为学生在校期间虚拟地创造了在企业中学习与发展的氛围。

与企业合作，整合企业资源进入专业教学过程，借鉴企业的六大资源，与企业签订6个分项的合作协议，在整个人才培养过程中进行师资、教学评价体系、人才输出、实训平台、课程体系、管理等方面的探索与创新，支持职业模拟环境构建。

“全程职业模拟”人才培养模式的实施分为三步：企业参与新生入学教育、与企业共同开发“职业模拟”的教学体系、服务区域经济。

三、建立工学结合的课程体系

由电子信息职业技术学院与中兴通讯学院共同组建“课程体系建设项目小组”，以企业工作岗位技能和职业标准为中心，把企业培训课程与现有教学标准融合，项目小组全程负责和推进课程体系建设项目的执行。

通过优势行业企业资源的整合完整地还原目标岗位的行动领域，转化为符合知识成长规律的学习领域课程，形成校企合作通信技术专业的课程体系。在教学过程中，企业参与确定课程内容、编写课程标准、制定教学计划，参与教学、编写校企合作教材、开发实训项目和实训指导书。

与通讯企业共建5门专业核心课程：《通信系统原理》、《程控交换与软交换技术》、《光纤传输系统组建、运维与管理》、《3G网络组建、运维与优化》、《电信工程项目实施》。校企合作课程在教学情境的设计、课程实施、实训基地建设、教材等方面校企充分融合，实现真正校企合作。

目前，通信技术专业课程设置与传统的课程比较，有了很大的突破。已经由原来偏向通信终端制造专业方向转型为通信工程服务和通信终端集成方向，课程设置与企业所需人才岗位紧密结合。

四、建设与现网一致的实训平台

学院投入资金500余万元，重点改造、新建了一批具有先进水平的模拟真实通信环境的实训平台，其中与中兴通讯共建了数据通信、现代交换技术、SDH光传输、3G移动通信、电信工程5个实训室。购置并使用中兴通讯提供的与现网一致的实验平台和仿真软件，由企业设计实训室布局、进行布线、设备安装调试、设计内外展板，创造真实的企业氛围与环境。

五、组建校企混编的师资团队

通过校企合作的方式，把中兴通讯企业培训师的培养体系与学校“双师型”教师的培养体系相对接，校企共同组建混编型师资团队，使教师具备企业培训师的素质，从而建设一支更符合通信行业人才培养需要的、双师型师资团队。

通信技术专业教师为了适应课程改革，达到企业的要求，多人次到企业进行理论培训和实习，通过培训的教师均获得了企业职业资格证书，并有3人获NC讲师称号。以通信技术教研室为基础，校企成立职业技术研究所，研究所由学校教师与企业人员构成，由中兴通信公司按照企业方式管理。研究所除了进行教学以外，还将进行教学研究。

2011年双方首次实现了师资互换。由于企业方缺少光纤方面的师资，急需具有企业资格认证的教师补充，我院派出已获企业讲师认证老师去企业授课以解其燃眉之急；同时企业派出老师完成学院3G移动通信系统组、运维与管理课程教学工作，从而实现了师资共享。

六、校企深度合作，办学效果显著

2008年以来，我院与中兴通讯合作陆续成立“中兴订单班”、“中兴特色班”实现校企全面合作，践行“全程职业模拟”人才培养模式。在近几届新生入学教育中，邀请中兴通信企业技术专家来校实施《通讯行业技术发展报告》，邀请知名企业人力资源专家为新生开展了《通讯行业企业与职业报告》，通过企业参与，把新生入学教育过程从传统的学校和专业的认知教育转换为对行业、职业的认知启蒙，引导学生正式进入职业生涯模拟状态。在此基础上，引入中兴通信《企业行业人才职业定向分析》系统为新生实施职业定向评并测对数据分项讲评，使学生了解自己，依据自己的性格特点选择通信行业的岗位，从而明确了今后学习的方向。在课程实施中，企业参与专业课教学，企业派教师亲授《数据通信》、《程控交换与软交换技术》、《光纤传输系统组建、运维与管理》、《3G网络组建、运维与优化》、《电信工程项目实施》等专业课程。企业教师在讲授中将职业标准融入到授课内容中，采取以证代考的方式进行考核，使学生在通过课程考核的同时取得企业或工信部职业资格证书。在专业课教学基础上，企业实施职业素质教育，中兴每学期派教师到校讲授10学时左右的职业素质课程，包括有效沟通、职业形象与商务礼仪、团队协作、执行力、心态调整、求职宝典、企业走进校园等，并通过与学生座谈、交流等方式了解学生的心态，传播企业的文化。中兴还积极组织学生参加课外活动，如组织演讲比赛，获奖的2位同学到深圳参加企业组织的夏令营，学生通过到中兴总部参观、户外野训营、科技讲座、考察等活动，感受了企业文化，培养了团队合作、不畏磨难的精神；鼓励学生参加各种技能大赛，2009年全国职业院校技能大赛高职组“3G维护及数据网组建”项目是中兴通讯公司冠名、2011年全国职业院校技能大赛高职组“三网融合与网络优化”项目中兴通讯公司为赞助商、2011全国通信行业职业技能大赛“电信机务员——下一代网络及信息技术应用”赛项是由中兴通讯公司承办，通信专业派各届共24名学生参赛，分别获得全国一等奖1个，二等奖4个，三等奖3个。对学习优异和在课外活动中表现出色的学生，中兴通讯学院还设置了企业奖学金予以奖励。目前，通过中兴通讯推荐，已有40余位学生到南京嘉环、深圳中兴通讯等通信相关企业工作，由于学生扎实的知识和过硬的技能，很快胜任岗位工作，受到用人单位的好评，多人已成为企业的骨干和项目负责人。

“全程职业模拟”将企业的生产流程复制到学校，使学生在3年的学习中加深了对企业生产流程的认识，掌握了行业最新信息，有效地提高了自身的业务能力和教学水平，实现校园与企业的“无缝对接”，实现学生毕业与上岗的“零过渡”。校企深度合作，实现了学校、企业、社会、学生多赢。在与中兴通讯公司的合作中，学校得到了企业的全力支持，企业为学校提供了教学方法、教学资源、评价体系、师资等；企业融入了学院教师资源，积极参与教学，提升了企业教师的教学能力；社会得到了满意的人才；学生获得了实际的工作体验，提升了就业竞争力。

参考文献：

\[1\]教育部.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）.2010.

\[2\]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究.清华大学出版社，2011.