公司固定资产如何管理
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公司固定资产如何管理范文第1篇
【关键词】 中石油； 合作项目； 固定资产； 管理
石油天然气行业是为国民经济提供战略物资的采掘行业，生产对象是不可再生的油气资源。由于行业的特殊性，在生产管理中对技术、资金的要求很高，因此，“对外合作”的资源联合开发模式被经常采用。随着对外合作项目的扩大与深入，如何对固定资产进行科学而有效的管理，是中石油对外合作项目面临的重大问题。由于中外双方在固定资产管理方面存在着政策法规、管理模式、管理方法等方面的差异，因此，对外合作项目在固定资产管理环节上出现了一些亟待解决的问题。
一、中石油对外合作项目固定资产管理存在的问题
从1985年至今，历经二十多年的努力，中石油在国内同国际石油公司开展了广泛的合作。目前中石油对外合作项目主要采取的是合同制合同，共有三种子形式：风险勘探合同、提高石油采收率合同、开发生产合同。不同的合同，对合作双方（简称中方和外方）承担的投资、投资风险、投资回收比例以及产品分成等规定有所不同。对外合作形成了一定的生产规模和能力，形成了大量的固定资产（主要是油气资产），每个合作项目在固定资产管理上有所不同，各有所长，各有特点。但是，在固定资产管理中存在共同的问题。
（一）合作项目的合同制合同有关固定资产条款不完善
目前对外合作项目严格按照合同制合同的规定执行，因此，合同条款内容是否公平、合理、准确、严密等直接关系到中方的利益。由于经济环境的不断变化和新的法律法规出台，原有的合同条款中有关固定资产管理规定的内容存在不适合法律规定、表述不准确和不完整、重复等问题，这直接影响到固定资产的计价与管理，影响中方的利益。
（二）固定资产界定标准不统一
中石油对固定资产界定的标准是：单位价值较高，一般为2 000元人民币（含2 000元人民币）以上，而外方有的项目确定为2 000元人民币，有的项目确定为5 000美元甚至更高。因此，与外方相比，中石油界定的资产价值金额明显偏低，这种差异直接导致的结果是：按照我国固定资产的标准应该计入固定资产，但是在联合账上却没有计入固定资产中，二者统计固定资产的口径不同，将在以后联合账与中方账的衔接上产生矛盾。
（三）固定资产的分类不统一
中石油将固定资产分为类，下设中类、小类、小小类，对资产的分类非常细致。而外方更多地注重资产的价值管理，导致外方对资产的实物管理比较粗放，所以对资产的分类没有中石油细致。比如，有的合作项目将固定资产分为五类，有的分为四类，有的分为十八类，有的是把整个钻井平台作为一个资产组。因此，二者在资产分类标准上存在很大差异，这同样会导致联合账与中方账衔接的困难，很难满足中方账目需求。另外，在以后外方将作业权移交给中方时会带来许多的麻烦。
（四）合作项目中固定资产管理使用的系统不统一
作业者为中资背景的合作项目使用的资产管理系统基本上是中石油的资产管理系统，而作业者为外资背景的合作项目使用的资产管理系统基本上为外方公司的资产管理系统，与中石油使用的资产管理系统在功能模块和细节上存在很大差异，这样不利于联合账与中方账的衔接，不利于合作项目管理流程标准化与规范化的设计。
（五）中方缺乏参与对固定资产的过程管理
由于合作项目一般都是外方为作业者，按照目前合同制合同的规定，作业者是资产的直接管理者和使用者，他们负责固定资产的日常管理，而中方不负责对固定资产的管理。因此，中方缺乏参与对固定资产的过程管理，显示出中方对固定资产的管理不足，监督力度不够，对固定资产的基本情况无法做到心中有数，这就会影响合同期满或作业权移交后固定资产的真实性，也会增加合作项目的移交成本，不符合中方利益。
（六）对固定资产移交缺乏相应的管理规定
对外合作项目有一定的合同期限，在合同期满或作业权移交时，外方需要将联合账簿和实物资产移交给中方。合作项目固定资产的移交涉及巨额财产问题，固定资产何时移交、如何移交、移交后如何管理都是固定资产移交必须要解决的问题。虽然有的合同中规定了资产移交的时间：所有开发费用全部回收完毕，从回收完毕之日起移交。但是目前许多合作项目采取的是滚动开发方式，很难准确计算出所有开发费用全部回收完毕的时间，这给资产移交带来了困难。对于资产如何移交、移交后如何管理这些问题，目前还存在不完善的地方。如果不解决好这些问题，对移交后中方继续管理这些固定资产将产生很大的影响。
（七）缺乏对弃置费用管理的具体规定
现阶段虽然有关于海上固定资产弃置费用的管理条例，但是目前还没有关于陆上固定资产（主要是油气资产）弃置费用的相关法律与规定。由于海上油气资产的弃置与陆上油气资产的弃置有所不同，海上弃置费用管理条例并不能完全适用于陆上油气资产弃置费用问题。所以，几乎所有对外合作项目都没有对报废的资产进行弃置处理（特别是油气井）。如果不加强对固定资产（特别是油气井）弃置费用的管理，废弃的油气井很有可能给人类、社会带来潜在的危害，违背安全开采的宗旨，严重危害资源国中方的利益。
二、中石油加强对外合作项目固定资产管理的对策
公司固定资产如何管理范文第2篇
【摘要】本文介绍了长安福特汽车有限公司和仪征化纤股份有限公司的固定资产内部控制制度，并通过对两公司固定资产内部控制具体规范实施情况的比较与分析，从中发现内部控制设计和运行的一般规律，以寻求具有可操作性的经验和意见，为进一步完善《内部会计控制规范》提供佐证。
自上世纪90年代以来，企业内部控制研究逐步成为我国理论界和实务界关注的一个重要领域。内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。我国政府对此予以了相当的重视。财政部先后颁发了一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，但这些内部会计控制规范在实际中的具体运行情况怎样？其适应性如何？
一、长安福特公司的固定资产内部控制分析
（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程
长安福特总部坐落在长江上游的经济中心――重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”――长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：
1. 固定资产投资项目的决策
2. 资产购置流程
3. 资产处置流程
4. 资产实物台账管理和报废流程
（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。
（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。
（3）期末报告：按季向财务部报送报表。
（4）盘点制度。
（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。
（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。
（7）通则。
（8）记录：规定了固定格式。
（9）/修订记录：规定了固定格式。
5. 固定资产盘点制度
（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。
（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。
（3）参考资料。
（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。
（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。
（6）记录：规定了固定格式。
（7）/修订记录：规定了固定格式。
（二）长安福特固定资产的内部控制特点。
1. 注重流程管理
从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。
2. 加强固定资产实物台账管理
固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。
3. 注重固定资产的内部控制自我评价
内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。
二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析
（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。
在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。
仪征化纤于2002年12月成功实施ERP，ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在ERP实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。
仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：
（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点
通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：
1. 围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制
内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。
因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。
2. 组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制
企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。
按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。
特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。
3. 突出闲置固定资产的处置
企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。
三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价
长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程
管理，重视IT技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：
（一）关于固定资产取得的控制
鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。
在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。
（二）关于固定资产使用成本与费用的控制
固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。
（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证
仪征化纤股份公司的内部会计控制系统是建立在较高的信息管理平台上的，特别是该公司的ERP系统成功运行以来，似乎给内部会计控制系统设计的完备性添上了亮丽的色彩。但内部会计控制系统的有效性并不一定体现在设计的完美上，还要有运行的有效性。2005年该公司营销部财务科的一名会计“蚂蚁搬家”挪用货款5000万元，成为建厂近30年来涉案金额最大的经济案件。为什么会发生如此严重的经济案件?这也是不少单位目前内部控制过程中容易忽略的问题，制度的制定关键在于有效的落实。
公司固定资产如何管理范文第3篇
关键词：固定资产管理；资产管理公司；集中管控
中图分类号：F426.9 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2013）02-0097-02
集团化工程公司总部大多履行管理职能，而固定资产主要分散在执行项目的各子公司，因为固定资产分布分散，资产单位价值高、各子公司业绩考核压力等原因，导致了固定资产更新、处置和维护的动力不足，固定资产统筹调度不力，不能够充分发挥出集团公司资产使用效率最大化和资源配置效益最大化，而通过新设资产管理公司，实现资产集中管控的模式，可以改变现有的设备和资源配置模式，建立集团公司内部的资源配置体系，把固定资产管理从单纯的实物管理转向以经济效益为中心的综合管理。本文将就如何实现固定资产的集中管理和运营进行探讨。
一、 组建资产管理公司的方式
（一）直接无偿划转
相关资产和人员通过直接划转方式转入，这种方式可以确保资产管理和运营独立于其他子公司，实现资产的专业化管理。但因为各子公司独立于该资产管理公司，使得其对资产的使用和管理缺少话语权，在项目执行过程中会担心受到资产管理公司的制约，从而使得其不具有积极性转出自有资产。
（二）子公司将相关资产出售给资产管理公司，然后采用租赁方式从资产管理公司租回
这种方式可以盘活子公司资产，实现资产变现，缓解了子公司现金流压力。但该种方式需要工程公司总部注入一笔现金到资产管理公司购买各子公司的资产，这种置换，会使得现金流入子公司，而子公司运营能力、风险管理及投资决策会直接影响该笔资金的安全和使用效果，可能会增加总部对资金的风险监控和总部对该笔资金的监管压力。
（三）各子公司以资产入股方式将资产转入
各公司按照资产额占有公司股份比例，选派董事人员组成董事会。这样的做法会避免总部直接的现金流出，因为各子公司在该公司中按照资产出资额占有董事席位并对公司重大事项拥有表决权，因此也就减少了各子公司对资产失控的担心。这种方法可以减少各子公司的顾虑，但这种做法会形成大股东对公司管理决策的控制，从而导致公司运营与总部目标可能不一致。
考虑到集团工程公司的实际情况，笔者建议对第1和3种方法做适当改良。通过直接划转方式，将各子公司重要资产和相关操作维护人员转入新设公司，工程公司总部注入少额现金，用于公司前期运营，同时以划转资产比重和注入资金大小组成公司董事会，公司总部可以参照目前上市公司治理要求，通过派入董事或内部独立董事方式占有董事会至少1/3席位，实现公司总部对该公司重大决策的参与，确保公司的整体利益。这样的方法，各子公司对资产转入单位的重大决策具有影响，同时可以兼顾到公司整体利益。
二、资产管理公司的运营
公司组建后，公司的日常运营主要包括两个方面，一方面是内部业务，对子公司使用资产的配置和维护；另一方面是外部业务，从外部租入资产、购置资产或者资产融资。
（一）内部业务
各子公司根据公司运营情况，每月/季提交资产需求情况给资产管理公司，资产管理公司按照各子公司报送计划，结合公司资产状况，安排公司资产。
1.各子公司按照业务执行情况，提出资产使用计划。
2.资产管理公司查阅资产安排计划，配置资产给子公司。
3.资产管理公司相关资产已有安排，且该类资产无需再购置，资产管理公司从协作公司签订资产租入协议，再按照资产使用计划转租给子公司。
4.各子公司按照资产使用协议，支付相应租金给资产管理公司。
5.资产管理公司应该优先保证本集团公司各子公司的资产需求，其次可以向本公司以外的公司提供资产出租服务、采购服务。
6.资产管理公司收取的租赁收入和其他服务收入，扣除期间费用后仅用于固定资产的购置和日常维护。
7.资产管理公司无相应资产，或相应资产无法满足公司经营活动必须的资产，按照集团公司固定资产投资程序需求，报请批准后，由资产管理公司购置管理。
（二）外部业务
1.经营租入。资产管理公司为了满足各子公司经营上的临时或季节性需要而从外部协作公司租赁资产，再转租给各子公司，资产租赁公司不仅提供融资便利，还提供维修管理等项专门服务，对出租设备的适用性、技术性能负责，并承担过时风险，负责购买保险。因为集中租赁，可以使资产管理公司具有较强的价格谈判力，有利于获取较低的租赁价格。
2.融资租入。对于公司需要的，价值较高，同时公司现金流压力较大时，可以通过融资租赁方式，从融资租赁公司租入固定资产，再转租给各子公司使用，以融物方式实现融资目的，可以降低整个公司的资金占用量，拓宽公司的融资渠道。
3.外部租赁业务。对于闲置存量资产，可以通过委托租赁方式，将闲置资产交给租赁公司对外出租，盘活闲置资产，使闲置资产产生效益；公司也可以独立开展自己的租赁业务，从服务内部转换到资产经营。
4.售后回租。资产管理公司将一定资产出售给金融租赁公司，同时再作为承租人将这些资产租回。作为一个资产管理工具，售后回租在不改变企业对资产的使用和收受益的前提下，变实物资产为金融资产，固定资产得以流动起来，企业得以获取可利用的现金，企业资产结构得以改善，目前大多融资租赁公司都可以开展此项业务。
通过外部业务的开展，资产管理公司可以逐步积累较多的资金，按照集团公司整体规划，这些资金可以投到公司需要的、重要的资产项目上，逐步实现资产管理公司自我生存、运行和获利的良好循环中来。
三、设立资产管理公司实现资产集中管控的优势
建立资产管理公司，发展公司内部有偿租赁业，建立以资本为纽带，以价值规律为导向的经营机制，实现投资主体、管理主体和使用主体的适当分离具备以下优点。
1.提高资产使用效率。资产集中管控后，改变了传统的一对一的设备配置模式，通过一对多的服务方式，实现设备在不同公司之间，不同项目之间的合理流动，提高了设备的使用效率，减少了设备的闲置和浪费。同时由于资产团购、团租，可以有效地提高公司对供应商的讨价还价能力，进而降低购买成本或租赁成本。
2.实现资产专业化管理。通过建立资产管理公司，可以集中公司固定资产管理方面的技术力量，实现专业化的资产保养、维护及重置，有效节约成本、提高公司资产质量。资产管理公司通过融资、出租、维修、更新和二手设备回收等系列化服务，使专业公司单位获得低成本、低风险、高效率的租赁资产，各二级公司可以将精力集中在主业经营，将主要资源运用于加快项目进度和提高施工质量。
3.增加专业公司成本意识。通过资产管理公司资产有偿使用，可以提高专业公司的成本意识。主业公司由原自有设备转变为有偿方式，使得成本、现金流更易估计，也降低了专业公司通过折旧、维修和减值准备等调整利润的可能性，使得专业公司增强成本费用意识。严格的成本约束和投资回报也将约束项目经营者充分考虑设备使用成本，杜绝低价恶性竞争，使项目经营在一个有序而合理的条件下实施，维护集团整体利益。
4.加速设备折旧，获取税收优惠。通过有偿使用方式，适当调整专业公司的固定资产租赁成本支出，从集团公司整体运营考虑，通过利润调节，实现税收上的优惠。
5.确保资产相关现金流储备。通过有偿使用方式，使得专业公司将原本由折旧形成的现金流直接支付给资产管理公司，从而确保了固定资产重置、维修的专项资金贮备，避免了因为现金流压力而引起的设备陈旧、失修风险，确保公司安全生产。
6.降低各子公司成本压力。资产集中管控后，各子公司可以减少固定资产方面的费用性支出，尤其在公司外部市场不景气时，各子公司不必考虑大额的固定资产维护费用支出，有助于改善公司的财务状况。
参考文献：
[1] 唐业平.集团型施工企业资金集中化管理探讨[J].河北企业，2010（6）.
[2] 杜志红 .论企业固定资产管理[J].现代商贸企业，2012（2）.
公司固定资产如何管理范文第4篇
我公司从供应商处购回一件商品，金额为1000元，并将该商品作为样机折价销售给客户，金额为500元，我公司采购时和折价销售时应如何做会计处理？ （山西省 肖晓芸）
在线专家：
采购时：
借：库存商品854.7（1000/1.17）
应交税费—应交增值税（进项税额） 145.3
贷：银行存款1000
销售时：
借：银行存款 500
贷：主营业务收入354.7[500-（1000/1.17×17%）]
应交税费—应交增值税（销项税额）
145.3（1000/1.17×17%）
借：主营业务成本 854.7
贷：库存商品 854.7
固定资产维修费如何核算
我公司为热电有限公司。
问题一：当期对2号楼输煤皮带进行修复，发生的修复支出是计入生产成本，还是计入管理费用呢？
问题二：管理费用里的修理费是指生产车间、管理部门固定资产日常维修费吗？（河北省 刘阳）
在线专家：
1.输煤皮带应该属于贵公司的固定资产，对于固定资产的修理，如果能明显延长使用寿命，提高使用效率，则相关支出应该资本化，计入固定资产的成本，如果只是恢复性质的修理，则修理费用（包括生产车间或管理部门的）应该在发生的时候费用化，按照新企业会计准则的有关规定，计入管理费用。
2.管理费用里的修理费一般包括生产车间、管理部门固定资产的日常维修费。
保质期已过的产品如何处理
我单位属于一般纳税人，现有一批保质期已过但未销售的产品（不是因为保管不善的原因造成的，而是因为产品滞销）。这种情况应该怎么处理，会计上应该怎样做账？（云南省 王荷露）
在线专家：
贵公司这种情况下，增值税上不需要作进项税额转出处理，因不属于非正常损失。企业发生的资产损失，凡无法准确辨别是否属于自行计算扣除的资产损失，可向税务机关提出审批申请。但贵公司应按照企业内部管理控制的要求，做好资产损失的确认工作，并保留好有关资产会计核算资料和原始凭证及内部审批证明等证据，以备税务机关日常检查。
相关会计分录为：
①发现损失时：
借：待处理财产损溢
贷：库存商品
②履行内部审批手续后：
借：管理费用
贷：待处理财产损溢
运输费的会计核算
我公司支付给托运部门的运输费，计入管理费用可以吗？（贵州省 王宇）
在线专家：
应具体情况具体分析：
如果是外购材料的运费，一般在扣除可作为增值税进项税抵扣的部分后，剩余金额应该计入所购材料的成本；
如果是销售商品而发生的运费，且不属于垫付性质的，则一般应该计入销售费用（不设销售费用的，可以计入管理费用）；
如果是行政管理部门的运费，则一般应该计入管理费用。
新型机器设备的研制应如何进行账务处理
我公司设计了一种新型机器，研发成功后将批量生产并对外销售。在该机器设备的研发过程中领用了一批钢材、刀具劳保等。目前机器已研制出来并进行了试验，整个研发试验过程中发生了如下费用支出：
①为研制机器耗用的材料费
②为研制机器发生的人工费
③试验时发生的机器运输费
请问以上4种费用应分别计入哪个会计科目，是否可以做如下会计分录：
借：管理费用—新产品研发
贷：原材料
应付职工薪酬—人工费
库存现金（贵州省 李玉坤）
在线专家：
贵公司的此项活动，属于新产品的研发项目。按照企业会计准则的规定，在该项目的研究阶段的发生的相关支出，应计入当期损益，分录为
发生时：
借：研发支出—费用化支出
贷：银行存款
原材料
应付职工薪酬等
当期期末：
借：管理费用
贷：研发支出—费用化支出
开发阶段发生的相关支出，符合资本化条件前发生的，计入当期损益，符合资本化条件之后发生的，则应该资本化：
借：研发支出—费用化支出
—资本化支出
贷：银行存款
原材料
应付职工薪酬等
研发成功，达到预定用途时：
借：无形资产
贷：研发支出—资本化支出
因此，对于贵公司在研发该机器的过程中发生的上述费用，应该按照思路进行区分，分别计入研发支出—资本化支出/费用化支出。
补交以前年度所得税的账务处理
税务局查账时，要求我公司补交2006年至2008年的所得税，共计3200元，并开具了税单。对于这个事项，我的分录如下：
借：以前年度损益调整 3200
贷：银行存款 3200
借：利润分配 3200
贷：以前年度损益调整 3200
我公司其他同事认为这样处理有误，认为应通过“应交税费”科目进行核算。请问到底该如何处理？（河南省 何强）
在线专家：
贵公司应做如下处理：
借：以前年度损益调整 3200
贷：应交税费—应交所得税 3200
借：利润分配 3200
贷：以前年度损益调整 3200
借：应交税费—应交所得税 3200
贷：银行存款 3200
购买国债逆回购产品如何核算
公司固定资产如何管理范文第5篇
一、长安福特公司的固定资产内部控制分析
（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程
长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：
1.固定资产投资项目的决策
2.资产购置流程
3.资产处置流程
4.资产实物台账管理和报废流程
（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。
（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。
（3）期末报告：按季向财务部报送报表。
（4）盘点制度。
（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。
（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。
（7）通则。
（8）记录：规定了固定格式。
（9）/修订记录：规定了固定格式。
5.固定资产盘点制度
（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。
（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。
（3）参考资料。
（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。
（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。
（6）记录：规定了固定格式。
（7）/修订记录：规定了固定格式。
（二）长安福特固定资产的内部控制特点。
1.注重流程管理
从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。2.加强固定资产实物台账管理
固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。
3.注重固定资产的内部控制自我评价
内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析
（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。
在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。
仪征化纤于2002年12月成功实施ERP，ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在ERP实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。
仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：
（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点
通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：
1.围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制
内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。
因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。2.组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制
企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。
按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。
特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。
3.突出闲置固定资产的处置
企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。
三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价
长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程
管理，重视IT技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：
（一）关于固定资产取得的控制
鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。
在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。
（二）关于固定资产使用成本与费用的控制
固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。
（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证
