风险管控的流程

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风险管控的流程范文第1篇

[关键词] 采购流程；风险管控；成本控制

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.049

采购处于企业经营运作的前端，在供应链快速发展的今天，已成为维系整个供应链安全、可靠和及时的重要部分。有效地对采购进行管理成为企业成本控制、提高利润率以及取得竞争优势的关键和保障。全流程的采购涉及采购计划制订、供应商选择、合同签订和执行、货物检验、货款支付等一系列环节。每个环节都存在风险点，从采购流程着手，识别存在的风险，进而采取有效管控措施以规避防范，能够帮助企业降低采购成本，提高采购质量。

1 采购风险的定义和识别

采购是企业在一定条件下从市场获取资源，以保证生产经营活动正常开展的一项经营活动。采购风险则是指由于多种因素的综合作用，在采购过程中可能出现的一些意外情况，不能实现预期采购目标。

随着基于供应链的采购流程不断优化，采购风险具有复杂性、隐蔽性，几乎贯穿供应链的所有环节。因此在分析时应当综合考虑采购流程的系统性，从供应链的角度对风险进行识别和分析，进而提出对应的管控措施。

2 采购流程中的风险点及管控措施

2.1 采购计划管理

采购计划指企业按照生产经营活动过程中物资需求和消耗规律，对计划期内物资采购活动所做的预见性安排。完善的采购计划管理能够提高采购计划的可靠性，降低物料库存，提升物资的及时供应能力。

采购计划管理风险主要有：一是未编制采办计划，盲目采购，造成库存短缺或积压；二是采办计划未能建立在准确判断市场环境或是货币汇率变化的前提下，没有科学囤货，导致采购价格上涨；三是采购计划编制不合理，与生产计划不匹配；四是在制订计划时没有充分考虑库存情况，导致积压库存产生。针对这些风险，采购部门要根据物资需求情况制订采办计划及预算并在逐级审批后严格执行；采购人员对常用物资的市场行情和汇率市场要有一定的了解和判断，对于常用材料可在价格较低或交易货币汇率较高时与用户部门核对，酌情多储备一些；采办部门接到需求计划后，要与使用部门充分沟通，核实采购关键信息的准确性；定时盘库，掌握库存结构，积极利用库存物资，在了解库存情况的基础上制订采办计划。

2.2 供应商选择

供应商是企业的重要战略合作伙伴，是决定采购产品质量的关键因素。在采购需求确定后，采购部门应根据物资的质量、价格、交货期等要求，科学全面评估供应商，建立合适的供应商短名单，在此基础上选定供应商签订采购合同。

供应商选择风险主要体现为：一是未对供应商进行有效全面评估，导致供应商选择不适当；二是由于信息不对称，未能识别出不合要求的供应商，导致所选的供应商不能持续满足企业的要求；三是由于需求的特殊性，出现单一货源，缺乏有效竞争；四是签订合同时，对合同履行过程中可能出现的情况考虑不全面，给企业带来损失。针对供应商选择风险，企业在选择供应商的过程中，首先，应当根据企业对物资的要求，从生产、质量、财务、售后、业绩等多方面建立综合的评估体系，对不同供应商建立差异化的风险评价指标体系。其次，应从企业需求出发，培育主力供应商，提高资源获取能力。最后，在签订采购合同时，要对合同主体、数量、质量、价款、履行期限、责任、验收标准等作出尽可能详尽的规定。要建立合同审批流程，合理设置合同签署权限；根据物资不同属性，编制不同合同标准文本，并根据所在地法律法规和内部需要及时修订完善，在签订合同时尽量使用标准合同文本。

2.3 采购执行过程

在采购执行过程中，即采购合同执行中，合同双方必须严格按照合同约定履行各自的责任和义务。但是由于信息不对称和利己动机，采购方面临着供应商的不合作行为。例如，供应商生产不能按照合同约定供货等，影响企业供应链正常运行。对于合同执行中的风险，主要通过有关供应商风险的关键信息，加强对供应商行为的监控。对于关键或是长周期物资，要组织包括用户部门和供应商参加的开工会，会上明确生产进度、质量控制、文件提交、联系人等要求和信息。在合同执行中，要确保厂家生产所使用的技术资料是通过审核的最终版，并通过厂家提交的生产进度报告及时掌握生产进度，采购方可以根据需要聘用合格的第三方机构，对厂家的生产进行监造，并按照审核通过的ITP，在约定的时间参与或进行对应的检测，确保生产按进度进行，符合质量要求。

2.4 出厂检验

按照生产进度和ITP，在收到供应商的检验通知后，采购方应当严格执行检验程序，根据合同中规定的标准进行检验。检验过程中发现任何问题，都要在检验报告上显示，并要求厂家进行整改，直至验收合格，由第三方检验机构出具无不符合要求的检验报告并开具放行单后，物资方才可以出厂。

检验过程中的风险主要有：一是采购单位缺乏专业人才和设备，不能进行有效检验，影响物资质量；二是缺乏第三方检验机构的参与，由非独立的检验机构进行检验，可能导致检验不能有效。对于这些风险，首先，采购方应当成立专门的质量部门负责检验，明确检验责任，要对检验人员进行全面系统培训，建立专业化的队伍；其次，对于一些关键的物资，可以委托第三方检验机构参与；最后，为保证检验结果的准确性和客观性，检验结果要按相应的审核程序确认。

2.5 审核

对采购开展的审核是企业对采购过程进行监督、审核、评价，以确定采购的合理和合法性。主要是审核采购过程中包括请购单、发票、合同等的各种文件。审核要对各种文件之间所反映的信息一致性进行审核。同时，采购计划、时间、方式、供应商、招投标过程等也要进行审核。

在审核过程中也存在着一定的风险，主要是：一是审核不及时，起不到预防的作用；二是审核不全面，没有对各类文件的一致性进行细致审核。针对审核中的风险，审核部门要建立科学严谨的审核制度和程序，明确各种审核的时间，对采购文件的真实性、正确性、合规性等进行严格审核，防止审核不及时导致的采购失误。对于因审核不全面导致的采购问题，要追究审核人员的相关责任；另外，要加强与相关业务部门的沟通和交流，提高审核工作的有效性。企业还应建立相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核。

2.6 支付

支付是采购的一个关键环节，对支付文件核对无误后，经授权人审批后向供应商支付货款。支付环节存在的风险主要有：一是重复付款、付款金额有误、支付延迟或提前等；二是支付方式和工具选择不当，导致资金利用率降低。针对这些问题，首先，企业应当建立规范的支付流程，支付申请需要相应的部门审核并由授权人审批；其次，要综合考虑采购物资的性质、价格以及企业的资金状况确定合适的支付方式和支付工具，提高资金利用率。

综上所述，从采购流程中各环节的角度看能够较为系统地对采购风险进行识别。相对应的管控措施虽然增加了业务环节，但能相对减少或规避风险。随着供应链管理的不断发展，这种基于采办流程的风险分析与防控体系还会进一步完善，采办流程风险识别和管控，对于提高企业采购管理水平至关重要。

参考文献：

风险管控的流程范文第2篇

随着社会经济的高速增长和人民群众物质文化生活水平的日益提高，国网公司“大营销”体系改革的不断深入，用户的消费权益意识和法律意识不断提升，公众对供电服务水平的要求越来越高，也从主观和客观要求供电企业把强化企业管理、提高企业效益、全面改善经营和服务、培养企业核心竞争力、满足国内外监管等要求，放在企业生存和发展的战略高度来对待。因此营销服务工作需要以更高标准来满足客户对电能的安全性、可靠性、服务响应、知情权等更多的要求。

山东省电力公司作为国家电网公司营销集约化建设全面试点单位，坚持集约化、专业化、扁平化方向，对95598客户服务、计量器具检定配送、营销稽查监控等核心业务进行了省级集约。聊城供电公司为了适应省公司电力营销管理与客户服务工作由分散型向集约型转变这一新形势下的新要求，不断探索营销管理的新途径、新方法、新机制，赋予营销管理工作以新的时代内涵，通过引入风险管理的理念和方法，对整体营销管理水平进行提升最终来实现企业综合效益持续稳定的增长。

关键词：电力公司；营销服务；更高标准；管控体系；建设构架；三道防线；综合效益

中图分类号：F279.23 文献标识码：A

1.营销服务管控体系建设构架

1.1管控体系内涵：

营销服务管控体系是指从营销业务活动入手，针对业务流程节点存在的内外风险因素进行分析，运用决策管理、风险识别、风险分析、风险评价、风险应对、风险监督与改进等方法与手段，对各项专业管理工作提出控制标准和要求，以实现对营销服务风险的动态监控、实时预警，变事后控制为事中控制、事中控制为事前控制，确保各项风险因素可控在控，达到避免和减少各类风险所带来的各项损失的目的。

1.2管控体系内容：

营销服务管控体系主要内容是：一个目标、两大体系、三项统一、四大机制。

1.3管控体系特征：

1.3.1一个目标

是指以实现营销服务一体化、统一管理模式、营销服务全面风险防范为一个目标。

（1）确保营销活动遵守有关法律法规、高效运营，达成与“大营销”战略相匹配的营销风险最优化。

（2）统一管理模式保护企业在“大营销”建设过程中不至因客户意外事件或服务人员人为错误而遭受重大损失，确保有相应的管理措施将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。

（3）实现营销与规划、建设、运行、检修等部门间的信息共享、分工协作，确保营销服务内外部一体化运作，尤其是电网企业与客户之间实现真实、可靠的信息沟通。

（4）保障“大营销”体系建设的有效性，提高营销活动的效率与效果，降低实现大营销体系改革目标的不确定性。

（5）实现营销服务管控水平的提升。变事后的纠错为事前、事中的过程控制，变结果式的管理为过程可控的管理，避免服务没有预见性、前瞻性，减少补救式服务的存在，使优质服务常态化。

1.3.2两大体系

是指内部控制体系与风险管理体系两大体系融合，对营销服务进行全过程控制。

（1）营销服务管控体系的建设实质上是对风险的控制，是以风险管理为导向的控制，风险是营销服务内部控制的出发点，同是也是外部风险防范的落脚点。

（2）营销服务风险管理框架把风险与控制当作一个事件，把控制与风险融为一体，其逻辑关系为目标――风险――管理，即内部控制体系建设防范或者是减少失误、损失的发生。

1.3.3三项统一

是指统一制度表单、统一业务标准、统一作业规范。

直用、引用、补充、细化新管理标准和技术标准，形成一套适合地区供电公司使用的管理工作标准、管理工作流程和表单；对岗位业务标准、作业规范、管理标准进行了三方面统一，使风险管理真正具有“全员性、规范性、严肃性、科学性”。

1.3.4四大机制

是指四大机制驱动，保障营销服务“1234”管控体系持续优化。（四大机制）

（1）风险管控流程运行机制：引用体系化建设模式，应用PDCA的系统循环，制定营销内部控制与营销服务风险防范两大系统的运作机制。

（2）风险识别与预警预控机制：成立风险识别小组，在供用电服务关键要素：客户需求、员工服务、社会与法律法规的外部环境中进行全面的风险识别，利用讨论会互动的方式，集思广益，识别风险，划分等级，建立风险源信息库。

（3）风险分析与改进机制：对于发生的风险，进行系统的分析和改进，从风险发生的识别准确性、预警的及时性、预控的合理性、应急响应预案的有效性进行分析，从中发现存在的不足，对风险的识别和管理进行查漏补缺，推进两大系统的持续改进。

（4）风险目标管理与考核机制：通过设计营销风险管控的考核值，对营销服务管控体系进行风险管理的有效性反馈，不断完善风险管控指标库，对营销服务进行系统的动态检查和评价，强化营销内部控制和风险防范两大系统的有效落实，并制定相应的目标管理与激励机制。

2. 营销服务管控体系建设的具体做法

2.1文化引领，助推营销风险管理

对于风险管理环境的建设,首先各级管理层要按照国家电网公司改革提出的各项要求，提高认识，高度重视内部控制和风险管理，按照风险管理的基本规律和程序,从技术上认真做好不同阶段的风险管理工作,加强企业风险防范，处理好管控与发展、效率和风险等方面的关系。另外要根据现实工作的实际情况, 加大了企业风险文化的引导和灌输，强化员工风险意识，加强职业道德、风险管控意识的培养，规范员工行为，使其深刻认识风险管理的目的、意义、途径和方法。

2.2制度保障，规范风险运作机制

营销服务管控体系建设不应与实际管理活动相分离，风险管控不能与业务流程相脱节。供电公司各管理层要结合营销服务管控体系运行过程中出现的问题，认真分析原因，全面查找风险管控环节与业务管理制度相矛盾的方面，并在符合要求的前提下，进一步完善各项业务管理制度，使风险管理机制、内控实施环节、“大营销”业务管理制度三者之间达成一致。

2.3三道防线，构筑风险防范屏障

第一道防线：各层级组织的业务执行单元及岗位。建立不同岗位各司其职、相互协助的工作机制，选用责任心强、素质高、技术过硬的人员从事关键岗位工作，制订相关规章制度，形成由“自我约束”控制作业服务偏差的“第一道防线”。

第二道防线：各层级组织的业务管理单元及岗位，通过建立业务管理行为的“自我约束”与对第一道防线的“尽职监督”，形成营销业务风险管控的“第二道防线”。

第三道防线：由营销服务管控体系的“风险管理委员会”和“风险管理办公室”组成，对风险管控情况及工作效果进行客观、独立、持续的监控，对各层级组织风险管控的合理性、完整性、有效性、可靠性做出评价、优化和完善。

图2 营销服务管控体系的三级防线

2.4明确职责，强化风险管理执行

2.4.1建立健全营销服务管控体系组织架构：

设立风险管理委员会，主要职责： 制定“营销服务管控体系”工作部署，监督落实 “营销服务管控体系”建设工作，审定“营销服务管控体系”建设操作方案和保障方案；确定“营销服务管控体系”建设中营销专业范围调整等重大事项；决策“营销服务管控体系”建设涉及的重大问题等。

成立营销风险管理体系建设办公室，主要职责：根据风险管理委员会的工作部署，负责各工作组、业务部门之间的联系沟通；负责营销服务管控体系建设工作的督察督办；负责风险管理报告的编报；负责协调办理风险管理委员会交办的各项工作。

设立营销风险应急工作小组，主要职责：贯彻落实风险管理委员会的决策部署；负责依据营销服务管控体系的风险应对流程，分析研究重大风险问题，提出建议和解决办法并组织实施；并向上级领导请示、汇报重大风险问题；负责营销风险管控体系建设工作的推进。

2.4.2关键环节防范

对于低风险：由营销部各业务部门借助改革后已梳理出的供用电安全风险、电费安全风险、现场作业安全风险、供电服务安全风险和营销自动化系统安全风险，按“风险提示-风险确认-风险消除”三环节方便快捷地完成。

对于中等风险：由风险管理办公室统一接收、科学分派任务、限时完成风险应对，定期统计风险应对成果、汇总风险应对报告，实现应对手段信息化、应对流程标准化。

对于高风险：由风险管理委员会将梳理出来的风险点并入稽查监控范围，一旦发生此类风险由营销风险应急小组进行解剖式分析，对内可采用消极风险的应对策略（风险回避、风险转移、风险减轻），对外可采用积极风险的应对策略（风险利用、风险分担、风险保留），集中有限资源，实现风险响应快速化、风险应对团队专业化。

2.4.3落实责任，强化风险控制的执行。由相关管理单位负责人兼任各业务流程责任人，把流程执行结果与责任人的岗位考核、晋升直接挂钩，强化中层管理人员的职责；对业务流程中关键风险控制点的执行责任明确纳入每一岗位职责进行考核，以此落实风险管控责任制；将风险管控执行责任最终落实到每个责任岗位和责任人，实现全过程控制。

2.5分步实施，推进管控体系建设

供电公司现阶段开展的营销风险管控工作是全面风险管理的初级阶段，通过总体规划，分步实施，以对量、价、费、损等基本环节的重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点，选择部分重点营销业务开展风险管理工作，建立风险控制子系统等基础性工作，最终实现积累经验，培养人才，逐步建立健全全面风险管理体系的目标。

2.6构建体系，注重科学方法运用

2.6.1注重运用风险管理的科学方法，在对营销业务风险进行风险辨识、分析、评价时，采用将定性与定量相结合的综合评价法。 利用与营销风险有关的指标值之积来评价营销风险等级。

风险等级(R)=风险发生概率(P)×风险发生后果/影响程度(I)

表1风险发生频率(P)的取值表

注：P为风险事故发生概率。

表2营销风险损失等级标准

注：I为营销风险损失后果/严重程度。

风险矩阵如图3所示。利用该风险矩阵可以通过风险发生频率（P）和风险后果/影响程度（I）相结合的方法对风险进行评估。在考虑现有预防和控制措施的基础上，依据营销专业历史经验进行评估判断。

图3风险矩阵

2.6.2对风险管理信息实行动态管理，探索将信息技术应用于风险管理的各项工作，逐步建立涵盖风险管理基本流程和营销各业务环节的风险管理信息沟通机制。

营销风险管理过程中的信息与沟通可以分为两个部分。一是员工完成日常业务所需要的信息与沟通机制，二是员工完成特定风险管理职能所需要的信息与沟通机制。其中，员工完成日常业务所需要的信息与沟通机制主要体现在各业务的流程制度中。而员工完成特定风险管理职能所需要的信息与沟通机制则主要包括：营销风险管理情况报告、营销风险监督报告、营销风险预警报告、营销风险事件报告。

2.7监督评价，促进管理水平上升

2.7.1营销风险管理工作的监控主要包括两个部分：一是营销风险管理工作程序及结果的监控，二是对供电公司营销业务活动中所面临风险的监控。

2.7.2根据内外部风险管理要求，结合营销绩效考评指标对风险管理工作进行量化评价，通过有效的基于改革后业务流程的风险控制，不断对风险管理目标值进行改进和完善，优化风险管理流程，经过持续改进，确定指标最佳值。

风险管控的流程范文第3篇

关键词：电网动态安全风险；预警管控机制；电网运行环境；电网设备状况；专业管理 文献标识码：A

中图分类号：TM732 文章编号：1009-2374（2015）34-0131-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.067

1 概述

定西电网地处甘肃中部，在甘肃电网中网架结构极其薄弱。定西电网中有8座110kV变电站和37座35kV变电站不满足N-1方式下正常运行，8座110kV变电站为单变或单线供电运行，各县供电公司普遍存在串糖葫芦运行及单线路供电的35kV变电站共有12座，网内35kV及以下配变布点不足、供电半径长等问题，导致供电可靠性较低。同时随着风电、水电等新能源的大规模开发，加之定西地区近年来地震、洪水以及泥石流等自然灾害多发对电网设备造成较大损毁，给电网运行带来较大风险，安全生产压力大。

2 专业管理的范围和目标

针对定西电网以上特点，结合电网检修、施工、调试等作业引起电网运行方式发生变化以及电网运行环境、设备状况发生变化带来的安全风险压力，公司完善年分析、月计划、周安排、日管控的电网安全管理制度，建立以“调控中心牵头分析、专业部门组织落实、安监部门监督闭环”的电网运行风险预警管控工作机制，实施各专业部门与调控部门间协同开展风险评估、预警管控的横向协同联动，按照“分级预警、分层管控”原则，超前防控电网运行安全风险。

2.1 专业管理的范围

电网运行安全风险管理范围涉及安监部、调控中心、运检部、建设部、营销部、信息通信公司、变电运检室、输电运检室、配电运检室和各县供电公司，涵盖了安全生产系统的主要部门和单位。

2.2 专业管理的目标

深化电网运行风险预警管控机制建设，规范工作职责、流程、内容、措施和要求，强化各部门、各单位间的业务协同，抓好风险预警管控措施的闭环管理，不发生七级及以上电网事件，不发生对公司和社会造成重大影响的电网事故（事件），确保电网安全风险可控在控。专业管理的指标体系及目标值：（1）公司管控实施七级及以上电网运行风险预警率100%；（2）地、县电网风险预警率100%；（3）预警单风险防范控制措施落实率100%；（4）确保公司年度安全生产目标全面完成。

3 主要管理做法

3.1 电网运行风险全过程管控流程图

电网运行风险全过程管控流程图见图1。

3.2 主要流程说明

3.2.1 风险评估。

第一，建立月、周电网运行风险评估机制，定期评估电网运行风险。由运检部门牵头，每月组织召开由公司分管领导主持，调控、运检、建设、安监、营销、信通等部门参加的月度停电检修计划平衡会，在统筹考虑电网建设、技术改造、市政建设、用户设备、发电项目、状态检修、周期性检修等各方需求的基础上，分析下月设备停电检修的安全风险，梳理达到预警条件的重大停电项目（地调梳理六级以上电网安全事件风险、县调梳理七级以上电网安全事件风险），并以文件形式《月度停电检修计划》（包括电网运行方式、负荷预测、电网运行风险预警、检修工作安排、检修方式下风险及相应的预控措施要求等）。公司各专业部门（单位）按职责分工提前做好相关措施落实的准备工作。

第二，调控部门根据月度停电计划，组织开展周检修计划编制和平衡，结合电网运行情况，重点对非月度计划的周停电安排进行安全校核分析，动态开展风险分析评估。相关专业部门据停电计划和电网检修、施工跨越、重要客户保电、基建接入、灾害天气等情况，通过安全生产日例会和周检修计划协调会等机制，及时向调控部门提出电网运行风险预警需求，协同调控部门开展风险评估。综合月度检修方式下电网运行风险，对列入周计划的检修作业，达到预警条件的，适时提出预警。

3.2.2 预警。调控部门按照周检修风险分析结果编制《电网运行风险预警通知单》（以下简称“预警通知单”），包括项目停电计划安排、风险分析、预控措施等主要内容。主管负责人审核后，在周生产调度例会或日生产协调会上预警通知，相关责任部门负责人书面签收，同时由调控部门下发至承办部门（专业室）。安监部门将责任部门签收后的预警通知单，在安监一体化信息平台挂网。六级及以上电网运行风险预警按照省公司要求上报省公司统一，七级及以上电网运行风险预警由各部门制定详细管控措施，公司分管领导签发后正式。

3.2.3 预警承办。按照“谁签收、谁落实、谁反馈”的原则，相关责任部门（单位）组织落实风险管控措施，并在安全生产例会上反馈落实情况。

第一，相关责任部门（单位）在预警通知单签收后，立即组织风险管控措施的落实，向下级承办单位（专业室、县公司、班组），以《电网运行风险专业管控措施落实反馈单》（以下简称反馈单）的形式，提出本专业具体风险管控工作要求。

第二，承办单位（专业室、县公司、班组）接到预警通知单后，立即组织相关人员进一步评估、确认风险，按照上级专业部门反馈单提出的风险管控工作要求，制订细化风险管控措施，明确责任部门、责任人员、控制措施、完成时限，在停电前2个工作日将反馈单反馈至上级专业部门，准备组织实施。

第三，相关责任部门收到下级承办单位（专业室、县公司、班组）反馈单，确认各阶段风险管控措施落实到位，审核通过后，于停电前1个工作日反馈至调控部门，同时在安全生产日或周例会上反馈落实情况。

第四，调控部门在收到各项风险管控措施均已落实到位的反馈后，下达设备停电操作指令，否则推迟或取消停电计划。

第五，对于计划检修停电工作，停电前的管控措施要在设备操作前落实到位。停电检修期间的管控措施，各级责任部门和安监部门要监督检查措施落实情况，确保落实到位。

3.2.4 预警解除。根据预警通知单明确的工作内容和计划时间，电网检修、施工跨越、基建接入、系统调试等任务结束后电网恢复正常运行方式，自行解除电网运行风险预警。预警解除后，根据风险管控执行情况，由安监部牵头组织，从安全管控、计划执行、影响范围等方面开展风险预警后评估。

3.3 确保流程正常运行的人力资源保证

为保证电网运行风险预警管控机制有效运转，成立了以公司分管安全生产副总经理为组长、各副总工程师为副组长，公司安监部、调控中心、运检部、建设部、营销部、信通公司等部门为成员的电网运行风险管控领导小组，组织研究电网风险预警管理涉及的重大技术问题，监督检查安全措施和技术方案的实施情况，及时协调和解决执行过程中的重大问题。

3.3.1 调控中心根据停电计划对所辖电网进行风险辨识和评估，提出电网风险预控措施要求，发出预警通知单，跟踪预控措施的落实情况。组织落实优化电网运行方式、调整安全稳定装置等控制措施，针对电网运行风险编制电网事故预案。

3.3.2 安监部负责编制（修订）电网运行风险预警管理规范，组织电网安全应急准备措施，监督、考核电网运行风险预警管理执行情况，向上级部门和政府进行电网运行风险事件报备。根据需要对六级以上安全事故风险向省公司报备。

3.3.3 运维检修部负责分析重大检修、设备状况等安全风险，指导、督促相关运维检修单位落实风险预控有关内容和要求，组织落实设备巡视、维护、消缺和安全防护等控制措施，对涉及电网安全的重要输变电设施，加强巡视监护，落实防外力破坏措施，根据需要对重要变电站恢复有人值班。

3.3.4 建设部负责分析施工跨越、基建接入、系统调试等对电网运行设备的安全风险，组织落实基建施工、现场防护、系统调试等控制措施。执行上级预警通知单中相关要求，重点防范建设工作对临近带电设备的影响，实施电网运行风险预控。

3.3.5 营销部负责组织落实需求侧管理、供电服务、重要客户保电等控制措施。对于重要通道满载、重载或电力资源不足，影响电网安全运行和供电能力的，组织落实有序用电，做好重要客户保电。

3.3.6 信息通信公司负责组织落实电力光缆、通信设备、信息安全防护等控制措施。

3.3.7 各业务支撑机构负责参与电网风险预警与管理机制运转，根据职能部门要求和各供电公司需求，提供专业技术支撑。

3.4 保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

公司将电网安全事件、电网安全风险管控工作落实情况纳入安全考核指标和奖惩制度，实行安全生产目标管理和过程控制，通过奖惩激励机制，层层传递压力。另外，通过开展春（秋）季安全大检查、专项检查、日常安全监督检查，对各单位电网运行风险预警管控的全过程管理进行检查和月度电网风险预警统计分析，对由于电网运行风险预警未、预控措施不力导致的电网事件纳入公司月度奖惩考核兑现，并在月度安全分析会通报各单位执行落实情况，保障电网运行安全风险预警管控措施的全面落实。

风险管控的流程范文第4篇

1电力工程监理风险管控体系的意义

目前人们对于电网工程的稳定性和安全性要求越来越高，而电网工程建设的基础所在就是电力工程。电力工程的建设质量直接决定了电网运行的稳定性和安全性，而电力工程质量保证离不开电力工程监理。风险管控机制是工程管理工作高质量开展的重要举措，通过风险管控体系在电力工程监理中应用，能够有效提升电力工程建设的质量，提升电力工程监理工作的效率，加强电力工程监理工作的风险管控能力，提升电网系统的运行稳定性和安全性。

2电力工程监理风险管控体系的构建原则

第一，电力工程监理风险管控体系构建的内控性原则。在电力工程建设中，电力工程监理工作开展是依托于各类要求以及法律准则，通过标准化的要求来提升电力工程监理的规范性。基于此，在电力工程监理风险管控体系构建中，要立足于相关电力工程监理相关法律法规，建立完善的电力工程监理制度，以制度要求建立电力监理工作的内部控制流程，提升电力工程监理的内控力度，进而推动电力工程监理风险管控体系的科学化构建。第二，电力工程监理风险管控体系构建的一体化原则。电力工程监理工作是涉及到电力工程建设多个环节的重要管理体系，其中包含了电力工程建设的策划管理、安全管理、质量管理造价管理、工程建设进度管理、合约管理、电力工程建设信息管理以及工程建设施工协调等多个部分[1]。在电力工程监理风险管控体系构建中，必须充分落实一体化构建原则，将多方面的管理内容进行统一，实现电力工程监理的简洁化管理，优化管理流程，提升管理效率。通过电力工程监理风险管控体系一体化构建，还可以统一电力工程监理人员的管控思路，提升电力工程监理的实效性。第三，电力工程监理风险管控体系构建的信息化原则[2]。新时期背景下，互联网信息技术已经深入普及到各行各业的发展过程中，推动了行业发展与进步。因此，在电力工程监理风险管控体系构建中，也要注重对互联网信息技术的应用，提升电力工程监理的风险管控体系构建科学性，落实风险管控体系构建的信息化原则。通过互联网信息技术应用，能够实现电力工程监理风险管控平台的建设，将电力工程施工数据在平台中汇总，并定期上传新的工程建设状态，实现电力工程监理对工程状况的掌握。第四，电力工程监理风险管控体系构建的时效化原则。在电力工程监理风险管控体系构建中，主要的管理控制原则就是时效性建设，进而提升电力工程监理的工作效率和质量。时效性是电力工程监理的重要工作要求，是实现电力工程监理工作高效管控的必然途径，是指将电力工程建设中存在的问题快速进行反馈，并落实管理与控制工作，避免问题处理的延迟状况发生，给电力工程建设造成严重的不利影响。通过电力工程监理风险管控体系的时效性构建原则，能够大幅优化工程建设问题的反馈流程，提升管控工作开展的效率，进而推动电力工程建设行业发展与进步。

3电力工程监理风险管控体系的应用

首先，通过电力工程监理风险管控体系的应用，能够有效提升管控能力。通过电力工程监理风险管控体系应用，能够实现电力工程建设中的一体化管理流程，再加之互联网信息技术在电力工程监理风险管控体系中的应用，能够大幅度提升电力工程监理工作的效率，进而提升电力工程建设的质量。通过风险管控体系，还能够实现工程建立的规范化建设要求，提升电力工程施工的安全性，通过及时的信息反馈，能够对施工现场的实际情况进行深度掌握，明确其中存在的不规范施工情况，及时予以管控介入，将工程监理的作用最大化展现。其次，通过电力工程监理风险管控体系的应用，能够提升电力施工人员的安全施工意识，对施工风险进行预防与控制。现阶段的电力工程建设中，施工人员还存在着安全意识较低的情况，对电力工程建设发展不利，尤其是电力工程施工过程中，存在着施工危险度较高，质量要求较为严格的情况。基于此，通过风险管控体系的应用，落实施工人员的安全防护培训机制，能够有效提升施工人员的安全意识，提升电力工程建设的安全性。与此同时，通过电力工程建立风险管控体系的运用，还能够对电力工程的建设情况进行掌握，对工程建设风险进行预防与掌控，提升工程建设质量。最后，通过电力工程监理风险管控体系的应用，能够实现电力工程监理工作水平，为电力资源供应奠定基础。电网工程作为电力供应的基础所在，其建设质量直接决定了电力资源供应的稳定性和安全性，而电网工程的基础就是电力工程建设。通过电力工程建立风险管控体系应用，能够大幅度提升工程监理的水平，通过监管作用，实现电力工程建设的质量提升，进而推动电网工程发展。同时，经过电力工程监理风险管控体系的应用，能够实现高效的监督作用，提升工程建设的科学性，降低材料的浪费情况发生，进而降低施工成本，提升工程经济。尤其是信息化技术的应用，能够节省大量的人力资源成本，实现企业的经济效益增长。

风险管控的流程范文第5篇

[关键词] 战略审计;风险评估;评分维度;战略风险分布图

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.18.017

[中图分类号] F239

[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0194(2009)18-0050-03

一、战略风险与战略审计解析

战略风险是一种综合性风险，所有对企业价值或发展路径产生重大影响的事件或趋势，都可谓企业的战略风险。其影响因素可能来自于外部，如自然灾害和经济危机;也可能源自于内部，如企业转型和盲目并购。

基于风险控制的战略审计是将企业置于一个大的经济环境中，运用立体观察的理论来判断影响因素，从企业所处的经济环境、经营方式、管理机制等方面来评估企业战略制定、实施过程的科学合理性，并把被审计单位的战略风险评估纳入审计程序中去。

二、战略审计实施中的风险评估探索

在实施战略风险评估中，审计人员需要对初步识别出的风险点进行进一步的综合评估，从而对企业战略管理过程中的风险状况做出合理、准确的判断，并参考其他审计内容的有关因素和对战略风险的影响程度，对审计结果做出调整。

对战略风险的评估可采用单体风险评分法。其中，固有风险是假设企业没有对这一风险进行管控所面临的状态，固有风险越高说明这项工作的重要性越高。剩余风险是结合了企业的管控有效性之后所面临的风险，也就是企业实际的状况。固有风险和剩余风险的概念差体现的就是企业的管理水平。单一风险评分法分别对固有风险、剩余风险打分，以各自的评分维度作为打分标准。分为5个等级:很高(5分)、高(4分)、中(3分)、低(2分)、很低(1分)。固有风险、剩余风险内各个维度的评分结束后，将得分加权平均，可得固有风险及剩余风险的总评分。

(一) 固有风险及剩余风险的评分维度剖析

对于固有风险的个别维度不适用的情况，直接在“很低”一栏填写“不适用”即可;剩余风险不存在“不适用”的打分，若是个别维度体现不明显，则直接选择“很低”。评级尽可能先做定量判断;在很难定量的情况下，再进行定性判断。固有风险及剩余风险的评分维度如表1、表2所示。

对固有风险评分表的分析:

(1)财务影响。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下，近一年该战略风险对公司净利润或现金流量的直接影响。财务影响的分级数据可利用公司年度税后净利润或现金流量乘以重要性水平得到。

(2)声誉。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下，战略风险导致的后果所引发的社会责任以及对公司声誉的影响程度。其可从负面消息流传的范围及关注程度考虑，“很高”，是在世界范围流传;“很低”，是在企业内部流传;“中”是在全国流传。

(3)合法合规性。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下，公司违反相关法规的程度或金额。可从两个方面考虑:一方面是违规的程度，反映在调查机关的级别高低上，“很高”是引起中央机关的调查，“中”是导致地方政府的调查，“很低”是轻微的违反法律法规;另一方面是引起诉讼和罚款的金额。

(4)客户。该维度是假设没有管控或管控不力的情况下，与公司的销售终端——客户的关系受影响的程度，可用客户的订单量为参考依据。“很高”是客户停止采购或取消80%以上订单;“高”是客户寻找其他供应商或取消部分订单;“中”是对客户订单基本无影响，但未来的业务发展受到限制;“低”是有部分投诉或发生补救费用;“很低”是对客户影响很小，仅发生最少的投诉及补救费用。

(5)员工的流失。该维度是假设在不对该风险进行管控的情况下公司全体员工的流失程度。可从两方面进行评价:一是关键员工的流失比率;二是普通员工的流失比率。员工流失的越多，级别越高。

(6)运营。该维度结合了对企业整体业务影响的时间、人力、成本等定量指标，即指挽回对运营造成的影响所需付出的成本、人力等。从“很高”到“很低”，对企业的业务的影响程度依次是:影响重大业务能力、影响部分业务能力、影响日常运作、有一定影响但不影响日常运作、影响微弱等，无法定量判断时就采用定性判断。

(7)其他利益相关者。这里是指除了客户和员工以外的利益相关者，如股东和社会机构。其反映为对企业股价的影响，可以用消息是否外传或公布来帮助理解。“很高”到“很低”依次对应:股价连续大幅震荡、股价数日大幅震荡、股价非正常震荡、股价单日涨(跌)停、不会实质性导致股票波动。

(8)发作速度。该维度假设在没有管控或管控不力的情况下，从隐性不利迹象到风险导致实质损失的时间、非常迅速到很少或没有预警时间。“很高”到“很低”依次对应:在一到几天以内就发作、经过数天到数周才发作、潜伏期已达数月、潜伏期在数月以上到数年。

对剩余风险评分表的分析:

(1)响应速度。该维度衡量风险事件发生以后企业采取补救措施的速度，响应速度越快风险越低。

(2)控制效果和效率:控制/整改。该维度衡量风险事件发生之后企业是否针对原有流程进行优化与整改:“很高”是没有整改计划，“高”是计划不完善，“中”是有计划但没有例行测试，“低”是有计划有定期测试，“很低”是将计划和测试嵌入企业的整个流程，作为部门的长效管理机制。

(3)控制效果和效率:监测和报告。该维度衡量有关风险的报告，“很高”和“高”的差别是有没有分析风险，有没有报告;“高”和“中”的差别是有没有识别风险源头，是口头报告还是正式报告;“中”和“低”的差别是有没有报告的时间表;“低”和“很低”的差别是有没有风险指标。

(4)近一年的风险数据:违规成本或造成的损失。该维度衡量近一年内该风险发生造成的实际损失的相关数据。

(5)风险管理能力:人/技能/知识。该维度考虑两个方面:一是员工本身的管理战略风险的意识和能力;二是员工获取外部资源的途径是否充分，即有助于战略风险管理的渠道、信息、管理方法、管理模型等。员工的风险管理能力越强、能够获取的外部资源越多风险越低。

(6)风险管理能力:第三方。该维度衡量企业在进行战略风险管理时与第三方的关系。对第三方的依赖程度越高，风险越高。第三方包括:客户、商、供应商。

(7)风险管理能力:流程。对流程的影响是指改变流程的走向。主要看对关键流程的影响:影响多个关键流程对应“很高”;影响一个关键流程对应“高”;对关键流程没有影响对应“中”。

(8)风险管理能力:系统/数据/信息系统/安全。该维度衡量对企业关键信息系统的依赖和影响程度。依赖和影响的程度越大，风险程度就越高。如果信息系统出现问题，考虑是否能够由手工替代，若完全无法替代，则剩余风险较高。

(9)扩张或收缩。该维度是指未来12个月或更长的时间内管理这个风险的业务、人员、流程和系统发生变革的程度。发生变革的程度越大，则剩余风险越高。

(二)战略风险分布图评估

通过对识别出的各个战略风险的评分，我们可以得到有关单体风险的一个分值(X，Y)，固有风险一个分

数(X)、剩余风险一个分数(Y)，据此可以得到四象限矩阵的战略风险分布图，如图1所示。

战略风险分布图清晰地展示了企业目前面临的战略风险的现状，固有风险展示的是战略风险原生态的状况，是该战略风险的重要性的体现;剩余风险展示的是管理层施加管理控制措施后的风险水平，其实质上反映了企业的管控水平及能力。战略风险分布图可以让管理层一目了然地了解到战略管理中存在的问题，即哪些程序、哪些环节仍需进一步的调整与控制。

战略风险分布图已成为审计人员提出审计意见及改进建议的依据。针对第一象限的战略风险(双高风险)，审计人员应建议管理层改善现有的管理措施，提升业务流程及人员的管理水平，加强对该风险事件的监测与控制;针对第二象限内的战略风险(固有风险高，剩余风险低)，表明企业针对重大风险事件所采取的管理措施是行之有效的，但仍需继续关注，建议管理层定期评审相关流程的内部控制执行效力;针对第三象限内的战略风险(双低风险)，审计人员应建议管理层重新部署有限的管理资源，将人力、时间投入到需要管控的其他流程上;针对位于第四象限的战略风险(固有风险低，剩余风险高)，因其剩余风险是风险事件长期积累的结果，审计人员应进一步测量该风险的累积影响。

三、结束语

本文将战略风险管理与企业战略审计有机地融合，通过对基于风险控制的战略审计评估技术的探讨，并融合企业环环相扣的战略管理活动，使其真正能够起到改善并控制企业战略风险的功效，以此促进我国审计事业的良性发展。同时，基于风险控制的战略审计评估能促使企业内部控制系统不断实施、执行、评价和完善，趋于持续动态改进。

主要参考文献