单个事件研判报告
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单个事件研判报告范文第1篇
FPC总承包营销组织架构
科学合理的营销组织架构和人员素质是成功承揽EPC总承包工程的保证。有经验的承包商会根据项目特点从介入项目伊始就做好顶层设计和组织架构，并选派综合能力强的商务管理人员和富有国际工程经验的技术团队。
营销组织要求。EPC总承包营销需要商务、设计、施工、供应商、运营商和等团队的参与。总承包商可以是单个公司或多个公司的联营体，以上各个团队或者是联营体成员，或者是联营体潜在分包商。各团队需要在项目营销不同阶段介入或选定，一般来说可根据商务先行、设计跟进、施工配合、供应商支持、运营商参与、全程协助的原则逐步推进营销工作。如图所示。
团队能力及目标。项目领导小组。大型国际工程EPC总承包项目前期商务运作、建议书编制和合同谈判是复杂和漫长的工作，需要强有力的组织、协调和执行力。一般由总包牵头方成立项目领导小组，由设计、施工、运营和供货等单位或部门的领导组成，负责人员安排、出国考察、重大商务活动和报价确定等重大事宣。
项目营销经理。项目营销经理是项目营销负责人，一般由总包牵头方境外机构负责人或国内总部主管某国别或片区市场的负责人担任。项目营销经理应该始终对所在国别市场的业内信息保持高度敏感性，密切关注潜在工程项目，选择有实力的，研究竞争对手，在重大问题上为项目领导小组提供指导性意见，从融资、商务、技术等各个层面积极推进项目。
设计团队。设计团队在项目前期为技术主导，应在项目立项后成立设计总体组，总体组由总体、副总体和各专业工程师组成。总体组全体成员应具备英文听说读写能力，总体应选派责任心强、组织能力强、具有较广的专业知识面的人员担任。一个优秀的总体是设计总体组工作高效有序的必要条件，总体应在营销过程中重点关注项目规划和功能定位、线站位确定、经济分析合理性和精心组织完成技术文件编制。
商务团队。商务团队是项目营销龙头，由总包方牵头单位选派人员组成。商务团队应精通英语、融资流程、商务部、经参处和各商会手续办理，精通FIDIC合同条件，在建议书编制过程中提供商务支持，为报价提供税费、保险费、银行手续费等方面数据服务，并主导合同谈判。
施工团队。施工团队在营销阶段提供详细报价、技术方案支持和分包决策服务。施工团队应有丰富的国际工程施工和报价经验，提供重大施工方案和大型设备选型服务，并主导土建工程预分包工作。在建议书编制过程中负责施工组织设计编制，施工计划筹划和临建工程的布置，既要在报价中充分考虑项目风险还要确保报价的竞争性。
运营方。如果项目由中资银行融资，中国商务部一般会要求EPC工程涵盖运营服务，或者业主鉴于首次采用中方供货会要求总包方提供运营（或运营监管）和维保服务。运营方应具备成熟的运营和维保经验，并在营销过程中参与建议书编制，负责运营和维保报价，协助相关技术谈判工作。
供货方。EPC工程项目的采购费用会在项目报价中占有较高的比重，因此供货方在项目营销阶段就积极参与其中。供货方应熟悉设备进出口、海运、海险和项目所在国清关基本知识，确保通号、机电、机车或大型机组能满足国际标准规格并提供竞争性价格，并就项目联调联试和试运行工作提供营销阶段的服务。
律师团队。律师团队在项目营销阶段提供法律咨询服务，确保合同以及将来项目实施的合法性。律师团队应具备国际法务和当地国相关法律法规知识，具有国际工程法律咨询经验。在合同谈判阶段确保合同及条款的合法性，并协助合同谈判工作。
营销策划
国际工程EPC营销是一个复杂的多阶段过程，应在营销过程中明确各阶段任务，并与业主沟通协调一致，取得业主信任和认可，制定阶段性工作计划和目标，通过阶段性任务的实现逐步达成最终合同。
跟踪决策阶段。项目总包方商务团队在此阶段选择得力和能尽快落地的项目，研究当地国近期发展规划，了解业主或政府对项目的态度，掌握项目进展情况和现有研究成果，对项目前景作出初步判断。在收集好项目立项材料、预可研和可研材料、测绘资料、地勘资料和地址水位资料（如有）后，整理材料，编制国别分析、项目报告和项目指导性意见，报总包方公司总部决策。总包方公司总部应由主管领导和主管部门牵头组织项目评审，上下统一意见，研判项目融资、技术、商务、实施等方面可行性，最终决策是否立项开展营销工作。
营销顶层设计阶段。决策立项开展营销工作后，总包方就该项目拟定战略性合作伙伴（国内外），通过接触谈判确定项目商务、设计、实施、供货、运营、分包等合作伙伴，在营销不同阶段签订项目战略合作协议，初步明确各方责权利。总包方应与各方商定营销阶段工作内容、各方负责人和专业联络人，并编制初步工作计划。同时与中国政策性银行或商业银行商谈项目融资可行性，初步落实融资意向。
初步建议书阶段。总包方尽快组织现场考察，编制初步建议书及项目融资意向，通过递交建议书和融资意向同业主沟通了解业主关于项目功能、技术要求、适用规范标准和融资需求，并与业主初步明确工程界面，逐步落实合同范围。商务团队通过公司宣传、编制项目展示视频、技术标准宣讲和组织业主赴华考察等工作加强与业主沟通，增加业主认可度，并与业主签订项目谅解备忘录( MOU)。在此基础上，总包方应与中国住项目所在国大使馆＆经参处，中国相关承包商会、融资银行、商务部和发改委加强沟通、宣讲和汇报，并办理各类支持性、许可性项目审批手续。
正式建议书阶段。在签订谅解备忘录后，总包方牵头组织成立营销组织，由相关各方选派人员组成，编制详细工作计划，必要时组织集中办公，编制正式建议书、工可报告及融资报告。在编制过程中，国内工作人员应与驻外营销商务人员保持密切沟通，及时向业主汇报和反馈建议书编制内容，进一步了解融资银行和商务部对项目建议书、工可报告＆融资报告的要求，编制满足业主、融资银行、中方政府和项目所在国政府等各方要求的建议书。建议书编制完成后总包方要牵头组织评审并向业主递交建议书，并落实项目申贷函。
技术谈判阶段。总包方在递交建议书后尽快开展与业主的技术谈判，一般由设计、施工、运营、供货方等团队联合开展谈判工作，落实项目技术标准、重大技术方案、线站位和各类边界工程责任。如项目需要，同时开展环评、客流等项目前置性工作。至此，项目成本逐步加太，也是项目营销关键阶段，总包方应加强成本控制，控制营销风险，研判项目进展和融资进度，慎重决策工作深细度。
商务合同谈判阶段。商务合同是营销工作的最终目标，总包方应在合同谈判伊始慎重选择适合该项目的合同条件。一般来说，业主会提供比标准FIDIC条款更有利于自身的台同文本、通用条件和特殊条件，总包方应组织各方及律师团队认真研究合同条件，重点研究合同价格、合同工期、支付、设计审批、误期罚款、工程变更、调价，索赔和争议仲裁等关键性条款。合同谈判团队应针对各关键条款统一谈判原则，明确谈判策略，逐步摸清对方底线，争取有利于承包商的关键性条款，确保项目得以顺利实施，最终实现营销目标。
营销关键事件
在EPC总承包工程营销过程中，有多个关键性事件主导或左右项目营销进展或营销质量。有些事件是在总包方可控范围内，有些事总包方可以影响或者协助促成的，有些事总包方不能掌控的。在营销过程中，总包方需重点关注这些事件的发展，并就此对营销工作进行控制或调整（如表1所示）。
参考合同架构
国际工程EPC总承包工程合同及边界工程合同根据业主要求、项目自身条件和总包方拟定实施计划各有不同，图2是海外某大型EPC合同构架，可供参考。
单个事件研判报告范文第2篇
一、引言
稳健性评估是指在金融稳定监测分析工作的基础上，对获得的信息资料和数据，运用一定技术和方法得出定性或定量评估结论的过程，其主要内容是识别金融体系的脆弱性和潜在风险，评估金融体系抵御负面冲击的能力。稳健性评估在“监测分析评估预防、救助和处置”的金融稳定工作框架中处于承上启下的重要位置，它既是非现场监测职能的延伸，又为早期介入措施、救助行动和风险处置工作提供必要的信息和研判依据。
近年来，稳健性评估在金融稳定工作的地位和作用日益突出，深入地监测和评估金融风险状态已成为维护金融稳定的一个重要支柱。在经济全球化背景下，金融创新日益深入，金融体系复杂性不断加深，稳定当局迫切需要前瞻性地发现金融体系的脆弱性和潜在风险，并提前选择适当的应对措施，开展稳健性评估、特别是深入金融机构和金融市场业务实施现场评估，毫无疑问是实现这一工作目标的最有力手段之一。从国际实践看，1999年国际货币基金组织和世界银行联合推出的“金融部门评估规划(FSAP)”作为国家层面金融稳健性评估的典型代表，已逐渐成为国际社会广泛接受的稳健性评估框架。FSAP为各国金融体系的稳健性评估提供了一套综合且客观的分析方法，涵盖银行和非银行金融部门，结合短期脆弱性评估和长期结构性评估，使参评国对金融系统主要风险和脆弱性的观测更为清晰，也有助于发现参评国金融监管和金融基础设施与国际最佳实践的差距，促进参评国的金融改革与发展。2008年国际金融危机以来，各国金融稳定当局在开展稳健性评估过程中，在借鉴FSAP评估框架的同时，更加重视与金融市场和金融机构之间的互动，特别是作为稳健性评估的一个重要工具——自上而下和自下而上的压力测试得到广泛运用，如美国危机期间的SCAP、2013年以来的CCAR、欧盟层面的EBA/SSM压力测试等。从国内实践看，我国的稳健性评估也经历了一个由非现场向现场的转变过程。在国家层面上，我国于2003—2005年开展了首轮运用FSAP标准对金融稳定状态的自评估工作，2005年10月首份《中国金融稳定报告(2005)》，确立了维护金融稳定的工作框架。这一时期的学术研究和探索也主要侧重于稳健性评估的技术、方法和指标体系等方面。2009年8月至2011年11月，我国接受了首次FSAP评估，在这一过程中，FSAP的评估方法、技术、组织实施和评估结论得出的过程，对我国金融稳定评估工作的深入开展提供了全方位的启发和借鉴。此后，我国参考FSAP评估框架，在开展金融机构非现场监测和评估工作的基础上，逐步推动金融机构稳健性现场评估工作，使其成为人民银行及其分支行维护金融稳定的一项常规履职手段。在区域层面上，人民银行各级分支机构根据总行统一部署，不断探索稳健性评估的方式方法，丰富金融稳定履职手段。金融稳定工作逐步从非现场监测转向现场评估，向“贴近机构、贴近市场”的方向推进。截至目前，人民银行及各分支行已完成对600余家金融机构的现场评估工作，在实践中积累了大量的案例素材。实践证明，稳健性评估对于全面了解金融机构运营状况和稳健性经营水平，及时发现和防控金融风险隐患具有重要现实意义，对于中央银行维护金融稳定，实施宏观审慎管理，防范和化解系统性、区域性金融风险，发挥着至关重要的作用。
本文以中国人民银行济南分行(以下简称济南分行)2011年以来开展的金融机构稳健性评估工作为例，深入总结梳理稳健性现场评估工作的经验、机理、工作框架，对有效稳健性评估的构建要素和工作方向进行了分析归纳，对深入推动金融稳定评估工作具有现实的借鉴意义。
二、稳健性现场评估的探索与实践
2011年以来，济南分行按照总行安排，结合区域金融稳定履职需要，对辖区金融机构开展了一系列稳健性现场评估，在现场评估的发起、实施、结果运用等各个环节进行了积极探索，推动稳健性现场评估作为一项常规履职手段，逐步形成规范的工作框架、组织流程和技术方法，评估的影响力和对于区域金融稳定履职的贡献显著提升。
(一)起步：将现场评估引入金融稳定工作框架
2008年国际金融危机爆发后，各国纷纷强化系统性风险的监测、预警和处置，采取了一系列宏观审慎管理措施，为金融稳定履职提供了全新视角。同时，伴随着我国金融业快速发展、跨业态创新逐步深入，风险来源和成因越来越复杂，风险蔓延范围更加广泛，丰富金融稳定工作手段成为一个全新的课题。2010年，人民银行金融稳定工作意见中提出，要对金融机构稳健性状况积极探索开展现场评估。但此前，各级金融稳定部门从未有过现场检查或评估工作经验，一支习惯了非现场调度数据、依靠监管信息共享开展监测分析的工作队伍，普遍面临着如何开展现场评估、有何方式方法以及现场评估究竟能发挥何种效用等问题和困惑。
对此，济南分行2011年在全辖组织开展了现场评估研讨，内容全面涵盖现场评估目标、作用、法律依据、工作程序、方式方法范围、内容、成果运用、报告撰写等方面。后来又召开鲁中7市、半岛5市和省会城市圈5市金融稳定论坛，就现场评估工作定位、指标体系、工作方法、程序流程、结果运用等问题再次进行深入探讨，取得了一系列工作共识。这些工作共识包括：稳健性现场评估总体上既要参考现场检查建立相关工作原则、机制和操作流程，又要与传统意义上的合规性检查相区别，在评估内容上，要从宏观审慎管理视角出发，关注影响行业和金融体系稳健性并可能导致系统性、区域性金融风险的各种脆弱性因素和潜在风险隐患，同时注重与最新国际通行做法接轨。
(二)驱动：对风险事件的透视
2010年底，辖区发生一起涉及多家银行和企业的特大伪造金融票证案，A银行深陷其中，声誉受到很大损害。案发时，其总资产逾800亿元，资本充足率14.24%，不良贷款率1.12%，各项业务和监管指标均居于全国同类机构前列。这样一家指标与形象良好的银行，为何却爆发特大案件，形成巨大风险?案件到底是怎么发生的，案情到底是如何发展的，对A银行本身以及其他法人金融机构的影响程度如何，A银行内部管理怎样，案件发生的内部原因和深层次原因是什么，这些问题是身处风险处置一线的人民银行金融稳定部门亟须深入了解的。
出于案件侦办要求和保密考虑，A银行涉案信息披露较为慎重，人民银行获取的信息极为有限并且大多来自外部媒体。由此，进驻A银行实施现场评估，以揭示案件发生的深层次原因，成为顺理成章的工作策略选择。在明确了工作目标、原则和充分的前期酝酿后，济南分行认真研究拟定现场评估工作方案，2011年5月抽调法律、货币信贷、金融稳定、会计、支付结算、科技、内审、征信8个专业共21人组成现场检查评估工作组。工作组认真学习银行业机构稳健性评估涉及的各类文件、监管标准和相关资料，组织开展了多项针对性业务培训。经过充分的准备后，工作组于2011年9月中旬正式进驻A银行开展现场检查评估。截至当年11月末，累计投入工作量987人天，对A银行开展了全面评估，最终形成20余万字的工作底稿和8万字的评估报告。通过评估，济南分行金融稳定部门对案情和案件发生的深层次管理问题乃至公司治理缺陷有了深入了解，同时对现场评估工作的优势有了切身体会，即现场评估有别于监管部门的合规检查，不仅仅是发现具体的合规性问题，更重要的是对发现的问题进行深入剖析，不仅对金融机构的稳健性状况进行总体判断，还应推而广之，对问题的性质和潜在影响进行研判，站在维护区域金融稳定和防范化解区域性、系统性风险的角度采取进一步的防范措施。
对A银行的全面评估得到了人民银行金融稳定局领导的充分肯定，也为后续评估项目的组织开展提供了经验借鉴。2011—2012年，济南分行根据山东风险防控状况，先后组织或直接实施了对10家股份制银行、14家城商行、21家农村合作机构、2家村镇银行、3家保险公司、1家法人信托公司、3家证券公司的全面评估以及中国银行山东省分行表外业务专项评估工作。通过上述一系列评估，济南分行金融稳定部门深入了解了银行、证券、保险、信托等行业金融机构的业务运作新模式、风险特点和成因，掌握不同类型机构的风险敞口以及风险在跨机构、跨行业、跨市场之间传递的可能性和渠道，为全面掌握区域金融风险状况提供了第一手资料。在大量的评估实践中，济南分行现场评估工作逐步走上正轨，评估工作经验也充分体现在人民银行2012年组织编写的《金融机构稳健性现场评估指引》中。
(三)发展：将风险监测线索转化为评估项目
2012年下半年以来，济南分行通过非现场监测发现，在经济增速放缓、转型升级压力逐步加大的背景下，山东省内部分区域、行业和重点企业暴露问题不断增多，省内担保圈问题陆续浮现。这些问题揭示出金融机构信贷风险管理存在薄弱环节，资产质量不实问题突出。为全面掌握商业银行真实的信用风险状况，2013年以来，济南分行先后选取工商银行山东省分行和齐商银行两家有代表性的机构，组织开展了资产质量真实性专项评估。通过评估发现了商业银行资产质量管理中存在的问题以及确切的资产质量底数，掌握了风险暴露的真实水平及变化趋势，对被评估机构提出了如实反映资产质量状况和规范资产质量管理的整改要求。
另一个实例，近些年来金融机构同业业务迅猛发展，特别2013年以来业务模式更趋复杂，部分机构与监管部门玩起“猫鼠游戏”。由于同业业务交易对手多以省外银行机构、信托机构、证券公司、保险公司等为主，交易环节复杂，贷后管理和风险管控的难度较大。2013年9月以来，济南分行通过非现场监测系统发现，辖内某城商行同业存放持续放量增长，增速远高于同业水平，且业务操作模式非常具有典型性。该监测发现为深入分析当前同业业务的风险特点和跨机构、跨区域、跨市场的风险传递状况及其对区域金融稳定的影响提供了“解剖麻雀”的机会。经过初步调查后，济南分行决定对该城商行开展同业业务专项现场评估，以全面掌握同业业务的运作模式、新特点和潜在隐患。该项评估共投入工作量70余人天，对同业业务规避监管、虚增规模、风险管理薄弱等共性问题和风险隐患进行了充分揭示，督促被评估机构及时对相关问题进行了整改，评估报告得到了总行金融稳定局和分行党委的高度重视。为进一步了解其他法人机构存在的共性问题，济南分行进一步扩大了同业业务专项评估范围，责成部分中心支行组成工作组，对同业业务规模较大、业务种类较全面的2家农商行和1家农信联社开展了延伸评估。评估结束后，济南分行向总行提出了规范金融机构同业业务的相关政策建议。这些工作成果，为中国人民银行等部委出台《关于规范金融机构同业业务的通知》(127号文)提供了实践上的依据和借鉴。
以上两个项目体现了评估由案件(事件)推动向监测推动的转变，由对单家金融机构的评估推及到对行业、区域和金融体系突出风险点的总体评估，体现出金融稳定工作关口前移、实现早期介入的发展趋势。
(四)深化：推动现场评估走向制度化、规范化
2011年至今，济南分行先后对百余家金融机构开展了现场评估，涉及银行、证券、保险、信托、小贷等多类机构，以及资产、负债、表外业务、同业业务、信息系统、公司治理、流动性、利率风险等多个领域，共形成评估报告100余份，先后5次在全国性工作会议上做经验介绍。在工作机制建设方面，济南分行在实施稳健性评估项目时，要求各级行组织成立以分管金融稳定工作的行长(主任)任组长的稳健性现场评估领导小组，建立了相应的工作机制和工作原则。在金融稳定部门设立了现场评估领导小组办公室，负责协调行内各业务条线，在行内建立了主查人制度，将金融稳定、法律、货币信贷、会计、支付结算、科技、内审、征信等专业纳入现场评估队伍，根据具体评估项目的实际需要，抽调相应业务部门的精干力量组成现场评估工作组。持续的实践探索与总结提炼，使济南分行在稳健性评估项目的启动与准备、现场评估实施、评估成果转化与运用、配套机制建设等方面，形成了一整套科学有效的方法体系，推动现场评估框架逐步完善，为依法合规履职提供了制度保障。济南分行先后参与了金融稳定局《银行业金融机构稳健性现场评估指引》、《金融机构现场评估工作手册》等制度文件的编写工作，对于现场评估工作的规范化、制度化做出了贡献。
三、有效稳健性现场评估的构建要素
有效的稳健性评估应在微观审慎监管基础上，从更高层次、更宽视野来发现和防范跨机构、跨行业、跨地域的风险隐患，通过对金融机构的风险传染性、抗冲击性以及宏观金融管理政策执行和监管有效性等方面的评估，体现中央银行宏观审慎管理的职能目标、特色和优势。基于以上认识和实践探索，济南分行总结提炼出有效稳健性评估的以下构建要素。
(一)项目启动：选取有价值的评估项目
金融稳健性评估不同于监管部门的合规性检查，在内容方面重点关注系统性和区域性风险，对金融体系运行环境做出评价并识别出潜在的脆弱性和风险隐患，这是稳健性现场评估工作的独特价值。开展有效的稳健性评估应首先对金融体系的潜在风险来源有持续深入的把握，以准确地将具有潜在威胁的突出风险点转化为主要评估内容。济南分行探索开展的一系列稳健性评估项目的启动主要体现为事件驱动和监测驱动两种。事件驱动主要由突发性案件或事件、负面冲击等重大事项引发，评估的目的是深入了解案件发生的根源及背后深层次原因，为其他相关机构提供借鉴，杜绝风险的扩散和蔓延，有效防范可能后续发生的系统性、区域性风险。监测驱动主要是对非现场监测中发现的金融领域中脆弱性、苗头性和倾向性风险，通过现场评估进一步深入掌握金融机构和相关行业的脆弱性和风险状况，使金融稳定部门准确分析研判风险的来源、性质、规模、传导途径和可能引发的负面后果，为下一步采取早期纠正等提前介入措施提供客观依据。此外，根据上级行部署和本行年度工作计划，也会启动部分评估项目。
金融稳健性评估可以采用全面评估、专项评估相结合的方式。出于特定工作目的和形势的需要，评估可以区别采用柔性的“调研式评估”和刚性的“检查式评估”等不同形式。在评估对象选择上，既可以针对单个金融机构或其特定业务进行，也可进一步引申为行业性评估和轮动评估。考虑到人民银行分支机构履职需要，对地方法人金融机构更侧重于从行业和系统性风险的角度对公司治理、风险管理、内部控制、企业文化以及业务流程、系统、制度等方面进行评估，对其分支机构则侧重于从内部风险控制和稳健经营的角度对业务操作、制度落实等方面进行评估。同时稳健性评估作为实施宏观审慎管理的一个重要工具，评估内容也应当包括金融机构传染性风险、抗冲击性以及金融管理政策执行和监管有效性方面的评估。考虑到与国际、行业规范相接轨，评估依据应覆盖国际标准、准则和建议，以及法律、法规、规章、监管部门其他的规范性文件以及行业自律性管理规定。
(二)组织实施：建立严格规范的评估流程
尽管现场评估项目在金融机构类型、业务和风险特点以及适用现场评估方法等方面不完全相同，但总体上应遵循准备、实施、报告、档案整理四个阶段，流程中涉及的各个环节在具体实施中也可根据实际情况有选择地开展。
现场评估准备是整个评估过程的基础。本阶段工作包括立项并确定评估对象、成立现场评估组、撰写现场评估方案、制发现场评估通知、收集有关资料、整理分析评估资料和现场评估前培训等步骤。近年来济南分行在自行开展的全部现场评估项目中均要求被评估机构开展自评估，并要求对方在进驻其现场前提供自评估报告，该做法充实了评估准备阶段工作，为下一步现场评估的顺利有效实施奠定良好基础。
在现场评估实施阶段，工作重点是实地了解被评估对象业务开展情况、风险状况，围绕评估目标组织开展相应的评估措施，本阶段发现的问题、确认的风险点将作为撰写报告的依据和素材，是评估效果和质量的集中体现。现场评估实施主要包括进场会谈、现场评估、召开评估组会议、拟写评估事实确认书和结束驻场工作等步骤。
现场评估报告阶段是总结评估问题、对评估事实进行定性和评价，形成评估事实结论的阶段，具体包括撰写现场评估报告、制发现场评估意见书和跟踪整改情况等步骤。
评估档案整理是现场评估成果的体现，现场评估各个阶段的文书及其他相关资料均应作为现场评估的重要文件加以保存和管理。现场评估档案整理包括立卷建档、编写档案目录、整理现场阶段相关文书、建立电子版现场评估档案等步骤。整理好的评估档案便于在开展后续评估或相关评估时查询，为后期的评估工作提供借鉴;也有利于对评估对象开展持续的、趋势性的分析、判断或评价，根据历次评估结果确定对评估对象的监测重点。
(三)结论输出：运用定量和定性评估方法
评估方法对于确保稳健性评估的效率和质量至关重要。评估方法大致可分为定性和定量两大类。以合规性、调研性为主的评估项目侧重于使用定性评估，在评估过程中可采取调阅资料、问卷调查、组织会谈、穿行测试等方法和程序，通过合规性评价和风险点提示得出评估结论，通常不输出量化的评估结果。其中，调阅资料是开展现场评估的最基本途径，也是现场评估区别于其他非现场工作的主要优势，调阅资料既包括直接调取与评估内容相关的纸质材料，如公司章程、内部规章制度、审计报告、会计账册、相关会议纪要、经授权的客户信用信息和监管意见等，也包括查询电子档案和根据授权登录各项业务系统和内部管理系统。设计制作调查问卷和组织会谈也是现场评估的重要手段，以FSAP为例，2009—2011年国际货币基金组织对我国开展的首次FSAP评估中，我方共向评估团提供了近百万字FSAP问卷答复材料，与其进行了400余场会谈，使其对我国金融体系有了更加深入、客观的认识和理解。济南分行开展现场评估实践中充分运用了设计调查问卷和组织会谈的评估方法，现场评估工作组通过合理设计调查问卷，向被评估金融机构的负责人、工作人员、有关客户以及外部机构了解有关信息，并就金融机构经营异常变化、媒体关注问题和违法违规线索等，通过组织会谈方式进行现场核实。此外，在专项业务评估、内控评估等项目中，现场评估工作组还通过重新执行、证据追踪、穿行测试、实地观察等方法，从符合性和实质性两个方面对金融机构的业务流程和内控制度等进行深入测评。
随着评估工作的深入开展和评估工作体系不断完善，稳健性现场评估必然由定性评估为主过渡到定性和定量相结合，综合运用定性、定量方法，全方位多角度分析金融机构稳健性状况，增强现场评估结果的客观性、准确性和权威性。在评估实践中，济南分行一直致力于量化评估体系的构建。一是探索构建稳健性评估指标体系，针对单体金融机构的全面评估，借鉴国内外商业银行稳健性评估方法选取了资产质量、流动性、盈利状况、业务稳定性、同业竞争力、抗冲击性、可处置性以及公司治理、内部控制和风险管理有效性等9大类指标体系，利用定性指标定量化处理和层次分析法等技术，对如何输出量化评估结论进行了探索。二是将压力测试作为稳健性现场评估的重要工具。压力测试作为识别和度量风险的一种评估方法，对于开展金融机构稳健性评估工作具有重要意义。在现场评估工作中，济南分行注重运用压力测试工具，对金融机构面临的各类风险进行更精确的量化评估。在对全省城商行稳健性现场评估、同业业务专项评估、信贷资产质量真实性专项评估等项目中，针对具体评估内容和被评估机构特点，分别开展了流动性压力测试、同业业务变动冲击压力测试、市场风险压力测试和资产质量下迁压力测试等项目，进一步提高了现场评估结论的准确度和客观性。
(四)成果运用：提升评估结论的影响力
现场评估成果的运用是稳健性评估的关键所在，如果不注重现场评估结果的运用，现场评估就失去了目的和意义。现场评估结果的运用是要通过发现和揭示风险，督促金融机构及时整改，杜绝风险从量变到质变、从微观到宏观的发展演变，防范具有系统性的风险因素真正发展为系统性金融风险。现场评估结果运用的好坏，关系到现场评估的效率及中央银行的权威性和严肃性。在评估实践中，济南分行主要从微观机构和宏观管理两个方面推动评估结果运用。
在微观审慎层面，首先，济南分行通过召开正式的评估结果通报会，向被评估机构反馈评估结论，指出其存在的问题和脆弱性所在，并提出限期整改要求。对于严重的问题，视情况采取对高管人员诫勉谈话，进行风险提示。其次，将现场评估结果纳入辖区内“两管理、两综合”工作中，在人民银行金融服务准入方面给予必要的限制，暂缓审批或接入某些金融基础设施，对其开展进一步的专项检查或纳入年度综合执法检查，并将评估结果作为金融机构综合评价内容之一。再次，适当对利益相关方进行信息披露。可用的选项包括：选择性地向金融机构股东大会、董事会、监事会、上级管理机构、行业协会等利益相关方披露;将评估结果反映出来的共性问题向政府反馈，提出相关政策建议，确保区域金融稳定;将评估结果通过金融稳定报告等形式有选择性地向社会披露，增强对银行业金融机构的外部约束。对于涉及重大风险隐患或重要监管合规性的评估发现，及时将评估结果向行业监管和其他相关管理部门通报，建议其对有关问题进行专项检查;采取建议银行间交易商协会暂停其专项债务工具或资本工具发行、非金融企业债务融资工具承销业务或暂缓接受、不接受其承销项目的注册等措施;对于上市或拟上市的金融机构，也可选择向证券监管部门通报等方式，加强对金融机构的外部约束。
在宏观审慎层面，一方面，可将现场评估结果作为制定货币政策和信贷政策、推动金融改革和发展的决策依据。如对金融机构执行货币和信贷政策情况进行专项评估，对房地产金融、商业银行表外业务、绩效考核机制、农信社资金运用情况等进行专项评估，作为制定政策、完善改革的决策依据;通过现场评估掌握的金融机构公司治理、内部控制和风险管理的真实状况，也可以作为制定和落实宏观改革措施、跟踪评估改革成效的基础。另一方面，可将现场评估结果作为宏观审慎管理的参考因素。如结合人民银行差别准备金动态调整，进一步研究如何运用评估结果来设置金融机构稳健性参数，更好地体现对高风险机构和有重大问题机构的差别政策。此外，稳健性现场评估结论可以通过专题报告等形式纳入《金融稳定报告》中，有助于深入揭示金融体系存在的风险因素。
四、几点简要结论
一是人民银行及其分支机构开展的稳健性评估不同于监管部门的合规性检查，在内容和目标方面重点关注系统性风险和稳健经营水平，旨在评价金融体系运行环境，识别出潜在风险和脆弱性，在宗旨上服务于人民银行维护金融稳定的总体目标，这既是现场评估区别于合规检查的显著特征，也是稳健性现场评估工作的独特价值所在。经过多年实践，稳健性现场评估工作已成为各级人民银行金融稳定履职的重要工具，在“监测分析评估预防、救助和处置”的金融稳定工作框架中发挥着关键作用。
二是稳健性现场评估应做到定性和定量评估相结合。当前，各级人民银行开展的稳健性现场评估仍以定性评估为主，通过合规性评价和风险点提示得出评估结论，通常不输出量化的评估结果。随着评估工作的深入开展和评估工作体系的不断完善，稳健性现场评估必然由定性评估为主过渡到定性和定量相结合，通过量化评估结论向金融机构提示风险，并作为触发宏观审慎管理或监管措施的依据。因此，今后应充分借鉴FSAP分析和评估框架，着重加强稳健性评估指标体系建设、定性评估结论的量化方法、金融稳定压力测试等工具措施的研究和应用，逐步推动稳健性现场评估向量化评估发展。
三是进一步提升稳健性现场评估的法律效力应提上议事日程。如前文所述，稳健性现场评估是各级人民银行立足于维护金融稳定的履职需要，突破现有履职手段不足的困境，逐步探索开展的创新性工作。随着稳健性现场评估工作逐步深入，可以考虑制定相关金融规章制度，提高稳健性评估的法律效力，将评估权上升为一项法定的金融稳定履职手段。此外，在当前的法律框架下，人民银行对证券业、保险业等非银行金融机构和具有融资功能的非金融机构，除特定职能(如反洗钱)外，无权要求其报送必要的财务报表、统计报表和资料，对此类机构开展现场评估的法律依据不足。这与当前金融业混业经营、风险交叉传染的现实及发展趋势不相适应，客观上影响了金融稳定履职效率。上述问题都有待在下一步工作中逐步解决。
单个事件研判报告范文第3篇
【关键词】班轮公司；跨国经营；风险管控
1我国航运业跨国经营的必要性
稳定的物流链是支撑全球贸易流转的基础。2009年以来，我国已成为世界第二大贸易国，是外贸依存度最大的国家。航运业承担着我国90%以上的外贸货物运输量，是我国发展外向型经济不可或缺的重要桥梁和融入经济全球化的战略通道，对国民经济的安全运行具有不可替代的重要作用。贸易的增长促进了航运业的需求，而航运业的发达保证了贸易的畅通。我国强劲的外贸出口与扩大内需的进口策略，要求我国拥有自己的商船队伍。
中资班轮公司跨国经营是一种必然趋势。激烈的市场竞争和蓬勃发展的国际市场要求中资班轮公司走出国门，参与到国际竞争中去，提高海外风险管控的水平和跨国公司治理的能力，实现全球物流链，由海上承运人向综合物流服务商转变，不断开发新兴市场，实现国有资产的保值增值。
航运业作为国家的支柱产业，关系到国计民生。如果完全由外资船舶所有人主宰进出口海运市场，那将对国家安全构成威胁。因此，中资班轮公司走出国门不但是必需的，也是必要的。
在我国加入WTO之前，我国航运企业就已走出国门，实现海外航线跨国经营的目标，而码头投资和经营是目前大多数班轮公司跨国经营的首选。
2班轮公司跨国经营的风险管控
2.1组织架构风险管控
组织架构风险管控注重员工和系统两方面，其外延包括海上和陆地工作员工的能力短板、人事因素和工作表现，以及信息系统和内外联络系统。
对船舶所有人而言，确保班轮公司健康运营，有以下关键流程：硬件运作正常，现金流稳定，管理成本低且有效率。要达到上述目标，人力资源是根本。技术进步使IT技术越来越深入地应用到公司管理中，而这些技术的进步有赖于员工的执行。
笔者对组织架构风险偏好的评估如下：
（1）是否所有的风险能够被识别并量化；
（2）风险控制的措施是否能精确反映管理层对风险的态度；
（3）业务管理与组织架构的改变是否能反映公司对风险的态度；
（4）管理层的风险偏好是否能准确无误地传达到公司各个阶层并得到有效的风险治理。
当班轮公司识别并量化所面临的组织架构风险时，如果分析表明组织架构不够清晰、权责分配不尽合理而导致管理低效，那么管理层将通过一系列改变来降低风险，比如设立海外商务管理岗位，避免总经理或财务岗兼任市场、商务工作所带来的内控风险；在海外拓展业务时通过集中资源，如设立全球统一客服中心、单证中心等，进一步理顺管理线条，压缩管理层次，降低管理成本。在开拓海外业务时，尤其要注意关键岗位人员的配置与全球信息系统的运用。以中海集团为例，其设立了北美、欧洲、西亚、东南亚以及香港等5个控股公司，管理全球百余个国家及地区的业务，事实证明这一管理组织架构是简洁高效的。
2.2战略风险管控
由于难以量化和管理，战略风险被称为是最难以被描述的风险之一。过去看法是，战略风险是公司战略失败而带来的潜在损失。有时战略风险也被描述成为“剩余风险”：即显而易见的风险如信用风险、市场风险等无法概括的风险，都归为战略风险。而最新的被普遍接受的定义为：无法被保险与对冲的风险为战略风险。当面临一个不能被接受的战略风险，或可接受但其风险程度不能被接受的战略风险时，管理层往往需要采取行动，即战略改变。而当操作模式改变或风险转移不能起作用时，就需要作出战略调整以降低跨国经营风险。班轮公司战略调整的具体方法包括：
（1）撤出某一航线市场；
（2）多样化投资（投资油船、集装箱船、散货船、滚装船或多用途船等）；
（3）与其他班轮公司结盟（如G6联盟和CMA-MSC联盟）；
（4）增加资本金；
（5）投资不动产；
（6）风险转移或风险对冲。
2.2.1没有按照计划执行所采取的战略
对集装箱船舶所有人来说，最大的战略风险可能是计划赶不上变化，也就是无法按照计划实施战略。当战略目标偏离轨道，战略成功与否不得不取决于经济、政治、市场等因素是否在船舶所有人的可控范围内，取决于船舶所有人如何管控经济、政治、市场等风险。以下是值得船舶所有人考虑的风险管控方法：
（1）有具体的理由和目标以进一步拥有船舶。许多跨国贸易公司有海量的海上货物运输需求，却不考虑拥有船队，比如沃尔玛。
（2）充分了解船舶运营所涉及的跨国市场，尤其是当地的商业文化和政治环境。
（3）从经纪人、学者、咨询公司等处尽可能全面地了解相关市场形势和市场周期，这有助于班轮公司管理层作出正确的判断和决策。
（4）建立专业咨询团队，以得到融资、保险、、经纪等专家的支持。
（5）公司运营应在一定的财务界限内进行，无论现金流是作为储备还是未来的借款，公司管理层应以审慎的战略眼光来对待保险或对冲风险，将其保持在可控范围内。对于投机性的资本性船舶所有人而言，这一点尤为关键。
（6）班轮公司战略上应有应急预案以应对突发事件。
2.2.2如何应对失去战略合作伙伴的风险
在激烈的市场竞争中，一些战略客户往往要求班轮公司提供“门到门”服务，班轮公司为了得到客户的支持，前期投入大量人力、物力来构建物流链，以满足客户从起运地至目的地的物流需求，而一旦失去该战略客户的支持，前期投入的成本将难以收回，且未来还可能继续承受成本损失（比如船舶的舱位损失）。为了降低失去战略合作伙伴的风险，班轮公司必须时刻关注竞争对手的运价水平，贴近市场，以有竞争力的价格和良好的服务赢得战略客户的支持。与此同时，班轮公司还可通过远期运费协议（FFA）在期货市场上降低运价波动风险。
在集装箱运输市场上，另一种常见的战略伙伴关系是航运联盟。航运联盟是由不同的船舶所有人根据意向，通过谈判派出类似规模的集装箱船，围绕既定航线开展班轮运输。航运联盟有助于参与联盟的船舶所有人利用彼此的支线网络为自己的客户提供更广泛的物流服务。对于航运联盟而言，船舶规模越相近（比如都是 TEU的集装箱船舶），争议越小，而组成联盟的可能性越大。
虽然组成了航运联盟，但是各成员有各自的需求：
（1）确保自己的舱位没有损失且货物出运顺利；
（2）减少船舶等泊时间，尤其当货物在对方船上时。
航运联盟的内部和外部都存在风险：内部风险一般是成员难以达成一致意见，而需要通过谈判及各自让步解决；外部风险则更多地体现在政治层面，如欧盟和美国的反垄断法律。
以下建议可以降低上述战略联盟的风险：
（1）与战略思路大体相同的班轮公司组成联盟。当进入一个全新的市场时，班轮公司在通过联盟降低当前所面临风险的同时，可以从合作方身上学习并积累相关经验。如果达成联盟协议，须使各方觉得公平合理，风险共担，利益共享；同时联盟的期限应与船舶所有人的战略规划相匹配。
（2）以舱位互换协议形式开展战略合作，即在彼此独立运营的航线中固定交换一定数额的舱位，以达到优势互享、扩大自身服务范围的目的。对于货主来说，不同的交货期和不同的目的港选择也是他们所乐见的。在舱位互换合作模式下，换出舱位的船舶所有人的风险是对方货物不足，难以填补协议中的舱位空缺而不愿意根据协议赔偿相关的舱位损失。为降低此类风险，班轮公司有必要在完善协议条款的同时，通过法律手段维护自身权益。
2.3信誉和信用风险管控
2.3.1信誉风险管控
一般而言，相较于租家，客户（托运人或收货人）对于班轮公司的品牌更为敏感。一方面，班轮公司的名字被印在集装箱上，在道路上来来往往，给人以深刻的印象；另一方面，每个地区通常都有自己传统的班轮公司，选择范围有限，客户也因此对品牌印象深刻。
船舶牵扯到不同的利益方，包括船舶所有人、船旗国、银行或财团、租船方、经理人、船员、纳税所在国等。当船舶在海上航行发生意外（如船舶油污污染）时，公众的第一反应是各方承担责任并赔偿损失，但上述利益方往往互相推诿，为各自利益争执不休，其中受损害最为严重的无疑是船舶所有人。由此引发的政治因素，也会使相关国家考虑是否允许该班轮公司继续在本国运营，信誉风险由此进一步“发酵”。
关于管控信誉风险，建议班轮公司注意：当事故发生时必须按照应急预案迅速采取行动以挽回声誉。当然，具体方案还取决于事故的性质：搁浅、碰撞、油污、船员罢工、海盗袭击、偷渡等。船长、大副、轮机长等船员应按照规则作出第一反应，同时在第一时间报告公司，公司可以采用事先演练的应急方案处理事故。对于公共预案，必须提前制定相关制度，何人何时何地负责何事，以内部条例明确权责。对于与第三方交涉，需提前计划并付诸实践。船舶所有人及其经理人还须具备应对媒体的战略考虑，事故发生后，媒体通常追求第一时间曝光事故，在此期间也许会忽视相关事实而致船舶所有人于不利境地。此外，对于信誉风险的管控不仅只在事故发生后进行，在平时的日常工作中也须时刻注意，比如通过流程严密地进行货物运输，能减少货物灭失或损坏给船舶所有人带来的信誉损害。
2.3.2信用风险管控
信用风险是指合同一方未能完成合同义务导致另一方遭受损失的可能性。中资班轮公司跨国经营时选择合作伙伴，为管控信用风险，可分析两大要素：食言的可能性及食言造成的损失。
首先，如何评估合同一方食言的可能性。任何对于合同双方或第三方的风险评估都必须有尽职调查的过程，这个过程往往不是一帆风顺的。尽职调查由主观标准制定的一些客观的切实可行的调查方法组成，由于信息的不完整，有时候尽职调查的结果不尽准确，而且在不同的企业之间，尽职调查的过程也不尽相同。
信用评估的方法之一是信用评级。中资班轮公司跨国经营对合作方信用评级的考虑因素见表1。
除上述因素外，信用评级的定性分析还需考虑以下几点：（1）地理变化而引起的公司信用不同；（2）公司管理力度和管理历史记录；（3）财务弹性（到期债务、金融市场接洽能力等）；（4）诉讼及有可能发生的费用；（5）贸易商和银行证明；（6）公司经营史。
其次，如何减少食言造成的损失。建议措施如下：
（1）班轮公司建立一整套信用风险管控制度，并行之有效地加以落实。
（2）对于已经建立信用风险管控制度的班轮公司，在到达按市值计价的信用风险限额之前，应仔细思考相关应对工作。也就是说，班轮公司在与任何公司达成任何交易之前，都必须准备相关信用风险防范预案。
（3）对于合同中信用条款的描述必须格外注意，尤其是银行担保、征收保证金的要求等。
（4）班轮公司可以关注信用衍生品。理论上来说，只要某个公司进入信用评级，就能通过信用衍生品市场交易获得相应的信用风险保障。
但值得提醒的是，建立信用风险管控制度可能带来更大的风险。班轮公司由于信用风险管控制度的规定，会对信用风险可接受程度越来越严格，可接受的客户数量也会逐渐减少。在这种情况下，增加的流动性风险往往大于减少的信用风险，比如，很可能没有足够的符合资质要求的客户来满足货量需求，同时，由于客户数量锐减造成单个客户的依赖度大增，单个客户违约所造成的损失可能更加巨大。
2.4市场风险管控
为了更好地了解集装箱运输市场及其风险，有必要了解以下航运市场的特点：航运市场远未达到完全透明，市场信息是有限的，有时候一些市场信息（比如二手船买卖或租出、租入的价格）的释放有其商业利益作用其中。
航运市场不可能真正达到供求平衡，这是因为：
（1）全球贸易量不可能达到供求平衡；
（2）不同航线所对应租船者的偏好不尽相同，航线覆盖区域的经济状况也各有不同；
（3）货主除了考虑运费差异外，还有货物仓储方面的考量，集装箱船舶在海上航线的时间是其物流链运转正常与否的因素之一，越来越多的企业为了追求零库存而不断对海运部分进行精细化管理；
（4）船舶不可能永远满载；
（5）船舶可能因为计划中或计划外的维修保养而暂时停航；
（6）码头可能因罢工等原因发生拥堵，从而导致船舶被迫停航；
（7）不利的天气会影响船舶海上航行和航次周期，如大雾等会使船舶停驶；
（8）某些贸易流向的货物量有周期性的起伏，比如远东至南美东的冷冻箱运输往往与当地水果海鲜等的出产淡旺季节相关。
航运业是周期性的行业，航运市场的趋势更是难以预测。首先，目前对航运业的供给与需求还缺乏精确的数据分析；其次，航运业是动态发展的，要准确预测运价涨跌犹如射中运动中的物体一般困难。
评估航运业未来需求时面临的主要困难之一是航运业牵涉到相当多的上下游产业及相关市场，且每个产业及市场内部都有各自独立的供需关系。各个供需关系的周期不同，有时候甚至不是朝着同一方向的运动过程，而这些产业及市场对航运业及船型有着不同的需求。
航运业的分析师擅长从宏观领域分析供给状况。已经投入运营的船队规模较容易计算，虽然有的船舶可能处于维修或者搁置状态，但总体而言，全球集装箱船队可用舱位的情况还是可以计算的。运力增加一般体现在新造船交付上，但不幸的是，合同拟定的新船交付往往会受外部经济环境的影响而拖延交付，有时甚至不得不取消合同。目前发生的全球性经济危机，就导致集装箱船舶所有人纷纷撤销此前在东亚地区船厂的大批订单。这些变化会严重影响对集装箱运力供给的预测分析。简而言之，集装箱船的供给取决于全球海运市场健康与否，更取决于班轮公司的心态。如果运价稳中有升，船舶所有人均看好未来市场，那么一些濒于报废边缘的旧船仍会以较低的航速发挥余热；反之，它们就会被迅速拆解以降低成本。
综上所述，想精确地预测航运业的未来走势，尤其是专注于细节预测，是非常困难的。如果仅仅从上述基本面进行分析，比如航线贸易量变化、航线路径、航程、新增运力、当前市场运力规模、未来可能报废船舶等因素，可以得出一个比较粗略的结论；但航运业是动态发展的行业，上述基本面因素往往会发生变化，因此需要不断修正结论以反映新的市场情况。
过去的经济危机给我们的启示是，跨国经营的市场风险开始转移。虽然运价和船舶市场价格仍是考虑的重点，但其影响力渐弱，而不断增加的新造船订单所带来的市场运力增量成为悬于航运业头上的达摩克利斯之剑。新的形势要求中资班轮公司不断加大市场研判力度，充分借助专业机构，尽量掌握相关信息，在商业环境瞬息万变的今天，少走弯路，作出正确决策。
单个事件研判报告范文第4篇
关键词：艺术产业；艺术作品；艺术品市场；拍卖公司；艺术管理；客户管理
中图分类号：J0 文献标识码：A
一、引言国内艺术品市场交易总额从2011年的2108亿元（占全球30%）滑落到2012年的1619亿元（占全球25%），尽管只是世界第一、第二位置的变化，但是24%的年度落差以及与经济增长减速、流动性紧缩等宏观要素叠加，①于是让人们对艺术品市场产生“遭遇寒流”、“减速震荡”、“泡沫破灭”等议论，甚至出现了恐慌心理及抛售现象。而2013年中国艺术品春拍一系列利好消息（如嘉德春拍成交25.71亿、保利春拍成交28.3亿元②），又让舆论转即弥漫在“复苏”、“回暖”、“井喷”的高调中。市场的瞬息变化无疑给人扑朔迷离之感，但是，透过此种感性、局部乃至表面的认知，来研判艺术品市场整体行情内在的走势，根本性的断定应为调整——既不可持续攀升，也不会永久低迷，而是在调整中曲折前行。当然调整不仅包括与外部经济、社会关系的适应性匹配，也包括市场内部架构、运作、营销以及管理手段等要素的前瞻性构建。因为，按照现代经济学的观点，在一个充分市场化而非高度管制性的体制下，企业可以自行修复、调节以及优化、升级内部要素系统来实现经济利益和社会效益最大化。故此，本文基于客户关系管理的视角，对艺术品拍卖公司经营内部策略进行探究，以期寻求艺术品市场持续发展对策。之所以选择艺术品拍卖公司来探讨当前艺术品市场问题，是因为尽管艺术品市场由画廊、艺术品拍卖公司和艺术品博览会构成，三者各居其所、各司其职，但在目前却以艺术品拍卖为主轴，其销售额大致占据整个市场的70%，成为三级艺术市场的主导性力量。而又之所以基于客户关系管理的视角来探讨当前艺术品市场问题，是因为，其一，客户关系管理理论已成熟地应用于大型商业、零售服务业以及市场化竞争充分的文化、教育领域，并且在实践和研究层面都已相当完善；其二，客户关系管理在艺术品市场经营中的实践已经起步，但这一领域的理论探讨现今在学术界却几近空白，或者说艺术品经营领域客户关系管理的实践远远走在了理论的前面。因此，这一课题研究在国内艺术品市场高位调整的情势下，对于艺术品拍卖公司应对持续且不断加剧的竞争具有重要意义和远大前景。
二、客户管理之于艺术品拍卖公司经营
1.客户管理理论的形成与内涵客户关系管理（英文缩写CRM）是在美国逐步发展起来的市场营销理论。这一概念的提出经过了一系列演变的过程。先是1980年提出专门收集客户与公司联系的所有信息的“接触管理”，继而1985年提出为公司培育客户关系的“关系营销”，到1990年又提出包括电话服务中心支持资料分析的“客户关怀”，1999年客户关系管理概念成型并且丰富为一套完整的以客户为中心的营销理论。这一过程实际上反映了市场营销在当下根本性的转向，即在分别经历以产品为中心（产品的种类和质地）、以销售为中心（促销的手段和方法）之后，正在逐步向以顾客为中心（消费者的需求和偏好）的阶段提升。这一转向的背景是，20世纪以来发达国家商业竞争的加剧、卖方市场的形成以及网络技术的推进，同时也伴随着市场营销理论的发展及其与实践的互动，而这些背景因素同时也是客户关系管理理论应用的必要条件。
概而述之，客户关系管理（简称客户管理）是企业利用网络技术手段大规模地收集、归整、分析客户信息，并深度挖掘客户的需求特征、消费偏好和行为模式，由此采取“一对一”的策略化营销方式，来满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。这一理论的核心是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的资源要素，通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM在整体构成上包括了网络技术支持、客户深度关怀和盈利持续提升等3个不可或缺、紧密联系的基本要素；换言之，CRM实乃在客户深度关怀的理念指导下通过网络技术支持来实现企业盈利持续提升。
网络技术支持是前提和保障。客户信息是客户管理的基础，而客户管理下的客户信息只有计算机而非人工所能完成处理，信息、网络技术就成了CRM实现所凭借的一种手段或保障性条件，它集合了当今最新的技术，包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等。CRM采用上述先进的信息与网络技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来归类、挖掘、开发客户数据。因此，可以说互联网是CRM的加速器，这些技术随着CRM的应用而飞速发展，目前进入移动CRM系统阶段。移动CRM系统是集3G移动技术、智能移动终端、VPN、身份认证、地理信息系统、Webservice、商业智能等技术于一体的移动客户管理新型产品。假如没有数据库、网络等一系列技术保障，所谓的客户管理不仅无从谈起而且反之会消解或遮蔽客户管理理论的正当性、合法性，在更深层次上还会波及到商业价值。客户深度关怀是关键或核心。CRM的基础来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产并且企业的信息支持系统必须在给客户以信息自的要求下发展。成功的客户自将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。客户是企业新的重要的资源，只要有合适的客户资料，未来就可以发展长期的行销策略。因为依照顾客的个别需求可以开发更加适合的产品与服务；针对特定的目标族群进行行销，可以引起个别、可测量的回应，实现互动媒体下的客户导向和一对一行销。如前所言，其实这是一个重大的商业转向，从“以产品为中心”的模式向向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点已经从内部运作转移到客户关系上来。这样，企业的经营行为和业务流程都将以客户关怀为中心，而企业资源的有效组织和调配也由客户细分而来。
盈利持久提升是目标或本质。CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销与服务流程，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。究其本质，CRM仍是企业因应市场竞争而生成的整体营销方案，其目标归纳起来有3个方面：（1）提高效率，通过采用信息技术，提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，使企业内部能够更高效的运转；（2）拓展市场，通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额；（3）实现盈利，不管是技术支持还是客户关怀，莫不是通过这一新的营销手段来寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户，最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程，实现企业持续增加利润以及社会效益最大化。
因此我们可以说，CRM首先是一种个性化营销的整体解决方案，当然也是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业运作模式，其实更是以客户为中心的企业管理理论、商业理念。在国内，当一个企业开始关注客户关系管理时，往往也伴随着业务流程的调整，通过引入先进的营销管理理念、可借鉴的流程制度以及自动化工具，来实现企业的战略目标。
2.艺术品拍卖公司经营尤其需要客户管理发生在文化领域的艺术营销不同于一般商业的产品营销，艺术品拍卖公司更应该将通常的商业经营定位提升为艺术营销的层级，类似于表演院团以及影视院线的票房营销一样，艺术品拍卖公司的经营尤其需要客户管理。其依据首先是基于艺术及其营销的特点所考虑。商业营销的对象往往是一件具象的实体商品，目的在于获取最大的经济利益。而艺术及其营销则不同于一般的商业产品，根源在于艺术机构大多属于中介性质的服务业，本身不从事艺术作品生产，它提供给客户的服务是无形的，无法用手触摸及验证。而且艺术品的真正价值在于它所蕴含的审美品质、文化内涵，如果没有这一点，所谓的艺术品与普通商品便没有实质性的差别。所以艺术行销不只是销售一件普通的产品，还追求包括生活品味塑造、审美情感传达、社会关系沟通在内的全方位的建构过程。艺术行销必须透过双方相互满意的交换，将焦点放在全方位的关系沟通上③，只有恰当确认和充分明晰客户的需求，才可能开发出满足特定需求的产品或将某一产品提供给特定细分市场的客户群体。究其本质，艺术营销乃是建立在客户需求基础之上的一种深入的“美学追究”，就是告诉客户（包括潜在客户）你的艺术机构是什么以及在做什么，告诉客户如何加入到你的艺术机构里来以及加入进来的结果是什么。艺术产品并非人们的生活必需品，客户对艺术品的接受需要特定的情感、经验或知识。因此，艺术营销学莫不特别重视研究受众、消费者，研究哪些因素影响着人们的艺术参与/消费，研究如何培育、拓展而不仅仅是等待、寻找受众/消费者。其次是由艺术品拍卖公司的经营属性所赋予。众所周知，艺术品拍卖是以公开竞价的方式，将艺术品或财产权利转让给最高应价者的买卖方式。在拍卖行业中，客户的参与对拍卖过程和结果具有决定性作用。围绕艺术品拍卖的双方即卖家和买家都是拍卖公司的客户。卖的一端客户称之为委托方，也就是一般意义上的藏家或供货方，是艺术品的所有者或财产权利的处置者。由于拍卖市场中的艺术品具有不可再生性和稀缺性，委托人往往对拍卖标的的价值期望较高，这造成了拍卖公司征集拍卖标的的难度很大。而对买的一端客户则称之为竞买方，是指参与竞买过程的买家。不管是买家还是卖家，就一般而言，作为客户不仅需要具备资金、时间与艺术品，而且需要具备特定的知识、经验以及收藏或投资的情感、动机，因此这个集群的个人和机构数量相对较少，高端的、持久的更少。一家拍卖行要想几十年甚至几百年持续下去，不断打造自己的品牌和扩展客户资源才是最务实的。国际著名拍卖行苏富比亚洲区执行总裁程寿康就曾多次强调：走得长远的拍卖行，不用太过在意市场的起伏，反而是需要将基础和常规性工作（如客户服务）不断完善，方能立于不败。而嘉德拍卖公司负责人也认为，对于拍卖公司来说首先是一个服务机构，要把买卖、双方都服务好，让客户从这个平台中获得切实的利益，才是最有意义的。④再者则由当前国内艺术品拍卖行情所决定。近20年来，中国艺术品市场经历了高速而跌宕式的发展，从效仿“苏富比”和“佳士得”开始，到今天拍卖公司数量已达6000多家，艺术品市场占全球份额逐年攀升，已经占据了世界艺术品交易市场的前三甲。2010年中国本土艺术品拍卖成交额达到83亿美元，占全球市场23%。2011年中国首次成为世界艺术品与古董市场的主力，销售总额138亿欧元，占全球市场30%。2012年中国市场艺术品成交额为106亿欧元，占全球市场的25%。目前，全球艺术品市场在经历2012年的重新洗牌后，美国以33%的占有率重回第一位，中国处于第二位占25%，英国仍保持第三位占23%。⑤艺术品市场“中国式发展”的奇迹，也是客户规模快速扩张的明证，据估计今年中国艺术买家占到了全球买家的25%。而客户结构的复杂化则在拍品类型呈现多样化趋势上得以体现。以2011年为例，其中艺术品拍卖市场交易额为975亿元（港、澳、台拍卖市场成交额为148.68亿元），画廊、艺术经纪和艺术品博览会的交易额为351亿元，艺术品出口额为30亿元，艺术品网上交易额为12亿元。此外，现当代原创工艺美术品（工艺画、陶瓷、玉器、珠宝首饰、家具、刺绣、漆器等）的交易额为590亿元，艺术授权品、艺术复制品、艺术衍生品的交易额为150亿元。⑥无论是国际化的份额，还是本土化的结构，这个庞大且发展迅速的市场要想保持或扩大势头，无疑需要对艺术品拍卖公司以及客户资源作更有效的调整及建构，以应对未来充满变数的挑战。故此，艺术品拍卖公司经营尤其需要客户管理。这关系到拍卖公司通过转变管理理念和技术手段，将人力资源、艺术品拍卖业务流程及信息技术有效整合，使艺术品拍卖公司可以以更低成本吸引、挖掘有效委托人和竞买人，更高效率地满足委托人和竞买人需求，与有过业务往来的委托人和竞买人主动保持已经建立的良好关系，并开发潜在委托人、竞买人，扩大客户群体，从而抢占更多艺术品拍卖市场份额，获得新的市场机会并提升艺术品拍卖公司的竞争力。
三、艺术品拍卖公司的客户及其管理现状
1.客户的规模及构成如前所述，就现状而言，国内艺术品拍卖客户规模庞大，且类别分布也越来越广泛且复杂。20年以前，艺术品拍卖公司的客户群体还相对稳定，主要由传统艺术品收藏者、艺术品经营者以及画廊等个人或机构组成，从2010年起，客户的结构截然不同，无论从拍品来源还是客户群体都发生了巨大的改变。近年来，由于民间资金充裕以及艺术品收藏、投资回报率高的驱动，社会流动性资金大量流入艺术品拍卖市场，与此同时在庞大的交易规模中涌入了大量新客户。首先是新客户中财富阶层的增加，而这些新财富阶层多为企业主、专业投资人，其资金丰厚，不乏有人以投资房市、股市的方式介入艺术品市场；新增的买家群体中还有一部分文化、体育、娱乐圈人士，这个群体对艺术品很有兴趣，但是没有经验，也缺乏收藏与投资的准备。其次是新客户的国际化，自2008年开始，“佳士得”全球拍卖中的大陆藏家数量翻了倍，香港“苏富比”总部中国买家的比例也从2005年的5%升至2012年的40%，而参与拍卖的中国竞拍者数量占全场拍卖的90%。⑦委托方也经历着类似地变化。这一现象重构了艺术品市场的语境，规模日益攀升且类型日趋多元，“投资”成为常态表达方式。对这一实际情形的整体认识与把握，有赖于确定标准进行有效的分类，以从不同方面看清客户群体的规模和结构，预见艺术资源的分布与流向及艺术品市场发展的趋势与路向。根据客户的属性、身份，艺术品拍卖公司的客户群可以划分为4个类别：（1）国有文化机构，主要指政府文物局以及国有博物馆、美术馆、文物商店等。这类文物艺术品市场早期很重要的群体，既是主要供货商也是大卖家，目前交易规模呈现放缓的趋势，但是承担大部分艺术品国有化的任务，因此享有优先购买权。艺术品拍卖公司在与这些享受艺术品拍卖优先购买权的国有文化机构交易时，就需要专有的手续，以法律规定的程序办理标的、物的移交的一系列手续。（2）民营艺术机构，如私人性质的画廊、美术馆、博物馆、收藏团体等。各种民营机构除了在拍卖会上买入别人的藏品外，也拍卖自己的藏品，同时分散的、个体的文物和艺术品交易。近来年这类机构增加的最快也最多，在拍卖市场中日渐发挥愈加重要的作用。（3）民间自然人，如新富工商阶层、文物商人与艺术经纪人、旅居海外的华人、新旧文化艺术人士等。民间自然人占艺术品拍卖委托人群体的大部分，通常委托拍卖公司卖掉自己的艺术收藏品，以获取资金。而在拍卖竞买人群体中，民间自然人也占到竞买人的大部分，其竞买目的各有不同，传统的买家多是为了收藏、经营，近年不论是买家还是委托人则多以投资为主要目的。（4）相关类机构，如银行、公益慈善机构、文化传媒企业、社会中介组织等。即其他一些以集体名义委托拍卖及竞买艺术品的机构、基金会等。这一类别主要将拍卖市场中的艺术品作为固定资产，将艺术品拍卖行为作为投资项目，以专业的手段支付一定的资金收藏艺术品，促成其成立各自的形象展示或商业交易等艺术园区。而艺术品投资基金会的出现和发展也是近年的事情，如招商银行“艺术鉴赏计划”以及其他银行的艺术品理财项目。若按照不同的购买动机，竞买方可以分为艺术品收藏者、投资者和收藏投资者三类。艺术品收藏者是指那些专门追求收藏偏好的，满足所带来的美学收益的人。投资者是指那些专门追求投资艺术品所带来的商业效益的人。收藏者和投资者在实际过程中的角色很容易相互转换，因此收藏投资者是艺术品拍卖买家中数量最多的，他们既追求收藏偏好的满足所带来的美学收益，同时又享受投资艺术品所带来的商业收益。对此细分还可以包括艺术品的研究者以及投机者、洗钱者、送礼者等类别，这类群体虽然以“隐身”“台后”的方式存在但其对拍卖市场的影响亦不可小觑。对客户群的分类，也可以根据艺术品交易周期，分为长线型、短线型以及随机性和临时性客户；还可以根据拍卖公司与客户的关系的模式分为普通客户、重要客户以及核心客户。
2.客户关系发生的环节及管理流程客户关系在艺术品拍卖公司经营中客观存在，对其管理也早已开始。对客户关系发生的环节及管理流程进行系统的记述⑧，可以更好地窥探目前客户管理现状。下表按拍卖流程将公司各部门在拍卖不同阶段为客户提供的服务分项列举，以完整呈现艺术品拍卖公司客户管理的业务类别与操作细则。
客户关系发生的环节也就构成了拍卖公司的客服项目，明示了艺术品拍卖各阶段公司部门在客户管理中的职能。一般来说，小型的、新建的艺术品拍卖公司与大型的、老牌的艺术品拍卖公司对客户关系发生的环节、管理流程以及职责有着不同的要求。而这种不同的类型所产生的在艺术品拍卖公司的决策系统、业务系统和行政系统等3个方面构成与组合也不同，业务与影响也各不相同。前者受人员数量限制，客户管理流程只设总经理和业务经理两个层级，其客户环节只是简单的或松散的网络关系，没有清晰的或精确的岗位职责描述；而对于后者经过长期的发展这个流程相对完整，一般分为董事长、总经理、分管副总经理、业务部门经理、业务员等层级，已经呈现规范、规模化的面貌，当然也有严密、规范的职责描述。
3.客户管理的实践情形艺术品拍卖市场的扩大以及竞争的加剧，也是公司客户群的规模增加和结构复杂，促使客户关系得以在实践的层面逐步展开、推进。大致的情形包括，从拍品的征集到招商等过程均有套路可循，利用会员制以及手机、电邮等技术工具，统一快速向客户发送拍卖会、拍品公告和公司资讯；开发拍卖管理网络版信息系统并以此逐步取代客户信息管理的手工方式，对委托方和买受人的资料信息进行统一管理，客户数据与合同、拍品等数据对应连接；在客户分级服务细化上下功夫，对大型、稳定、核心客户实施专门化服务；以举办讲座、寄送刊物、开通网站等措施来主动加大与客户之间的互动。但是，就整体而言，当前国内艺术品拍卖市场客户管理还很不完善，普遍的看法是“大公司胜过小公司，大客户胜过小客户，浅层处理胜过深度挖掘”。大多艺术品拍卖机构往往采用直线型的客户管理方式，信息及其管理职责分散，在实践中会造成客户信息在逐级传递的过程中遗漏，不利于客户信息在公司中的共享，因而在客户数量逐渐增多的情况下，无法进行更深入的有效管理。艺术品拍卖公司的客户管理环节单一，也就是说还只是发生在交易的环节，没有向交易前和交易后延伸。软件系统还只是停留在现场交易管理层面，满足于现场程序的操作，对数据库在深度挖掘以及市场预测等方面还有很长的路要走。更有时出现私下出售或购买客户信息等违背行规甚至违法事件。因此，从已经成熟的艺术营销以及客户管理理论的角度比照，从对国内艺术品市场竞争性需求的因应而言，艺术品拍卖公司的客户管理亟需形成一套完整、稳定、有效的模式。
三、艺术品拍卖公司客户管理的基本架构如前所述，CRM应用于艺术品拍卖公司首先是一套营销整体解决方案。按照艺术管理学知识视点移植于艺术市场营销的问题境况，艺术品拍卖公司客户管理方案需要从理念培育到制度安排，再到技术支持、实践操作以及绩效评估、学术导引这一个相对完整的管理架构。在基本架构中，必须立足整体性从管理目标和效率出发充分调动每一个环节的要素力量，使单个的环节方案与整体方案保持同步协调关系，从而形成一种全新的艺术管理模式。这一系列环节、要素互为前提，成为完整的链条，从任何一个环节切入都可以对整体方案形成倒逼机制，从而产生整体突破功能。1.理念培育艺术品市场环境的持久变化、管理过程的日益复杂以及传达组织所信仰的文化、社会和经济价值的需要，都要求有一个明确的理念，以此来描述拍卖公司运营的中心目标和业务范畴。这个理念能为艺术管理者提供一个用作其运营的基础模式，对战略决策、规划流程产生影响，推动参与者达到最佳表现，使其在常规运作和错综复杂的战略工作中带有方向感、敏锐性。这个理念对外则是艺术品拍卖公司向社会做出的允诺，对客户产生认同感和凝聚力。在价值向度上，艺术品拍卖活动以客户沟通、交换以及学习为中心，这就决定了艺术品拍卖公司不仅是一个商业机构，也是一个教育机构。拍卖公司与客户除了商业关系之外，还有文化关系和教育关系。这种关系不是单向而是拍卖双方建立的一种伙伴式的合作关系。在功能向度上，艺术品拍卖公司以客户为中心的理念是文化性和功能化的，必定渗透在组织文化精神的软实力中，或者扩展、延伸为组织文化的支撑，培育“以客户为中心”这一理念对艺术品拍卖企业文化建设进而推动企业发展具有不可替代的功能性，其作用表现在目标导引、内涵塑造、形象展示、资源集聚、行为约束等方面。在时间向度上，艺术品拍卖公司必须在交换发生前就与客户建立关系，而不是将关系视为交易所导致的结果；但是客户关系不能随着交易的发生而终止，必须将重点放在客户长期性关系上，贯穿于客户与公司拍品交易的前、中、后整个过程中。在空间向度上，艺术品拍卖公司在经营新、老客户关系以创造、维持长期价值之外还须考量利害关系人。“利害关系人是与机构的成功具有厉害关系的任何团体或个人”⑨，对于艺术品拍卖公司来说，利害关系人不一定是直接客户，不过会以间接、潜在且长期的方式影响到机构所能获得的资源与支持。不管CRM是一个怎样大型、复杂的系统，怎样涉及艺术品拍卖企业的市场经营、客户服务、生产销售、技术支持等业务部门，只有贯通了理念，它的实施才能有效地促进这些部门的协调一致和紧密配合。艺术品拍卖公司要想长期良性运作，则需要从根本上将“以客户为中心”的理念熏陶在组织文化中，必须整体培育并且在组织长期的发展、建设中内化为绝大多数人的言行之中。
2.制度设计制度设计是理念在具体实践中的有效落实。制度目标的清晰性对于制度设计的有效性至关重要，追求目标的清晰性即必须立足于目标定位中的职责分类。艺术品拍卖公司客户管理并非只是拍卖流程某一端、某个部门或某些人员的职责，真正涵义在于围绕发展目标和改进要求来拟定规范性的建构举措以及条文化的实施细则，包括组织再造、流程重组、职责进阶、规则新修等必然性选项，具体的操作性则包括系统的客服信息、完整的客服标准、个性的客服项目等内容。制度设计必须解决实施客户管理的完备信息系统。首先包括称之为“内部客户数据资料”的客户信息⑩：（1）社会人口学资料类别的基本资料：姓名、头衔、性别、地址、职业、年龄、教育程度、婚姻状况；（2）客户行为信息的回应资料：订票时间、参加或退出会员的时间、会员身份的变动、订购的期限、对机构的赞美与批评、捐献等；（3）机构与客户联系信息的行销记录：致电、去函、面访。便捷的查找渠道以及精准的分析工作当是技术支撑范畴。上述资料从拍卖行内部获得，通常的来源有会员登记、会计系统、销售报告、顾客清单等。其次是外部数据资料，包括以市场调查、民意测验等形式直接从客户那里获取得数据资料，也包括政府部门、学术单位以及商业公司以报告形式的各类资料。制度设计必须建立全程客户服务标准体系。制度举措在拍卖中必须覆盖全程。购买前为客户提供相关信息时，热情、全面、及时、有效的沟通和交流，给客户留下良好的第一印象，为今后的购买行为打下基础。购买期间为客户着想，提供个性化服务，带给客户最大程度的满意甚至惊喜。购买后，及时、持续地跟进，让客户对拍卖公司形成信赖感、归属感，从而保证客户的忠诚度。具体化的实施细则包括以下4个方面：（1）建立专门的客户回访和客户满意度调查制度；（2）建立客户重要纪念日、节假日关怀制度；（3）建立客户艺术收藏投资等专业知识辅导服务；（4）建立优惠制度。制度设计必须建立个性化的甚至一对一的服务项目。艺术品拍卖市场都是细分的，不同的客户其消费需求、购买动机、审美偏好各不相同，必须将潜在的客户根据相似的特征分组归类——或许是按地理位置、人口环境、市场需求、产品类型或者其它有用的和相关的信息，围绕目标客户和细分市场规划艺术品拍卖公司经营策略，设计个性化的甚至一对一的服务项目。在可操作、可掌控的选择上，艺术品市场细分有5个最基本的决定性因素B11：购买者/非购买者两个极端、购买率或频率、产品或品牌的忠诚度、客户的满意度以及所偏爱的品牌或产品。忠实度是消费者在消费过程中表现出来的对某一产品强烈的消费欲望和始终如一的消费习惯。艺术品拍卖公司与客户关系的建立和提升也是分阶段的，需要经历客户了解、客户培养、客户发展等阶段。公司可以根据客户生命周期不同，在实践过程中采取与之相适的关系模式和个性化的服务方式。
3.技术支持要实现对CRM的成功部署，不仅需要强大的资金后盾，还需要强有力的技术支持。在传统的思维定势里，技术要素在介入制度运行过程中充其量只能是工具延伸，无论在制度设计还在措施操作中，都无需过多考虑技术要素或者说非功能性物质工具的介入问题。但是在艺术市场体系中间技术主体却越来越自觉地追求技术价值的社会功能转化。技术已经不仅仅是为社会追求意义生成和价值实现的辅工具手段，而是更多地表现为社会意义生成和价值实现本身。B12不管我们愿意不愿意，在艺术品拍卖未来发展进程中，不仅网络技术直接担当着行业发展的内在驱动力量，而且一系列的技术跟进也使事态不断地按照技术理性的牵引改变今后艺术品拍卖业务创新、转型的方向和路径。如今新兴的网上拍卖即是一例。技术支持包括硬件和软件两部分，软件可以是自行研发也可以是引进购置。拍卖系统软件根据拍卖业务实体建造业务模型，在数据、资源和流程全面整合的基础上，依托于客户管理以及库房管理、后台管理等业务职能模块，以会前准备、现场控制、会后处理的流程管理为核心，凭借各业务环节强大的操作功能和辅助工具，实现拍卖核心业务的集中管理、全程控制。有些客户管理软件还会集成呼叫中心系统，邮件群发、会员卡系统等新功能与系统，统一快速向客户发送拍卖会、拍品公告和公司新闻等信息，加强宣传并有效维护客户关系。还可将原有CRM系统上的客户资源管理、销售管理、客户服务管理、日常事务管理等功能迁移到手机，这样员工、客户皆可根据权限随时查看信息、保持即时联系。艺术品拍卖企业在选择CRM软件时应根据管理、技术、使用等不同人员对各个方案的评价来确定最适合自身各方面条件的方案。另外，选择的方案要与原有的硬件基础设施、操作和应用系统相集成。而自行研发拍卖系统则是由软件开发人员、拍卖操作人员以及管理层与客户多方相关力量组成联合攻关团队。不管如何，在技术系统部署的各个阶段让各个部门主动参与到系统实施进程中来，这样既有利于公司内部各方面信息的整合，提高CRM系统的成功率，也能够使各级员工对CRM有一个直观、准确的认识。
4.学术导引新型的艺术品拍卖公司客户管理应基于对数据日常性的分析和深度化的研究之上，而不再是经验的积累与传习，更不是惯性使然。这些学术既是对艺术营销理论以及客户管理理论的借镜，也是对艺术品市场经营实践的理论化关照的生成。学术导引首先是对艺术品拍卖公司日常性的数据分析，主要包含以下4个方面：（1）客户基本信息分析。根据数据库对客户的信息记录，拍卖公司从客户的性别、年龄、职业等个人信息了解客户的发展潜力，包括客户的层次、风险、爱好、习惯等。从购买的艺术品或是委托的拍品可以大致了解客户对艺术品的偏好。（2）客户行为特点分析。主要是对客户在业务往来的过程中所表现的行为进行分析，包括不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；行为是心理的外显，也是动机的结果，通过行为进而分析客户的委托和竞买心理等。（3）客户贡献能力分析。主要分析客户对于拍卖公司的利润、价值大小，客户利润分析指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等。也可延伸客户产品分析和客户促销分析，前者包括产品设计、关联性、供应链等，后者包括广告、宣传等促销活动的管理。（4）客户忠诚度分析。指客户对某个产品或商业机构的信用程度、持久性、变动情况等，也包括客户未来分析即客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等。将拍卖记录、市场调查、民意测验、专家研究的客户数据置于日常性的数据分析系统中进行整体性的关照，这个系统是拍卖公司决策流程的实证工具，为决策提供启示性的信息。有效分析客户群分布在哪个行业、哪个职业、哪个年龄层次、哪个地域，深入探究艺术品市场中各种不同的需求及需求产生的心理影响因素。有效分析每一次市场活动的投入产出比，根据与市场活动相关联的回款记录及举行市场活动的报销单据统计所有市场活动的效果报表。艺术品拍卖公司经营策略研判、拍卖专场设计的以及客户拓展方案拟定，都因为有了上述学术的导引而具备了理性的力量。学术导引还包括对整体的艺术品市场作深度化的学术研究，以预测、评估、跟踪、引领市场整体走势。整体性的深度学术研究采取跨学科的方法视角B13。运用问卷、访谈等社会及市场调查方法，对画廊、艺术品拍卖公司、艺术品博览会进行案例分析与实证研究，客观把握我国艺术品市场的发展现状，。运用统计学定量分析的方法，对国内艺术品市场进行客观分析，以厘清市场内部结构和社会经济发展的互动关系，记述艺术品市场发展特点和规律，把握艺术品市场的未来趋势。运用历史研究和文献研究方法，梳理艺术品市场发展历程，从宏观和微观两个层面对艺术品市场的表现进行实证，从而对市场的未来进行理性预判。拍卖的全球化不可逆转，国内拍卖公司在坚守原有市场门类的基础上，更加开拓宽阔的国际领域，因此学术导引也要随之研究国际艺术品市场，分析中国艺术品市场在全球艺术品市场所处的地位、所面临的形势，以及所存在的问题与解决问题的国际性参照。国外对艺术品拍卖的研究主要集中在通过实证分析，利用一定的计量经济模型与现代统计分析方法对一定时期内艺术品的价格、回报率、走势进行评估，并同时与同期的其他类型投资回报率做比较，以得出相应的结论。全球艺术品拍卖市场的数据有很多来源，比如法国艺术价格网（）、欧洲艺术基金会（TEFAF）等权威研究机构的数据，这些数据公布了年度全球艺术品市场的成交总额、走势、影响因素。“艺术品拍卖”之于中国虽然走过几十年历程，但尚处年轻。不过在国际上，这样的交易模式已有数百年的历史。老牌国际拍卖行像“苏富比”和“佳士得”即使到了现在也还在以学术作导引来探索未来。恰是由于学术导引，老牌拍卖行不断在商业模式上做出调整，使这一古老的行业永远保持生机。当前，除了拍卖业务以外，国际拍卖行最主流的新潮业务就是加大“私人洽购”比重，同时各种艺术品修复、展览、出版、学术研讨、文化交流、新媒体运营等多元化业务也在逐步生成。
① 资料来源：TEFAF全球艺术品市场年度报告（2011，2012），http：//。
② 资料来源：雅昌艺术网http：///，2013年7月。
③ [英]莉兹·希尔著，林洁盈译《如何开发艺术市场》，台北五观艺术管理有限公司，2008年版，第19页。
④ 《新财富阶层藏家崛起和拍卖平台转型》，雅昌艺术网http：///，2013年5月13日。
⑤ 资料来源：《2013年TEFAF全球艺术品市场报告》，转引自新华网北京2013年3月13日电。
⑥ 资料来源：文化部文化市场司编制《2011年中国艺术品市场年度报告》，转引自新华网北京2012年6月30日电。
⑦ 资料来源：刘正花编译《中国收藏家的“天秤”偏向拍卖行》，雅昌艺术网 http：///，2013年5月28日。
⑧ 参照王欣根据艺术品拍卖实际流程进行的总结。
⑨ [英]莉兹·希尔著，林洁盈译《如何开发艺术市场》，台北五观艺术管理有限公司，2008年版，第13页。
⑩ [德]维纳·汉利希、阿闵·克莱恩著，吴佳真、于礼本译《文化管理A—Z》，台北五观艺术管理有限公司，2004年版，第100页。
B11 [加]弗朗索瓦·科尔伯特著，高福进等译《文化产业营销与管理》，上海人民出版社，2002年版，第344页。
B12 王列生《文化制度创新论稿》，中国电影出版社，2011年版，第45页。
B13 文化部文化市场司《2009中国艺术品市场年度报告》，艺术中国网，http：///，2010年5月6日。
Operating Strategy of Artwork Auction Company： Based upon the Perspective of Customer Management
DONG Feng
（Department of Art Management， Nanjing Institute of Arts， Nanjing， Jiangsu 210013）
