劳务分包质量管理措施

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劳务分包质量管理措施范文第1篇

【关键词】总承包；分包管理；ISO9000质量管理体系；GB/T50430质量管理规范

一、我国建筑工程总分包管理模式的现状

2001年建设部开始施行建筑业企业资质管理，将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架。但由于目前我国建筑市场的市场化程度不完善、法制制度不健全，各方主体法律意识淡薄，存在有法不依、依法不严的情况，形成层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为。在工程项目实施中，总承包单位的权利与责任常常会不相称，对分包的管理控制出现各种状况，矛盾重重、纠纷不断。

二、我国质量管理运行的现状

十多年前，取得ISO9000质量体系认证证书曾是建筑企业取得招投标资格的准入指标，掀起了一股认证狂潮。但从实际运作情况看，ISO9000质量体系并未真正融入到实际的施工管理中。企业为了证书而认证，存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象。为此国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部决定，2011年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）。

GB/T50430的颁布突出了建筑行业的本土化、行业化的特性，与现行管理模式一致，便于企业在日常管理中运行质量体系工作，尤其在分包管理控制方面，对总包企业有着重要的指导意义。

三、质量管理体系对分包管理的条款要求

1.ISO9000质量管理体系中对分包的定义。ISO9000质量管理体系作为国际标准能通用于各个行业，在ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》中，定义“供方”：提品的组织或个人，并注明在合同情况下供方有时称为“承包方”（在建筑行业俗称的分包）。

2.GB/T50430质量管理规范中对分包定义。在GB/T5043-2007《工程建设施工企业质量管理规范》“9分包管理”的条文解释中指出：“施工企业应明确在本企业中存在的分包的类别，如劳务、专业工程承包、设施设备租赁、技术服务等，并根据所确定的分包类别制定相应的管理制度。”

四、基于质量管理体系对分包的管理控制

基于质量管理体系的要求，总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念，即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求，而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA循环过程，这个过程不仅仅指分包管理的大过程，也要求分包管理的每个各环节都遵循的原则。

1.分包方的选择。分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等，现场调查分包方的施工能力，必要时还可对分包方进行质量管理体系审核。企业通过严格的分包方审批程序，建立合格分承包方名录，以便择优选用。需要注意的是在GB/T

50430中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审，如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商。

2.分包方的合同管理。合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。合同签订后，项目部应建立分包合同台账，做好合同的跟踪管理，确保分包工程按质按时完成，帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更。分包工程结束后，各种变更、签证的签字审批手续真实完备，工程量复核无误，便于审计结算。

总包方应加强：（1）签约时授权委托手续到位。分包方的签约人原则上应为其法定代表人，如是人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件，注明具体委托内容和授权权限。（2）资质等级符合工程施工要求。验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围，避免资质等级超范围、超等级施工的现象。

3.分包项目实施过程的控制。（1）分包方进场的确认和验证。在GB/T50430中明确规定应对分包方进场进行再确认，虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批，但项目部往往忽视再确认工作的重要性。再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证，包括：分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面，总包方经常会遇到，之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬，实际进场的管理班子素质差，管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符，这些都是项目部进场再确认的重要工作，以确保签订的分包合同无偏差。同时，项目部对进场的分包队伍需进行交底，交底的内容应事前策划，具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭结（含与其他分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容。交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式，但必须确保实际操作人员均已获得交底，并有书面的签字记录。（2）分包方管理活动的监控。总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过，只要监理不提意见就得过且过。对于分包的管理，应事前明确监控内容和监控重点，凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的，按见证取样程序操作。项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责，监督检查分包方的施工项目，发现存在的隐患或问题及时开具检查单，制定预防或纠正措施，责任落实到人，并限期进行整改和验证，形成检查-制定预防或纠正措施-实施-验证-再检查的PDCA循环过程。注重监控过程的记录，真实地反映施工过程中的问题，做到有记录有追溯、有措施有整改、有责任人有验证。企业主管部门还应定期到项目部进行检查，不定期抽查，验证项目部对分包的管理力度和有效性，做到持续改进。（3）分包项目的验收。总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批，做好三检（自检、互检、交接检）。如是隐蔽工程，隐蔽和中间验收前48小时以书面形式通知监理工程师验收，经验收合格，监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。对于一些重要部位和分项工程，分包项目结束时由项目部先预验收，必要时企业主管部门参与验收，然后报监理验收，并及时收集工程质量资料，确保整个工程项目竣工资料的完整性。

4.对分包方的评价。在分包合同签订后，总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性，制定履约情况分析的时间节点和评价内容，由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价，包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主，当分包项目出现偏差，项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议，分析偏差产生的原因，制定整改措施，并落实跟踪复查。（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价，由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评，报企业各主管部门复评，企业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据。

5.分包方的风险管理。质量体系管理本身就是不断持续改进的过程，企业应意识到对分包方风险的管理的必要性。分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。（1）财务和资金风险。财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人捐款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。（2）用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。

劳务分包质量管理措施范文第2篇

关键词：施工项目、质量管理、质量控制

中图分类号：TU201.2 文献标识码：A文章编号：

引言

近年来，我国建筑业有了长足的发展，但当前建筑工程质量也存在不少问题，建筑工程质量事故频繁发生。本文分析了我国工程质量管理存在的具体问题，研究制定了具体对策。

一、我国施工项目质量管理存在的主要问题

(1)对分包单位或劳务队的真实能力审查力度和方法不够，导致一些不够实力和资质的分包单位或劳务队参与工程的施工。

(2)材料、构配件质量问题;进场检验及试验不到位或检查手段有限，致使有不符合要求的材料被使用;材料使用不规范。

(3)工程质量评定不客观，不能定量评判工程的工序质量和工程总质量。

(4)质量改进方案和方法不科学。

(5)施工组织设计及施工方案编制欠针对性，技术交底笼统、形式化。

(6)施工项目质量控制过程不系统;质量控制点的设置不合理，关键点、重点部位有失控现象;现场管理混乱。

导致的直接结果是:

(1)工程质量不能保证。

(2)质量问题多，影响建筑的使用功能。甚至有可能影响安全使用的重大结构隐患。

我国施工项目质量管理问题的对策

1、强化对分包单位的审查方法和力度

（1）施工单位能找到符合工程质量需要的分包单位或劳务队。通过定量的分析施工单位可以根据工程质量要求的实际优选出工程所需的能保证质量的施工队伍。可以减少由于只注重表面或定性分析而错选不够质量要求的施工队伍。找到符合质量要求的施工队伍，工程施工质量就能得到保证。

（2）施工单位可以确定各劳务队保证工程质量的实承包量。如果工程工期比较紧，需要的施工分包单位比较多时。可以先运用分包单位优选模型确定符合工程质量需要的分包单位或劳务队，然后施工单位可以继续使用本模型来确定各优选分包单位的承包工程量。这样不仅能保证施工单位对施工质量的控制，还能更好的对各分包单位的管理。

2、加强对材料的质量管理和控制

(一)确定材料质量控制的要点:

(1)掌握材料供求信息，优选供货厂家。

(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行。

(3)合理组织材料使用，建立领取和使用制度。减少材料的损失和浪费。

(4)加强材料检查验收和试验，严把材料质量关。

①工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证、出厂日期和生产厂的质检报告。证件不齐备的严禁进场。

②工程所用的各种构件，必须具备厂家批号和出厂合格证和生产厂的质检报告。其中预应力钢筋混土构件，应按规定的方法进行抽样做静载检验。如果出现由于运输、安装等原因出现的构件质问题，必须进行分析研究，经处理鉴定后方能使用。

③凡标志不清或认为质量有问题的材料，对质量保证资料有怀疑或与合同约定不同的材料，需要进行追踪检验以控制和保证其质量的材料，均应进行抽检。对于进口的材料和设以及重要工程或关键部位所使用的材料，则应进行全部检验。

④材料质量抽样和检验的办法，应符合《建筑材料质量标准与管理规程》，能反映该批材料的整体质量性能。对于重要构件或非匀质的材料，应根据情况酌情增加样数量。

⑤在现场配置的材料，如混凝土、砂浆、防水材料、防腐材料、绝缘材料、保温材料等配合比，应先做试配，经试配拾验合格后才能按现场配比使用。

(5)要重视材料的使用认证，防止错用或使用不合格的材料。

①主要装饰材料及建筑构配件，应在定货前要求厂家提供样品或看样订货。

②对材料性能、质量标准、适用范围和对施工的要求必须充分了解。要慎重选择和使用材料。

③凡是用于重要结构、部位的材料，使用时必须仔细的核对，认证其品种、规格、型号、性能等有无错误，是否适用于工程特点和满足图纸设计要求。.

④新材料的应用，必须通过试验和鉴定;代用材料必须经过计算和充分的论证，并要符合结构构造的要求。

⑤不合格材料，决不许用于工程施工。如果工地上有过期或受潮的水泥，要进行处理或进行降级使用，也需结合工程的特点予以论证，但决不允许用于原来的工程部位。

3、加强施工技术文件的审查和管理

（1）加强施工组织设计、施工方案的制定和审查力度

由施工单位负责编制施工组织设计和施工方案。由项目经理直接领导组织设计的编写工作，制定编写组织机构(图3-3)。项目经理要指定技术负责人进行系统的编制工作。编制施工组织设计和方案时，所需要的资料要齐备，比如施工图纸、勘察资料，现场资料、气象资料、规划资料等。

施工单位编制完施工组织设计和方案后，经质检合格后，必须提交给建设单位、监理单位、政府监督机构进行审核。审核单位对施工单位提交的施工组织设计和方案负有审核义务。必须进行认真细致的审核，有问题就安排施工单位进行整改，直到符合工程施工的客观和适用的需要。

（2）技术交底要详细有针对性

编制技术交底要详细实用，并制定详细的审核制度。由项目部技术员、材料员、质检员、安全员共同编制，编制内容要符合工程的实际，有针对性、详细且实用。编制完毕后由施工单位的技术负责人进行审核，不符合要求的要进行整改，整改合格后，提交监理单位进行审核，审核合格后方能使用。

实行技术交底样板制度。为了保证施工项目技术交底的详实，规范。对本工程施行技术交底样板制度。参照规范、实用、能满足施工要求的技术交底样板，建立完整规范实用的工程技术交底。来保证工程施工质量。

规范施工项目全过程质量控制和现场管理

（1）通过对事前有策划，过程有控制，事后有检查，质量有改进来确保每道工序质量和项目质量。规范施工项目全过程质量控制，注重过程质量控制。可以把质量管理的重点从事后的检查转移到事前的策划和过程控制上来，就可用确保项目各项质量控制措施顺利的施行。

（2）现场管理更先进。通过引用5S现场管理法将有效解决现场管理混乱，管理不科学等突出问题。施工单位也可达到“安全生产，文明施工”双标化管理目标。

完善施工项目质量管理的建议和措施

1、运用数学方法对工程质量进行定量的控制和管理

运用数学方法对工程质量进行管理和控制，可以使质量管理更加定量化、客观化、科学化，有利于不断提高工程质量及施工质量管理水平。

2、加强对施工单位和人员的管理审查

严格从业单位和从业个人的资质管理，加强技术人员的继续教育，重视劳动力队伍的素质和技术操作培训教育，加强建筑工人上岗证制度的有效管理。

3、建立科学定量的工程质量评判体系

运用模糊数学质量评定体系，将能客观的和定量的反映工程的实际质量等级。工程质量模糊综合评判模型能更科学，更客观评判工程质量。

4、运用系统的质量管理体系进行管理

实践证明建立科学的质量管理体系对确保项目资源的合理配置，使项目按预定的质量目标运行，从而达到对项目质量控制的效果。

5、注重工程质量过程管理

应重视工程建设全过程的质量管理。包括事前、事中、事后控制阶段的工程质量管理，强化项目质量计划阶段的质量控制意识，促使工程建设各个环节的质量管理均得以充分的保证。

参考文献

劳务分包质量管理措施范文第3篇

关键词：电力基建工程 质量管理 问题 分析

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）11（a）-0111-02

电力基建工程施工中的质量管理，不仅会直接关系到电力基建工程施工的整体质量水平，也将直接影响电力施工企业的信誉、效益。加强电力基建工程质量管理是保证国家电力能源稳定健康的头等大事。电力基建工程项目质量管理的好坏，直接制约和影响社会主义和谐社会的发展进程，对于构建社会主义和谐社会、促进经济社会发展至关重要。探讨电力基建工程质量管理中存在的常见问题，针对电力基建工程质量管理特性，做出质量管理措施改进是提高我国电力基建工程质量管理水平提升的重要举措。

1 电力基建工程质量管理的总体思路

以全面深入落实“全国工程质量治理两年行动”要求，认真贯彻国家电网公司质量管理各项工作部署，以全面深化项目质量管理体系贯彻执行为主要抓手，促进基建质量制度标准在项目落实，推行质量终身责任承诺制和竣工后永久性工程质量责任牌；加强管理和作业队伍建设，推动管理队伍和分包队伍两个队伍质量管理能力和水平的提升，整治分包人员管控不到位和“同进同出”不落实等难题；形成质量管理“月度分析点评”机制，持续优化和完善过程质量管理管理和考核评价机制，统筹和规范数码照片、常态巡查、交叉互查等管理手段；持续深化标准工艺应用，加强标准工艺示范工地建设和应用交流，实现标准工艺在新建项目的全面应用；建立全过程质量管理与优质工程阶段评价核定相结合，坚决在施工过程中杜绝国网优质工程“否决项”和“质量通病”，强化对未达标相关责任人问责追究“说清楚”制度，全面提高各电压等级、各类工程建设项目质量和工艺水平；全面确保工程建设质量“零缺陷”投运目标，实现电力基建工程质量管理水平再上新台阶。

2 影响基建质量管理水平提升的常见问题

2.1 质量管理体系建设任重道远

施工单位对劳务分包队伍过度依靠，不易实现对分包队伍行为和现场质量的完全掌控；设计单位不能按期一次性全部交付施工图纸，工程施工合理工期o法得到相应保证；监理单位人员数量配置不足和自身业务素质较低，对质量管理的关键环节把关不到位；业主项目部对施工组织设计、施工技术措施和专项方案、设备材料的审查验收等工作不严格，使得工程质量风险进一步加大。

2.2 过程质量控制欠缺不到位

施工单位对施工质量管理重视力度不足，监理单位对现场履职能力较弱，加之承担电网建设基建资质的施工单位质量管理水平参差不齐，施工装备状况差、特种作业人员安全技术培训不到位、施工人员动态流动性过强，现场施工质量监督检查人员业务素质差异明显、持证率低，个别建设项目存在隐蔽工程签证、原材料试验记录等不规范、缺项等现象，导致施工质量过程控制不到位，无法完全保证施工质量和工艺满足要求。

2.3 质量通病防治薄弱

由于分包施工队伍不稳定、流动性大，各专业工种技术人员技能水平参差次不齐导致自身施工质量控制性差，且个别施工管理人员对质量通病存在侥幸和抵触心理，存在工程管理人员清楚、明白但现场实际施工作业人员不晓得的作业实际，对质量通病的彻底解决存在执行上的困难。

2.4 标准工艺深化应用不足

设计单位在输变电工程初步设计时，未严格执行国网公司“三通一标”、“两型一化”变电站和“两型三新”线路设计导则要求，开展全寿命周期成本分析，未率先在施工图设计阶段引入和标注标准工艺新要求、新规定、新方法，施工管理人员对质量管理认识度不够，未从思想上根本扭转老旧习惯模式，未树立标准化工艺意识，对标准工艺的推广应用缺乏主动性和抵触心理。

3 提高电力工程质量管理的对策

3.1 加强质量管理制度及标准贯彻培训力度

进一步加强制度标准学习和落实执行工作，不断强化现场管理人员的质量管理能力，落实施工现场的安全质量管理措施，不断提高思想责任认识，深刻认识到质量管理工作的重要性，自觉把质量管理措施的落实摆在第一位，增强责任意识、大局意识、忧患意识，将电力建设工程质量管理工作作为工程建设的重点，全力以赴，抓实抓好，提升基建工程全过程管理水平，全方位强化质量管理措施。

3.2 狠抓现场施工分包质量管理不动摇

严格落实分包单位资质准入和审查力度，特别是分包单位及其特种作业和特种工种人员的资格审核，做实分包管理“同进同出”和“分包动态监管”工作。在每天班前站班会中，除重点交待安全风险外，将质量管控措施和标准工艺施工要点进行技术交底工作。在签订分包合同和安全协议时明确落实分包质量管理责任，制定分包队伍质量惩罚措施并严格实施，从而做到分包管理合规合法，质量管理优质达标，以此提升现场施工作业人员的质量把控水平。

3.3 充分发挥监理的现场管理、控制、协调作用

劳务分包质量管理措施范文第4篇

【关键词】新形势技能质量管理品牌

中图分类号： F253.3 文献标识码： A 文章编号：

一、加强技能培训提高施工质量

近年来，建筑劳务人员思想、行为发生了变化，“人员老化、技术退化、工具简化、素质低下”现象突出，其操作能力、质量意识、技术水平跟不上行业发展要求；管理人员学历高、理论深，但实践技能匮乏，指导能力欠缺。

追究其原因有四，一是随着生活水平的提高,从事建筑劳务人员数量逐年减少；二是房地产业扩张对建筑工人产生大量需求；三是接受高中以上学历教育的人，通常都不会选择建筑劳务，大规模的跨区域流动减少；四是随着建设规模不断扩大，建筑企业大量任用学校毕业生从事管理岗位，管理人员学历与现场管理经验不能匹配。重叠的不利因素，给施工质量管理增加了难度。解决上述问题必须从以下几方面着手：

1、创新思路，加强了解。建筑劳务人员是一种社会资源，和其它产业工人一样都可以通过市场来优胜劣汰。创新劳务管理机制，才能获得优质劳务资源的先机。在引进新队伍前，首先，应了解队伍以前施工的工程质量、工期、施工能力、劳动力储备、信誉等情况,其次，在了解信息后，还要在施工过程中对其施工能力、技术水平进行评估、总结，针对性进行培训。

2、强化培训，提高技能。施工中，针对不同素质的劳务队伍采用不同的培训方法，不定期组织操作技能培训，培训分工种、按阶段进行。开展技能比赛活动，在精神和物质上给予奖励，有利于提高队伍整体素质和技能。

3、营造氛围，增强意识。施工质量管理随着工程进度的变化而变化，不确定因素多。因此，强化质量管理需要从每个人的观念上寻求突破，发挥操作人员主观能动性，紧跟质量规范步伐，自觉解决质量问题。为此，项目部需要通过教育和宣传营造浓厚氛围，以引导、约束操作人员思想和行为。

对于新进场的劳务人员及时进行入场质量教育和政策宣贯，包括：国家质量法律、法规；企业的质量方针、理念和制度。质量教育渗透在日常工作中，重点突出质量意识的提高。

4、强化训练，提升能力。培训是理论素养和实践知识提升的有效途径。据有关资料显示，美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。我们国内也有企业内部大学都是以管理理论培训为主，目前虽然不能和发达国家相比，但是加强管理人员技能训练、提升指导能力却十分必要。

管理人员是制度执行的把关者，是整个工程施工质量管理的核心力

量。“传、帮、带”是加快人才培养，加强梯队建设的有效措施，就我司而言，从业务“单导师制”到业务、思想“双导师制”再到业务、思想、技能“三导师制”，入职半年年轻管理人员就能独立开展工作。在技能训练方面，首先，激发管理人员参与技能训练的热情，技能训练力行奖励机制。二个月或三个月为考核期，实践技能等级考核作为加薪和升职指标之一，以考促教，以考促学，给予优胜者和导师奖励。其次，鼓励管理人员参加国家、省级技能等级考试；各类技能比赛，使技能强的管理人员有自豪感、成就感，真正培养一支会操作、能指导、善管理的管理队伍。

二、民主完善制度 加强动态管理为使项目质量管理有章可循，施工前，项目质检部必须制定质量管理制度，制度的建立应充分征求管理人员、队伍的意见，合理修改公布实施。这种民主建制方式，既使得制度合情合理，又得到了管理人员、队伍的赞同和支持，有利于逐项落实。加强动态管理，始终坚持事前交底、事中检查、事后总结。

1、事前交底，保证工序质量。事前控制是工序质量的保障，施工前，管理人员应对各班组进行详细的质量交底，包括：所属分项工程的施工程序、技术要求、工艺操作要点以及质量标准，将质量问题消除在萌芽状态。2、过程检查，注重关键环节。提高检查频率能提高质量的保证率，发现问题及时纠正。在当前的形势下，这是最现实有效的方法。同时，对施工操作不熟练的人员，给予针对性指导。特别是结构安全性、使用功能性、形体美观性更是检查、指导的重点。

3、事后总结，积累管理经验。勤于学习，善于总结是个人进步的助推器。对于管理质量人员来说，若要做好总结，在全面学习及掌握质量管理知识的基础上，对质量差的工序，分析成因、加以改进；对质量好的工序，总结经验、大力推广。

三、取舍兼顾平衡 力推施工进度工程施工和质量管理中必然会遇到各种矛盾，在各种矛盾中，施工进度与施工质量之间是管理中突出的矛盾之一。施工进度是甲方关注的重点，也是施工企业展示实力和形象的窗口；施工质量是施工企业发展之本，是企业管理水平的综合体现。狠抓质量，进度就会相对“搁浅”；紧赶进度，质量就可能“触礁”。两者是一对矛盾统一体，化解矛盾是质量管理人员思考的首要问题。在这对矛盾的处理上要通盘考虑工期和质量要求，在抢工期、抓进度的同时，一定要将施工质量摆在首位，做到“事前的麦芒、事中的钉子、事后的镜子”。掌握符合项目实际的管理方法，保证质量是加快进度的前提。四、加强总包管理 确保质量履约

随着国家对建设领域投资额度不断加大，项目管理日趋完善，激烈的建筑市场竞争催生出工程施工总承包管理。当前，工程总承包方合同中虽然有总承包管理条款, 但分包队伍是甲方招标引进，工程款由甲方直接拨付，工程总承包方对甲方分包队伍管理难度加大，质量难以保证。因此，解决工程总承包质量管理难题就要多措并举，比如:施工前，承包方全面组织甲方分包队伍进行质量交底；对甲方分包施工方案、深化设计图进行审核、确定。施工中，勤检细查各道工序质量，发现质量隐患,及时整改，推行奖罚机制和责任追究制；开展质量评比活动，以评促改、以评促管，为各队伍相互参观、学习搭设平台，营造质量氛围。

工程施工各分包队伍虽然施工范围和内容不相同，但是管理是相通的。只有管理人员对“总承包管理”内涵有深入地领悟、深刻地认知，将甲方分包队伍纳入总承包方管理范围，促使整个项目甲方分包队伍服从管理的正轨。才能提高总承包履约能力，实现合同质量目标。

劳务分包质量管理措施范文第5篇

在当前建筑施工，较多的是工程总承包模式，工程承包是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、施工等实行全过程的承包，与总承包相对应的就是工程分包活动，即承包商将其承担的部分工程承包任务通过分包由另外的承包商进行实施的行为。本文着重探讨如何加强对劳务分包的管理。

一、当前项目劳务分包管理中存在的一些现象及原因：

1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导

现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做主，导致了工期延误等问题。

在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整个工期，进而影响到总包的形象。

2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥

一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。

3、其他现象

一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。

4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，以及加强总包现场的管理是关键。

二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并取得了良好的效果。

精选队伍

在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”

针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合同的签订及管理

对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：

是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；

资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等；

有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；

是否具备环境和职业安全健康保证能力；

满足具备顾客提出的特殊要求的能力；

其他需要评价的情况。

劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。

在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包商和一家水电分包商。

公司各职能部门的管理

公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分包商产生很大威慑力。

现场项目部对分包商的管理

（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切切实实的感受到温暖。

（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业的现象。

（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部各自做好自己的技术资料，做到分工明确。

（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年以上的相关经验。

（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证明，特种作业人员必须人证相符。

（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备的配备情况进行检查。

（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防止误工。

（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各个队伍头上，杜绝浪费。

（9）、对于工程款的拨付，严格按照分包合同执行，有项目部与合约部共同核定分包队伍完成的工作量，杜绝超付。除了公司与分包商签订的分包合同条款明确外，我们现场项目部也针对上述各条制定了严格的奖惩细则，发现分包商违反规定的，通过口头、书面等形式要求立即整改。