设计部员工培训计划

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设计部员工培训计划范文第1篇

【关键词】 电力企业 员工培训 激励机制

一、前言

在最近几年来，伴随着我国经济水平的不断提高，电力企业也正式进入到了体制改革阶段中。为了能够更好的适应新时代背景所提出的各项需求，电力企业也需要积极的培养并引进高学历、高技能、高素质的“三高”型人才。对于现代企业来说，最为重要的核心竞争力即为优秀的高质量人才，通过构建完善且高效的激励制度，不仅可以从根本上提高企业员工的工作积极性，同时还能够有效改善员工培训的工作效率，以此来达到扩大企业行业影响力的最终目的。

二、企业员工培训的重要性

简单一些解释，企业员工培训所指的即为通过系统化的学习和教育活动，在现有的基础之上来巩固员工的知识内涵与专业技能，在端正企业员工思想心态的同时达到增强企业软实力的作用。

（一）适应社会发展的客观需求

在我国当前的市场经济环境中，电力企业正面临着更加复杂多变的外部环境，如果想要在行业中谋得一席之位，企业必须要竭尽所能来提高自身的综合实力。在知识经济时代背景下，企业的竞争核心就在于人才，因此通过加强对内部员工的培训工作，一方面可以有效提升员工的整体素质，另一方面则能够让企业紧跟住时代的发展脚步而不被淘汰。

（二）增强企业的核心竞争能力

完善的企业员工培训机制能够大幅增强企业的核心竞争力，通过系统化的培训与教育活动，电力企业的内部工作环境将变得更加和谐高效，降低了企业领导的管理难度，节约管理成本。让企业能够在不影响经营效率的基础之上获得更多的力量支持，进而为其日后长远发展打下夯实基础。

（三）促进企业的可持续性发展

优秀人力资源的建设才是现代企业提高竞争力的根本所在，优秀的人才队伍能够为现代企业的可持续发展提供源源不绝的动力。在员工培训活动中，企业可以获得更加丰富、高级的人力资源，在这些优秀人才的带领下，企业内部的价值观念将更容易形成，全面提高电力企业的内部凝聚力，大幅度减少人才流失的问题。除此之外，培训活动还可以有助于员工提升自我认同感，激发出他们的工作积极性，从而更加主动的参与到自己的本职工作中，进一步推动电力企业的可持续发展。

三、电力企业员工培训存在的问题

（一）员工参与积极性不高

部分电力企业的内部员工竞争意识不强，十分容易满足现状，企业不仅缺少一套完善的员工准入与淘汰机制，而且在人才补偿机制的设计上也显得非常不健全。一些企业管理者因内部员工的流通性较小，从而不具备应有的危机意识，导致员工的工作积极性非常低下。除此之外，还有一部分电力企业由于经营规模与其他外界因素的限制，并没有设置完善的入职审核制度，一些员工在没有获得资格证书的情况下即可上岗作业，大大影响到了员工的培训自主性。

（二）培训方式科学性不高

通常情况下，电力企业的培训活动需要以员工为主体，针对内部员工的工作性质、性格特点以及生活状况来进行有针对性的培训。然而，目前有很多电力企业缺少一套以员工真实状况为基准的培训计划，培训内容以教条式理论居多，很少会涉及到实践性较强的技巧性内容。除此之外，由于电力企业专业技能的更新速度较快，因此如果培训教材的内容总是一成不变，那么势必达不到应有的岗位培训效果。

（三）培训成果实践性不强

电力企业的员工培训目的是要提高工作质量，然而，很多员工却不具备将培训成果转变为实际工作技术的能力。在实际的工作中，资金限制、时间限制、资源限制、同事之间的关系不融洽以及领导不重视等均能够成为员工工作不积极的理由，从而影响到员工培训的实际效果。

四、电力企业员工培训激励机制的构建措施

对电力企业来说，不断优化员工激励机制是非常必要的。它不但能使企业内部结构得以优化，让绩效考核体系、薪酬结构体系等构建得以完善，使内部员工的积极性充分发挥，让他们全身心置身于工作中，实现更多的劳动价值。进而，带来电力企业自身的核心竞争力的不断增强，能够在激烈的市场竞争中占据一定的份额，拥有更好的发展前景。

（一）构建物质与精神相结合的激励制度

在当前的社会背景中，人们所的追求目标不再只停留在基础的衣食住行上，而是上升到了精神满足的主观层面上。电力企业的员工培训激励制度也应如此，需要采用精神激励与物质激励相结合的方式，尽可能的将员工的工作积极性激发出来。首先，物质激励所指的即为可以满足员工预期目标的物质手段，让员工的工作积极性可以表现的更加高涨；其次，精神激励所指的即为，企业管理者要通过各种方式来鼓励员工积极的参与培训活动，针对那些在培训活动中表现优秀的员工，企业管理者要给予他们以精神鼓励，从根本上激发出企业员工的归属感，让他们可以在培训教育活动中找到自我发展的渠道。总而言之，电力企业的管理者要将物质激励与精神激励巧妙的结合到一起，让企业能够在现有的基础之上取得更好的发展。

（二）在落实企业员工培训激励的过程中引入职业生涯管理

对于现代电力企业内部的员工来说，职业生涯管理需要同他们的未来发展有机的结合在一起。简单一些解释，此种非物质的奖励措施可以等同于电力企业内部的一种附加报酬，我们可以将其看作是一种隐性酬劳，具体的表现形式为职业性激励与社会性激励。其中，职业性奖励包括了员工自我发展、职业规划、职位晋升以及教育深造等；社会性奖励主要包括荣誉表彰、地位上升、表扬肯定等等。在电力企业的员工管理工作中，外在金钱激励虽然可以在短时间内达到较好的激励效果，但此种方式的作用却并不持久，如果没有把握好奖励的“度”，甚至还会产生不良的负面反应。而对于内在的心理激励来说，此种激励手段的见效时间虽然相对漫长，但如果激励成功，将会让员工对企业产生非常高的依赖性。对于电力企业内部的知识型员工来说，企业管理者应对他们采用心理报酬激励措施，以此来增强他们对企业、对岗位的满意层度。以麦当劳为例，麦当劳在内部推出了员工全职涯的培训计划，麦当劳在国际中有着超高的知名度，为了可以让世界各地的食客均可享受到同样标准的服务，麦当劳所采用的是同标准化的“快餐式培训模式”，其内部有超过九成以上的领导者都是从基层的服务员做起，公司每年都会斥巨资来开展员工培训活动，不断的丰富培训内容与培训形式，让内部员工可以切实看到自己在企业中的上升空间，从而心甘情愿为企业奉献光和热。

（三）运用薪酬体系来激励员工培训

对于电力企业来说，内部员工的薪酬绩效同其工作积极性与工作贡献度有着非常密切的关联性，企业管理者如果想要让员工拿出更多的积极性来投入到工作当中，首先需要做到的是让他们看到同工作强度相匹配的薪资待遇。在日后的培训工作中，企业管理者需要将培训重点放在增强员工的工作能力上，让他们的岗位技能水平与职业素养均可以得到不同程度上的提高。首先，电力企业要构建出一套同员工薪酬绩效相配的培训考核体系，根据员工的努力情况、培训表现来确定他们的晋升与加薪结果；其次，企业管理者还要经常性的开展一些内容丰富的文化教育活动，让企业员工在培训过程中感受到企业的文化内涵，通过此种方式在企业内部营造出冲上培训的良好氛围。

五、结束语

总而言之，企业的优势绝大部分是用人才的优势体现出来的，电力企业应该集中主要注意力在用才、引才、育才等方面上，使得员工的内在积极性与创造性得以充分发挥，只有如此，才能使企业长期处于屹立不倒的情境之中。其中，怎么样做好电力企业员工激励机制的完善，对于企业的人资管理者来说，是一件高深的事情，也是一个永远没有尽头且必须进行深入研究的课题。在今后电力企业的发展工作中，应该在不断变化更新的人力资源及企业内部具体情况的基础上，探讨先进的管理理论和管理实践相互结合，站在企业的角度来践行激励管理，进而充分激发员工的积极性和工作效率，为了实现企业的长远目标而努力。

【参考文献】

[1] 邹丽达.浅谈电力企业基层员工激励与培训机制的完善[J].中国高新技术企业，2013（30）：144-146.

[2] 刘明明.探讨企业员工培训存在的问题及对策[J].金田，2014（6）：347.

设计部员工培训计划范文第2篇

一、大庆油田采气分公司员工培训现状分析

大庆油田是于1959年发现的中国第一座大油田，是中国最大的油田，世界级特大砂岩油田，位于中国黑龙江省大庆市。大庆油田采气分公司于2005年5月成立，截止到2013年8月底，天然气总资源量为20 287亿方，探明地质储量2 498亿方，探明率仅为12.3%，未开发地质储量1 049亿方，天然气的开发远景可观。

（一）大庆油田采气分公司员工状况

大庆油田采气分公司组建初期，各单位调入人员及大学毕业生组成管理、专业技术队伍，截至2014年底，管理、技术人员共有610人，平均年龄 33 岁，其中，具有大学以上学历的461人，占75.6 %。员工文化程度的具体情况如图1所示。其人员均成为高级职称50人，中级职称159人，初级职称282人；共有副科级以上领导干部94人，其中，正科级干部37人、副科级干部47人，机关33人，基层（作业区、大队等）领导班子51人，基层队干部222人。

通过综合分析，员工结构特点可以概括为“四多四少”，即管理技术人员多，操作服务人员少；技术瓶颈多，核心人才少；管理难题多，专业队伍少；新人新站多，管理经验少。

（二）大庆油田采气分公司员工培训情况

大庆油田采气分公司大力实施“人才强企”战略，以能力建设为核心，以调整结构为重点，以选拔激励为手段，促进了各类人才的快速成长，人才培养成效显著，队伍整体素质稳步提升，具体培训情况如表1所示。

大庆油田采气分公司立足当前，谋划长远，着眼于实现科学快速高效发展，确定了 “以气补油”的战略目标，全力推进油田可持续发展，在不同类型的人才培训上也取得了一定的成绩。在复合型人才培养方面，实现从被动地选拔人才向主动地培养人才转变；在管理人才培养方面，实现从满足当前生产经营管理需要向满足未来竞争优势的高度培养人才转变；在技术人才培养方面，实现从低层次人才运作向关键人才和战略型人才转变；在技能人才培养方面，实现从个别工种、少数人才的培养向各个层次、各个序列的人才培养转变；在内部师资队伍方面，实现从短期应急人才培训向高层次储备人才培训转变。

二、大庆油田采气分公司员工培训存在的问题及成因

（一）大庆油田采气分公司员工培训存在的问题

根据大庆油田采气分公司人力资源状况和培训工作可以看出，现有培训工作中具有的主要优势，但是仍然存在着许多问题，还有很多地方需要改进和完善[1]。

1.培训目的不明确

大庆油田采气分公司树立了“培训是采气分公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”的理念，但员工培训没有明确的目标，在培训过程中，只是一味地被动接受培训老师所讲解的内容，针对性不强，效果不明显。

2.缺乏对员工职业生涯的规划与设计

大庆油田采气分公司目前在培训方面根本没有考虑到员工发展的需求，而是仅仅围绕企业的发展目标来设计和实施培训项目，培训焦点落在了员工产品知识的增长和技能的提高，还没有上升成为以能力开发为主的教育培训体系[1]。

3.缺乏培训需求分析

大庆油田采气分公司人事部进行的培训主要为满足公司的要求，主要是按领导层的指示进行，为完成任务而安排的，没在员工中进行培训需求调查，缺乏充分而准确的培训需求调查，使培训缺乏针对性。

4.培训内容上存在缺陷

大庆油田采气分公司刚刚建立不久的培训站主要是一些知识点的学习和掌握，而对观念、态度、价值观等方面的教育和习惯养成等则很少问及，教育内容的选择相对滞后。

5.培训实施方面的不足

大庆油田采气分公司建立培训站以来，尽管培训的手段和条件都有很大的改观，但是企业培训没有合适的培训教材，没有好的培训师，培训方法缺少创新[2]。

6.无培训评价与总结

大庆油田采气分公司较为重视培训资金的投入问题，或如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，造成培训与实际生产服务脱节。

（二）大庆油田采气分公司员工培训问题的成因分析

1.培训观念上存在误区

大庆油田采气分公司的领导对培训定位不清，没有分析公司的困境是否通过培训就可以解决，认为培训就是组织理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作。

2.培训目标上缺乏人岗匹配考虑

大庆油田采气分公司培训主要目标是对各个岗位的员工进行岗位职能的培训及企业文化培训等等。但在制度上，近几年来维持着企业内部员工子女继承性的就业，多数人与岗位的技能完全不符，同时对岗位的兴趣也不浓厚。

3.培训内容上针对性不足

大庆油田采气分公司大规模的统一培训内容难以满足全体员工，水平较高的培训内容相对低学历人员可能难以理解和学习，水平较低的培训内容相对于高学历人员可能浪费了时间、精力和培训经费等。

4.培训软硬件上设施不健全

大庆油田采气分公司成立时间短，培训师资软硬件都很匮乏的情况，有的培训师的专业理论知识体系较为完整，但缺少实际操作技能经验，而有些培训师具有丰富的实际演练的操作能力，但是综合素质和文化水平受限。

5.培训结果与员工自身利益联系不足

大庆油田采气分公司由于缺乏对培训效果进行持续、系统的评估与反馈机制，并且仅采用培训考核与员工薪酬相联系的单一考核形式，没有涉及到员工的晋升与职业发展，与员工自身利益联系不足。

三、大庆油田采气分公司员工培训体系的设计

为提升员工基本素质，加大全员培训力度，大庆油田采气分公司员工培训体系应本着超前储备、分级分类、创新优化、实用效益和全员覆盖等原则进行设计。

（一）员工培训体系设计过程

围绕分公司发展目标，按照推进“人才强企”战略的要求，牢固树立“培训是最具效益的投资”，“持续培训、终生学习”等先进理念。

1.培训需求分析

需求分析主要是分析和评估组织中由于存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标作好准备。因此，需求分析通常包括组织分析、工作分析和个人分析三方面内容[3]。

2.培训计划制定

一个良好的培训计划能够使受训者真正学有所获，愿意接受培训，促进培训过程的良性循环。其过程主要有：人事部制定年度培训计划指导意见；所属各单位、机关各部门提出培训建议计划，报送油田公司人事部；人事部进行审查、汇总，制定度培训计划，由人事部发文执行；人事部审批后，由各单位发文执行。

3.培训方式选择

大庆油田采气分公司目前主要用的培训方式为课堂讲授、多媒体讲授、案例分析、小组讨论、公司内部经验的人员做导师五种方式，除这五种方式之外，结合大庆油田采气分公司作业专业性强、现场工作繁杂、技术含量高、风险性高的特点，将培训方式确定为导向培训、在职培训、外部培训以及商务和管理人员培训等。

4.培训的组织与实施

大庆油田采气分公司的员工培训体系在计划制定好后，应系统地实施到采气分公司中去。培训计划的制定和实施是一个系统的过程，它决定了培训项目是否可行、有效，有序高效实施培训计划主要涉及几个方面：确定培训师，优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验；确定教材，主要有外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材；确定培训地点，一般有企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室等；准备好培训设备，如电视机、投影仪、屏幕等；决定培训时间；发通知，要确保每一个应该来的人都收到通知。

5.培训效果评估

培训效果评估是针对培训需求分析和计划过程，检查是否存在可能导致培训无效的问题，将实际的实施情况与计划相比较，找出培训实施过程中出现的问题。大庆油田采气分公司在进行培训绩效评估过程中，往往因为现实的实际情况，对评估工作不重视，导致培训效果不明确。对此，可以主要采用四种方式加以解决，即培训开展过程中的培训课程评估、培训课程结束后的上岗考试、培训对员工行为产生的影响的工作评估以及培训产生的效果即员工的工作满意度评估。

（二）员工培训体系设计方案

1.新员工的培训设计

对新员工的培训注重提高其适应工作环境能力、了解公司文化能力和综合素质。培训的内容以企业文化与历史、管理规章与制度、企业的环境以及团队建设的管理培训为主[4]。

2.技术员工的培训设计

对技术专家、公技术员工的培训注重提高其技术决策能力、攻关能力、创新能力、前瞻预测能力及培训指导能力。培训的内容以前沿科技、技术创新及岗位业务知识为主。

3.基层工作人员的培训设计

对一般生产操作服务人员的培训注重提高其岗位操作技能、安全行为约束能力、多岗通的复合技能。培训的内容以本岗位及相关岗位的基本理论、操作技能和安全环保知识为主。

4.管理人员的培训设计

管理人员的培训注重提高其领导能力、战略决策能力、经营管理能力、自主创新能力。培训的内容以工商管理知识、创新思维、法律法规、哲学、企业文化、职业道德为主。

（三）员工培训体系实施的保障措施

1.提高管理者对培训的支持力度

高层管理者对培训战略的发展方向以及企业能否进行有效的培训起着决定性作用，可以积极为培训提供必要的培训资源和指导，并规定明确的培训目标。只有这样，才能形成“管理者素质提高一管理者支持培训一培训效果优良一员工能力提高一吸引、保留、激励人才一企业竞争力增强”这一良性循环。

2.创建学习型组织文化理念

培训文化是企业文化的重要组成部分，直接影响着培训工作。提倡学习工作化，强化全员学习、终身学习与自主学习的理念，使员工的学习态度从“要我学”到“我要学”转变，营造一种人人学习、共同进步、比学赶超的文化氛围，从政策和机制上引导和鼓励员工自我开发，自学成才，加强终身教育的规划和协调，形成多层次的培训网络。

3.创造良好的培训实施转化环境

加快形成从上到下重视培训、支持培训的良好氛围，要让高层领导熟悉、了解培训工作，从而主动关心培训工作，在各种场合上经常提培训工作；加强培训师队伍建设，继续开展内部培训师的选拔、聘任工作，强化培训师的使用、考核、激励等措施，加大遴选聘请油田内外知名专家、学者力度，吸纳外部智力资源为我所用；加强培训基地建设，整合培训资源，优化调整重点培训基地专业布局，强化基层关键操作岗位实训设施、场地建设；加强培训课件的开发和利用，建立和完善相应案例库，逐步建立“标准统一、内容规范、满足需求”的培训课件体系，进一步促进员工培训的标准化、科学化和规范化[5]。

4.完善培训相关管理机制

一是完善培训动力机制。加大宣传教育的力度和企业本身的吸引力，使员工与企业保持一种相互依存、荣辱与共的共同体意识和为企业积极做贡献的动力；健全完善人才队伍建设的政策制度，营造人人皆可成才的良好氛围，增加学习的动力；深化岗位管理、绩效考核等制度改革，使员工感受竞争压力，变岗位压力为成才动力。

二是完善培训激励约束机制。实行经营管理人员“先培训、后提拔”制度，专业技术人员培训与职称评聘挂钩制度，生产操作服务人员培训与职业技能鉴定和岗位薪酬联系制度，强化对培训的激励与约束作用。

设计部员工培训计划范文第3篇

培训工作是一个系统的工作，每一个培训工作环节都是将人员和企业紧密相连，使培训符合企业的战略发展。这个系统的工作如图1所示，有四个步骤，分别是培训前的准备、培训的实施、培训效果的转换和培训效果评估。

二、D企业培训流程的实施情况

D企业为国有集团企业全资子企业，属于国有性质，中国制造业500强企业。该企业是国有企业的典型代表，重视人力资源管理，有着较为完善的培训流程，但是其也存在不少关于问题，下为其培训的实施情况。

（一）培训需求分析

D企业在培训需求分析工作中，主要采用意见征询法，由各个部门申请培训需求项目，其次培训专员结合历年底对入职5年人员抽样问卷调查和历年新入职人员的培训调查表分析，对各个单位部门申报的培训需求项目进行审核，确定出受训者、培训内容、培训方式方法等。

（二）培训计划的制定

D培训计划的内容、对象确定受到培训需求分析的影响，确定较为主观，课程的设置没有连续性、层次性、系统性；其次采用内部培训为主，培训者主要是D企业内部有经验有能力的技术生产骨干，和临时聘用的技校教师担任；最后D企业的培训主要是在职培训，采用采用师带徒的培训方法，在职培训。

（三）培训组织与实施

D企业在培训组织与实施过程中，培训专员要以邮件和电话两种方式通知受训人员，提前安排培训事项；培训实施中，培训师直奔主题，培训结束之后受训者填写培训效果调查问卷；培训专员根据培训过程编写培训日志。培训计划实施过程中，培训专员协助培训师做好课堂培训，培训考核。（四）培训效果的评估D企业培训效果的评估仅采取对受训人员考试结果进行评估，忽视跟踪与监控。缺乏科学的培训效果评估，D企业的培训结果无法跟考核、晋升以及薪酬挂钩，并且与受训者的职业生涯规划关系密切度不高，受训者培训积极性弱。

三、培训问题分析

（一）公司层面

1、公司领导层对培训工作的认识问题。企业领导层对培训工作的认识问题的原因有两点。一是当前经济不景气，人员的培训，增加企业的经营成本，而且培训投资是具有投资风险的。二是D企业近几年以来都忽视对培训效果的评估，让公司领导层对培训失去信心，不重视人员培训工作。2、培训制度完善，但是培训流程执行力度不大。企业有着较为完善的培训制度和流程，由于受到国企身份的影响和领导层对培训的认识偏差，培训工作成了应付上级考察，忽视将人员培训和工资、晋升相联系，并且缺乏人力培训制度的奖励机制和培训考核。培训专员在培训工作中，培训流程执行困难。3、缺少对员工的培训需求分析。D企业目前对员工的培训需求分析具有主观性，例如培训内容的确定过程，首先培训根据当年的战略目标确定出培训目标，然后将培训目标下达给各个单位及部门，再次各个部门及单位申报其培训内容、培训对象，最后由人力资源部门培训组对申报内容进行审核确定。这样需求分析与企业的战略结合不够紧密，需求分析的主观性，培训具有盲目性，缺乏连续性、针对性、层次性，易增加人力成本。4、培训效果评估和培训跟踪机制不完善。D企业对培训效果评估和培训跟踪机制匮乏，对受训人员的培训效果评估仅仅是让其受训后填写培训效果调查问卷、知识技能考试，没有将培训和绩效成果、投资回报率相结合，此外也没有对受训人员进行跟踪测量，忽视受训人员对培训的认知程度和对培训师的测评。5、培训教师水平有待提高。D企业的培训大部分为外部培训，工作大部分是由D企业内部技术生产骨干担任，或是临时聘用技校教师担任。实践经验丰富的技术生产骨干没有经过专业的培训讲师的训练，并且很多培训都是属于“赶鸭子上架”，导致技术生产骨干不能充分发挥自己的特长。临时聘用的技校教师理论知识培训知识丰富，能够充分把握课堂教学，但是他们往往不了解D企业的内部员工的现状，培训的理论知识不适用于D企业这种生产制造企业，使得影响培训的质量。

（二）员工层面

1、员工对培训的认识不到位。D企业大部分培训为在职培训，使得员工忙于手上工作，还需要兼顾自己的培训。当参与培训工作影响手上工作，领导对培训缺乏热情。加上受训人员对培训内容存在疑惑，认为偏离实际情况，实践性低，使得受训人员积极性降低。D企业的一线生产、设计部门年轻员工偏多。受到D企业历史因素和地理因素影响，这类员工的流动性较大，培训的态度不明确，参加培训的目的就是拿证、拿文凭，方便以后评职称、换工作加薪。2、中层干部对自己“下属员工的教练”的意识不到位。企业的培训除了依靠人力资源部门培训组进行组织安排，还需要强化中层干部的培训意识。D企业的中层干部的这种“下属员工的教练”的意识不够强烈。一方面是因为企业现低迷期，员工不够积极，中层干部面对较为慵懒的企业文化，丧失了奋斗的进取心；另一方面位于生产一线、设计部的年轻员工流动性较大，中层干部对其进行苦心栽培只能是其他单位培养优秀员工。3、员工培训内容形式单一，员工积极性弱。D企业员工培训分析，员工培训设置缺乏连续性、层次性和预见性。在培训过程中，主要以演讲法为主，较少的采用情景模拟的方式，员工培训内容形式的单一，员工积极性弱，阻碍培训教师对受训人员的理解程度的把握。忽视对员工的态度培训，员工只是为了不扣除工资的消极配合。4、未将培训结果与员工晋升、薪酬等挂钩。由于D企业的培训效果评估的机制欠缺，使得培训成了完成任务，应付上级检查。人力资源培训激励制度的缺失，使得培训不能同提高薪酬水平、晋升和个人的职业生涯规划相结合，抑制了D企业受训人员积极性，培训效益差。

四、对D企业的培训建议

（一）公司层面

1、从战略目标上重视员工培训，加大资金投入，领导的支持和认同，对流程工作实施监督控制。企业首先要转变自己的观念，培训不仅是提高员工的专业技术水平的手段，而且是建立学习型组织的重要方式，凝聚团队精神，是企业综合实力的重要体现。其次要加大资金的投入，加强软硬件设施的建立。最后企业的培训，领导应该给予支持和认同，在其职责内发挥对培训流程工作的监督控制。2、科学培训需求分析。企业的培训需求分析在三个层次上进行，战略层次、组织层次、员工个体层次。科学的培训需求必须要求培训专员加强上级领导和下属员工沟通，将组织、岗位和员工有效结合，通过切实的调查研究，制定出具有前瞻性、系统的培训计划。制定培训计划必须注意培训工作离不开企业的发展战略，结合企业的现状和财力，协调企业和员工之间的培训目标，做到天时地利人和。3、建立培训考核评价体系，重视考核后的反馈。D企业在所有培训工作中，培训评估是被忽视的，这样不利于对培训效果的评估和反馈，无法对考量培训的效益。所以D企业应该建立培训考核评价体系，重视培训后的评估工作，并且及时将培训效果评估进行反馈，吸取总结经验教训，为下一轮培训工作做好充分准备。4、建立培训激励机制，做到正向激励和负向激励相结合，调动员工培训积极性。第一，将培训效果评估和升职加薪、评定先进、职称、转正相结合，从根本上扭转受训人员消极培训的心态。第二，真正实现正向激励和负向激励相结合。第三，在培训中重视员工发展，强调公平原则，提高员工的忠诚度。在精神上给予激励，重视员工在D企业的发展规划，公平竞争，促进企业和员工共同成长，提高员工的忠诚度。5、对中层干部进行领导力培训，强化中层干部的“下属员工的教练”意识，对工作绩效高的部门团队进行奖励。D企业应深入建设学习型组织，加强对中层干部的领导能力的培训，发挥中层干部在组织的上传下达的作用，强化其“下属员工的教练”意，注意：第一，应对中层干部做深入的培训需求分析，确定其培训内容、培训对象、培训方法。第二，尽可能摒弃以课堂教学的理论教学，而是以专题讲座法、事件处理法等培训为主。第三，侧重对转变中层干部的态度培训，提高人员的生产效率。第四，强化“下属员工的教练”意识的同时，奖励工作绩效高的部门团队。第五，宣扬以人为本、公平原则的企业文化，让中层干部感受到付出的努力和收获是正比的，培养下属不会失去自己的切身利益。6、采取科学的培训方法和技术，内容和形式丰富合理化。深入改革D企业课堂教学的“填鸭式”，在培训的内容安排上，切实考虑员工的普遍性和特殊性，在培训的实施过程中，采用现代的培训方式，调整一对多的教学方式。在培训方法中，可以采用小组讨论法、角色扮演法，发挥人员的主动性。7、加强企业内部培训师队伍建设。首先完善企业培训制度，建立内部培训师制度。D企业调整目前企业现有的培训师结构，建立培训师的待遇、晋升、福利等相关制度。其次建立学习型组织的企业文化，调动人员积极加入培训师的队伍。最后对新晋培训师进行专业的培训训练，公开对其进行考评。

（二）员工层面

设计部员工培训计划范文第4篇

公司内部招聘和社会招聘是H能源公司主要的招聘渠道。在企业内部进行选拔、竞聘、调动等形式的为内部招聘；社会招聘则是通过猎头公司、网络招聘、校园招聘等形式。一般情况下，内部竞聘和选拔上岗是针对公司的中高层管理人员；专业技术人员和普通员工主要采取社会招聘的形式，但在进行社会招聘之前，公司最先考虑内部招聘，充分利用现有的人力资源，节约公司的招聘成本，使公司内部员工科学合理的流动。

培训工作的开展以公司的总体战略为指向，按照一定的规律分层分类，科学合理的设置培训课程，以内部人力资源部培训人员为主，在个别领域采取聘请外部专家培训的方式。每年末会定期进行培训需求的调查，据此制定下一年度的培训计划和实施方案。随着公司规模的扩大，加大了对高层管理人员和专业技术人员的培训资金和培训力度，同时人力资源部实行了管理培训生计划，满足公司发展过程中人才的需求。

二、H能源公司人力资源招聘和培训管理风险

（一）招聘管理风险

1. 招聘环节过于简单

流程化管理是一种常规的规避风险的有效补救措施，H能源公司人力资源部在招聘过程中，因为外部原因使招聘工作没能严格把关，并未按照正确招聘流程进行招聘，一旦跳过某个招聘标准环节，就很容易发生招聘流程的?L险。H能源公司招聘环节过于简单，没有清晰明了的招聘流程。过去的招聘流程单一枯燥，缺乏创新，并没有对相应的应聘人员进行专业素养和职业道德的测评，更没有对相应的应聘人员进行其个人背景调查，只进行口头简单的循规蹈矩的面试，提出一些只要充分准备即可回答的枯燥的书本问题和一些常规问题，并没有从企业自身的发展、创新和未来以及应聘者的自身素质、处理危机问题的能力、经验等来做出录用的决定，这样的应聘环节未免过于草率和单一，缺乏创新。

2. 招聘渠道单一化

H能源公司仍然沿用比较传统的招聘方式，例如，实行内部招聘，借助人才交流中心和网络招聘，只是在被动地接受简历，没有采取多样的招聘渠道招到合适的人才，公司需要不断注入新鲜的能量，缺乏实习生计划和大学毕业生储备干部等计划，企业的创新能力较差，发展缺乏动力，后备力量不足。

3. 忽视员工背景调查

在越来越严峻的就业形势下，有些求职者为了获得工作，出现简历造假现象。求职者在简历上会不同程度的美化自己的工作经历或教育背景等。H公司对背景审查不严格，造成有些员工没有具备胜任工作的能力反而被公司任用，导致真正有实力的员工没有竞选成功。

（二）培训管理风险

1. 员工培训需求分析薄弱

H能源公司的培训大多是被动的，没有规范的培训需求，没有主动根据公司的发展规划或针对员工的培养目标进行培训。很多企业忽视员工培训需求，无法明确员工是否需要培训，培训后能力是否会提高。公司不进行员工需求分析，不进行相应的人才测评工作，就无法真正的实现高效能的培训，无法使员工的工作水平实现质的提高。

2. 培训师资力量薄弱

在培训管理过程中，培训部门没有针对特定岗位制定明确的培训计划，确定符合特定岗位的专业培训人员，只是通过人力资源部人员进行常规的基础知识的培训，无法真正提高员工技能。而且H能源公司没有认识到专职培训师的重要性，没有自己的一个完善的培训师资队伍。在选拔培训教师时，选拔标准不够严格，对培训教师缺少相应的考核，导致培训教师对于自己已经学到的知识表示满足，不能够及时补充新的知识。

3. 培训内容缺乏系统性

培训内容陈旧，培训教材缺乏创新，培训课程较为死板，培训内容缺乏逻辑性和科学性，培训内容没有根据企业具体的情况作出相应的改变，只是照搬以前的培训，培训课程没有实操性，只重视理论内容的学习而忽视实践能力的提升。

三、H能源公司人力资源招聘和培训风险管理控制方案

（一）人力资源招聘管理风险控制

1. 规范招聘流程

在人员入职方面，提升企业招聘工作的质量是避免人力资源招聘风险的有效举措。对企业来说，招聘工作是企业人力资源管理的基础。良好的招聘结果决定于适宜的招聘方法、合理的招聘流程、有效的招聘计划及清晰的职务要求等。解决招聘工作中存留的诸多问题与危机，首先应该有合理的招聘程序，使公司的招聘流程更加细化和具体。拟定明确的招聘要求，及时的公布招聘信息，使用适宜见效的面试方法，具体包含找寻合理的招聘人，结合准确的评估手段，做好人员背景的调查及录用工作，以程序的改善来规避招聘的风险。

2. 拓宽招聘渠道

企业人员的补充主要有两个渠道：一是外部招聘，二是内部招聘，即通过内部竞选、岗位轮换等特殊形式从公司内部迅速选拔出合适的人员填补岗位空缺。应根据公司的人才需求情况以及招聘成本等因素来考虑，选择合适的招聘渠道。

除此之外，还可尝试拓宽招聘渠道比如：报纸广告、招聘洽谈会、参加同行业的HR交流会、企业内部制定推荐制度、校园招聘等。

3. 重视员工背景调查

了解人才的真实情况，通过背景调查选拔企业真正需要的人才，避免人才招聘不合理而损害企业的经济效益。首先，在法律允许的范围内进行员工背景调查。在流程上，要求被调查人签署一份背景调查的授权信。这个证明文件既做到了对被调查人的尊重又充当了一项具有说服力的证据。其次，确定被调查人的范围。不能仅仅局限于求职者自己提供的证明人，应该采用全方位、立体化的专业背景调查，这样既保证了这个职位背景调查的维度又提高了背景调查的全面性和准确度。对于背景调查的问题要采取结构化调查方法，问题之间要有一定的关联度和逻辑性，深入探究求职者的离职原因、离职前的工作态度等可能影响日后工作的潜在因素，为是否决定录用员工提供有效的参考。

（二）人力资源培训管理风险控制

1. 深入分析员工培训需求

首先进行人员层次分析。根据不同员工的知识背景、兴趣爱好、性格、工作能力、学习能力的不同制定不同的培训内容和培训方法。针对技术层面的员工，应该对其技术的实践能力和实际操作能力进行培训。针对管理层面的员工，应该就其管理知识和个人管理能力进行培训。针对学习能力存在差别的员工，应该采取有针对性的培训，对于学习能力强的员工应该鼓励其进行自我学习和更深入内容的学习，对于学习能力较差的员工，应该增强员工的基本知识和对员工的进步及时肯定和认可。

其次进行任务层次分析。不同岗位有不同的岗位职责，不同岗位需要不同能力的员工来胜任不同的工作，员工是否具有能力需要任务层次分析。任务分析有助于公司设计有效的培训体系。

2. 重视培训师资队伍建设管理

首先，注重原有培训老师能力的提升。适当减少培训教师队伍的工作量，?o他们更多的时间来进行专业能力的提升，对自身的培训能力、技术水平进行全面的提升，培训教师的能力水平提高了，培训的效果自然会得到提升，企业的整体水平也会得到提升。其次，建立激励机制。在公司的发展过程中，仅仅靠培训队伍来提高员工能力是不够的。公司可以通过建立长期的激励机制，一方面促进培训队伍水平的提高，同时也能够挖掘有能力有经验的员工，老员工带动新员工，实现公司内部相互学习的意识，建立长效的激励机制。最后，对培训效果进行考核管理。公司在不断建设培训教师队伍的过程中，不仅要注重教师队伍能力的提升，员工对培训知识的掌握。在培训完成后，人力资源部门和相关主管人员，对员工培训成果进行考核。通过员工的学习成果考察培训教师的培训能力，对于培训效果突出的教师给予一定的精神和物质的奖励。

设计部员工培训计划范文第5篇

关键词：人力资源管理；员工培训现状；员工培训对策

一、员工培训的基本概述

1.员工培训的定义

传统的员工培训是指企业根据自身生产经营和行业特点以及企业未来发展的需要，同时综合考虑员工的培训需求，为提高企业员工的素质和岗位所需要的心态、专业知识、工作技能而进行的各种形式的教育与训练活动。

三维培训理论是从企业的领导者、培训的组织和实施者（培训者）以及员工三个维度进行管理和提升企业的员工培训。员工培训不仅对企业的发展具有推动作用，对员工个人的发展也起到不可忽视的作用。从企业组织的角度来看，员工培训是人力资源管理的一部分，它能充分挖掘和利用企业中的一切人力资源，最终提升员工的工作效率以推动企业的发展。从员工的角度来看，员工培训是通过教育、训练和培养等方式或方法，提升员工在心态、品德修养、知识技能等各方面的综合素质。从培训者的角度看，要按照公司的战略规划和方针做好培训规划，因材施教，不仅是培训的组织者和实施者，还是领导者和员工之间沟通的桥梁。领导者、培训者以及员工三者相互影响、相互制约。没有领导者的认可和鼓励，就会阻碍重重，甚至无法正常开展培训。要做好培训，必须有培训者专业化的培训规划和实施能力。培训效果的达成，也必须要有参训员工的积极配合。只有三者共同发力，才能把员工培训做好。

2.员工培训的类型

（1）按培训实施主体划分：外部培训和内部培训。

（2）按照培训对象划分：新员工培训和管理层培训。

（3）按员工培训开展的时间划分：岗前培训和在岗培训。

（4）按培训开展的地方划分：室内培训和户外培训。

（5）员工培训按培训内容来划分，可分为员工技能培训和员工素质培训。

（6）根据员工工作经验程度划分：初级培训、中级培训和高级培训。

二、A公司员工培训的现状

A公司是专门从事银行卡受理市场建设和提供综合支付服务的机构。公司位于广西南宁市，业务范围覆盖了广西十四个地级市，为商家提供银行卡专业化服务网络，是广西银行卡产业链中的重要组成部分。目前有员工180余人，总经理1人，副总经理3人，共设有综合部等6个部门，综合部主要负责人力资源管理和行政管理工作。公司员工的平均年龄不到28岁，大专以上学历的员工占全体员工90%以上。理人员为9人，占总人数的5%，专业技术人员为7人，占总人数的3.8%，营销人员为167人，占总人数的91.2%。

1.公司的培训组织不完善

目前A公司没有设立人力资源部，也没有相应的培训负责人。人力资源工作主要由一名综合部经理和行政助理负责。综合部经理除了负责人力资源工作外还负责行政管理和财务管理工作，行政助理除了行政工作以外还要负责员工培训、绩效考核、档案管理等工作。而员工培训由网络视频培训和内部培训组成，培训工作主要由一名行政助理做组织工作。

公司没有专门的培训队伍，也没有固定或专业的培训讲师，培训老师一般由各部门经理或工作经验丰富的老员工担当，多以师傅带徒弟的方式进行教学和讲课，但由于部门经理每日工作事务繁多，很难抽出时间给员工进行培训，更没有充分的时间进行备课，授课质量大打折扣。

2.培训对象主要集中于一线员工

从公司年龄结构上看，大部分员工年龄较小，25岁以下的员工超过20%。第一是因公司业务需要大量的人力，加之产品的安装需要专业知识，所以公司一线员工的招聘渠道主要为校园招聘，主要会选择毕业于经济管理等专业的学生。第二公司为节约人工成本，大量吸纳实习生。员工年轻，优势在于可塑性强，学习意愿高，更容易接受和学习新事物，但是员工过于年轻，经验明显不足，需要在短时间内参加大量的专业技术培训。

新员工入职后一般会安排为期一至二个月的培训，培训内容多为公司的概况及经营理念，让新员工公司现状以及在行业中的地位、发展目标、组织机构、各部门的功能和经营业务等。而对中高管理层没有统一的培训，只通过的网络学习平台观看培训视频，但这种学习方式缺乏双向沟通，也没有同事间的互动交流，很难起到提高团队效益和实际操作能力。并且公司的日常事务繁杂，各部门经理几乎没有时间进行完整的系统的学习，很多经理都是在学期快结束了才登录网络学习平台，匆匆看完视频就参加考试，以应付上级领导的检查。

3.培训内容和培训时间不合理

培训内容一般由各部门经理自行组织安排，课程多为各自部门的产品或业务的培训，由部门经理安排授课人员，授课人员自行制作课件进行讲解，课件也没有统一的标准和格式。内容多是专业技能方面的培训，管理与心理素质等其他方面的培训较少。

培训时间安排上，除了每周三上午有集中半个小时的网络视频培训，其他的员工培训都是由各部门经理自行组织安排。如：市场部经理每周抽半天时间组织市场部员工进行经验交流会，时间和场地都不固定，有时部门人员是在下班时间坐在会议室里进行新业务的学习。

三、A公司员工培训的对策及建议

通过以上分析，企业要做好员工培训，是员工和企业都从中得到最大的收益，关键要从企业的领导者、培训组织和实施者（培训者）、参训员工三个维度进行改进。

1.领导者维度――提高领导者对培训的重视度

首先要从领导者的观念改变出发，员工培训不是企业的负担，培训是一项长期投资，它的收益并不能培训结束后马上就能看到。其次领导者要有培训制度上的支出，制定出符合自己企业的员工培训制度，使员工培训的工作有理有据，大家依制度进行培训，而不是拍脑袋式的今天想起要做培训才去做。

首先应重视人力资源管理和培训工作，调整公司的组织结构，把综合部负责管理人力资源、行政和财务的工作划分开，分别成立人力资源部和财务部。其次人力资源部要分别设置专门的培训岗和行政岗，实行专岗专职作业。

（1）人力资源部经理，全面负责人力资源部的运作管理，根据公司长期发展战略及短期经营目标，制定公司人力资源年度规划、年度招聘计划及年度培训计划。建立、健全人力资源体系，全面统筹组织协调各职能各模块的工作，包括招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、员工关系管理、企业文化建设，年度人工费预算及管控。

（2）培训主管，担任专职培训讲师，主导专业知识的授课，根据公司的战略商品课件开展培训，并根据公司要求，开发专业类课件。同时要做好员工培训需求调查以及月度公司培训计划的制定与实施，及完成培训总结。内部讲师队伍的建立及管理，销售及服务明星评选的组织实施。

2.培训者维度――制定培训管理制度，培养公司专业培训师队伍

通过培训者对培训流程的有效管理，才能获得高回报的培训效果，从而提高企业培训活动的投入产出率。

（1）首先培训者要制定培训目标、培训方案、奖励和惩罚方案并组织实施。培训目标要围绕企业战略和经营方针制定。培训方案包含对培训内容和培训方法两方面任务的设计，培训实施是培训的者和参训员工共同实现培训目标的过程。培训评估是决定是否继续对培训进行改进的过程，它可以通过对培训者的反应、培训效果、训后行为和组织目标的实现四个方面，对培训进行评估，从而使培训活动处于一个不断调整提高的动态过程。

（2）做好培训开发规划

培训开发规划是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，它是围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定的，当职位空缺时，培训好的人员就可以迅速补充到新职位上去。

首先对培训科目、培训费用和考试成绩进行登记造册，统计公司的培训资源分配方向、在部门间分配的比例。其次使员工培训同员工的薪酬机制、考核机制、晋升机制、奖惩机制真正结合起来。如新员工参加培训并考试通过后，可以直接转正定级，连续三次培训考试不合格给予相应的处罚等。

（3）营造良好的培训环境

首先要努力营造一个“尊重知识、尊重人才”的环境。其次要定期地举行集体活动，如座谈会，主要目的是交流信息、对付难题、沟通技能、共享知识与心得体验分享。再次要广泛深入的到员工队伍中宣传培训和终身学习的理念。最后要使受训部门深刻认识培训的重要性，为培训大力提供相应的支持，为受训员工提供较为宽松的岗位和时间安排。

3.员工维度――提高参与公司培训的积极性