普通员工个人工作目标
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普通员工个人工作目标范文第1篇
人才是企业核心竞争力的核心,国内各大商业银行目前正在进行的人力资源体制改革是商业银行改革的关键。有鉴于此，本刊记者专访了汇丰银行派驻我行的人力资源管理顾问曾庆生先生，请其就汇丰银行人力资源部门的职能定位和组织架构、员工的职业发展体系、薪酬体系、绩效体系等制度进行了介绍。
曾庆生
拥有美国华盛顿大学机械工程和工业工程的双学士学位，在人力资源管理方面拥有30余年的丰富实践经验。在派驻交行之前，担任汇丰银行（香港及亚太区）的高级人力资源经理，负责薪酬、福利政策的制定工作。
1、在汇丰，人力资源部门本身的职能定位是什么？汇丰的人力资源管理如何帮助实现汇丰的战略目标和体现汇丰的企业文化？
在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。
汇丰亚太区人力资源部门的组织架构：人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说，既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。
汇丰集团2004-2008年的战略计划是“增长管理”（Managing for Growth）。为了实现这个增长目标，汇丰设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。
汇丰认为，这是一项极为重要的任务，汇丰必须在提高人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现长期成功至关重要。
汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。对于优秀的管理培训生的招聘将仍然是汇丰特点的人才管理发展的关键。国际经理项目将仍然是汇丰管理的核心要素之一，对汇丰的国际协调至关重要。汇丰的人才队伍是多样化的，我们需要保证我们所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，我们将避免“平均化”：出色的表现应该得到充分奖励；相反，差强人意的表现应该被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。
2、对于人力资源的划分和配置，汇丰是如何进行的？各类型人才的职位设计、晋升机制和内部流动是怎样的？
汇丰在香港的业务有2000多个职位。我们没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。
一直以来，汇丰所沿用的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级；员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级；普通员工（General Staff）分为从GS/A至GS/M的7个职级。所有的职位都有他们的职级，以提供晋升的框架。在2005年4月1日，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。
每个职位必须有职位描述。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。评估的方式采用Hay咨询公司的方法，有以下三个方面：
首先是职位资历要求。根据每个职位对工作知识（包括专业技术知识、专业技能和资历、学历、工作经验，由A至H分成八级）、管理领域要求（对人员或部门实施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七级）和人际关系（即有效处理客户关系、激励员工的技巧和能力，影响和说服员工达到工作目标的能力和技巧，由1至3分成三级）的不同要求，形成一个评分。多维度的评分体系避免了对某单一要素的不当考量，可以使各种类型的职位得到客观、公正的评价。
第二是职位对解决问题的能力要求，即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。对该能力的度量维度是二维的，即思想的自由度（职位所面对问题的规范性）和思想挑战（所面对问题的复杂性），形成一个权重值。
第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。管理权限的量化分解为履行职责的自由度（即对银行管理层交付的工作任务，无须请示上级，即可自行履行职责的自由度，分为八级）、影响程度（即在职权范围内，职位者的决策对银行整体业绩的贡献度有直接或非直接的影响，分为四级）和重要性（因为职位者所处单位的规模大小，产生的影响度和重要性不一样，分为六级）三个衡量维度。
综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。
原则上，员工可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。
通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。
“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：
①不断的学习
②取悦客户
③责任感
④不断的完善与提高
⑤团队合作精神
⑥沟通。
上述事例中，普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。另外，候选人还必须达到以下要求：
①绩效等级至少达到2-，或者在本级别最近两年中连续获得3+；
②资格\学历达到了部门的标准（如英语水平测试达到了1级或2级等）。
晋升表格需要由经理来完成。
对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。
个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。
另外，通过人才管理计划（见第五个问题）中的评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。
3、汇丰的薪酬制度是怎样的？
2005年，汇丰的薪酬制度发生了重要变化，目的是使雇员的薪酬更贴近市场水平，以及让银行可以吸纳、培养和激励最优秀的雇员。汇丰实行了职级分层制，原来22个不同职级被划分成了8个职级层，每个职级层内的职位有各自的工资幅度。这样的少级宽幅薪酬体制，必须要有完善的、规范的市场薪酬信息作支撑。
在过去的工资结构的设计中，22个不同的职级（行政管理层、员工主管层、普通员工层）对应不同的工资等级。汇丰工资结构的一个重要特点是工资政策指导线。理论上工资政策指导线是指每一工资等级中位值的连线，起薪点和顶点的系数是80%-120%的中位值。从理论上而言，一名完全胜任工作的雇员，其薪酬水平应位于工资等级的中位值。指导线的位置与市场薪酬水平相适应，其位置按公司的薪酬政策决定。工资幅度一般为每一工资等级中位值的80%-120%，其原因是允许员工薪酬在工资幅度内变动，新招募/新晋升的员工有调薪的弹性以及参照市场不同职位的薪酬水平，在工资等级幅度内有调整的弹性。
在新的职级分层制架构中，每个职位的工资幅度都跟着市场薪酬水平进行调节，由此产生的调节比较细微。所以，新的职级层更确切地说只是银行职级的一种划分，而不再是工资等级的划分。
在开发一种新的薪酬结构时，应注意首先必须与公司的人力资源政策相适应；第二，要达到内部公平性和外部竞争性；第三，工资结构的设计要根据职级数目、工资的政策指导线和幅度的原则；第四，要考虑对成本和员工士气的影响等。
在工资水平方面，由部门根据其工资预算、员工的个人工作表现、内部职位工资水平、外部职位以及市场对某一专业职位的薪酬价位等因素制定。如需要，可调节市场津贴，以达到具竞争性的水平。
4、汇丰的绩效考核机制是怎样的？采用怎样的考核方法？绩效考核如何与薪酬挂钩？
对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。
在使用平衡记分卡时，管理层需要回答这些问题：（插图）
我们的愿景和战略目标是什么；
战略目标的推动因素是什么；
我们怎样度量这些因素；
我们怎样通过组织传达这些因素；
我们怎样将这些因素和员工的日常行动结合起来；
平衡记分卡在愿景和战略与推动因素之间建立了以下的联系：
其中，客户是指怎样扩大市场份额占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。内部商业系统和程序是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。学习和成长是指将来怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。财务是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。
各部门根据每个职位的特点，决定以上四项因素的权重，并围绕每项因素制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度指标和成就指标。绩效量度指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘联系于银行的愿景和战略目标与商业部门未来年度的运营计划。这是每一部门和个人的未来目标。成就指标是用于量度每一个绩效量度指标的达标标准。它是一个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致。
对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标（如适用）进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题等从A至L的12项准则，每项准则又细分为若干项内容，评估人按1至5的评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估和对员工事业发展的建议。
员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。
员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门的绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实践凭表现定奖赏的原则。
5、能否介绍汇丰银行的“人才管理计划”？
汇丰的“人才管理计划”是针对中高级行政人员的人才管理。汇丰银行亦用其来挑选管理培训生，同时运用于具潜能的行政人员的职业发展。
由考核业绩、个人发展评估（见问题2）、专业技能、评估工作坊（注：见下段）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级①级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。
评估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六个参与者以及三个高层评估人员组成。评估工作坊采用一种仿真式的个案，运用各种题目来模仿商业及办公室情境，以评估参与者的表现。评估工作坊本身是一个评估程序。
以下六个能力要素将被评估：
1、推动业务的远见和转化策略为行动的能力
2、业务发展的判断力
3、领导才能
4、客户驱动力
5、与内部及外界的配合
6、个人的推动力投入性和自我发展能力。
每一个能力因素包括2-5个评估因素（全部20个评估因素），而每一个评估等级都有定义。人力资源部门主持对每一位参与者的反馈会议。
普通员工个人工作目标范文第2篇
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议；
2.同级同事评议；
3.自我鉴定；
4.下级评议；
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较；
2.需要改善的方面；
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2.对试用优秀者，可推荐提前转正；
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2.该项考核主办为员工主管和人事部；
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2.该项考核须在员工离职前完成；
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据；
2.与员工工资奖金挂钩；
3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
4.决定对员工的奖励与惩罚；
5.决定对员工的解聘。
普通员工个人工作目标范文第3篇
【关键词】事业单位；绩效管理；问题分析；对策建议
一、我国事业单位绩效管理现状
（一）绩效计划阶段
事业单位绩效计划是绩效管理的基础，具体而言就是通过事业单位战略目标的分解制定绩效管理的工作任务，主要包括绩效考核的依据以及绩效考核的主体。
1.绩效考核的依据
事业单位绩效考核计划的确定一般都是年初制定，绩效管理计划制定的依据主要就是政府部门的相关文件、上级单位的精神意见以及本单位具体的工作规范。每一个具体的事业单位都会有结合自身情况指定的绩效考核计划。比如说贵州科技馆就是按照《事业单位工作人员考核暂行规定》以及《贵州省事业单位工作人员考核办法》（2000）作为考核的依据。宁波市宁海县就有专门的事业单位绩效考核网，包含全县各级事业单位的基本信息、政务公开、考核结果、公众评议、考核方案制定意见以及具体的考核系统等内容，其考核依据的主要来源，一方面是宁波市政府的具体考核规定，另一方面就是结合自身事业单位具体要求制定的具体考核方案，取得了良好的效果。
2.绩效考核的主体
事业单位绩效考核的主体应该是包括领导层和职员在内的全体工作人员，而且有关于事业单位绩效考核实际操作办法应该需要有全部主体共同商议制定。但是在具体的操作过程中，我们的考核计划基本都是上级部门领导和本单位领导协商制定的，基层工作人员参与进去的案例很少。通过对于浙江省宁波市事业单位的绩效管理问卷调查的数据来看，非领导层以及考核管理岗位员工参与绩效管理的比例仅仅是受访者的五分之一。由此可见，目前事业单位绩效管理主体存在一定的问题，尤其是没有调动普通员工的积极性，也没有鼓励他们参与到事业单位的绩效管理当中。为了保证今后事业单位绩效管理的有效，需要进一步提升普通员工作为绩效考核主体的意识，并且需要通过有效的制度设计，规范事业单位的绩效管理工作的具体操作。
（二）绩效考核阶段
1.绩效内容及指标
根据我国《事业单位工作人员考核暂定规定》的具体要求，对于事业单位工作人员考核主要包括德、能、勤、绩几个方面。德主要就是指政治觉悟以及思想水平；能指的是业务活动开展能力以及知识水平；勤主要是指工作态度以及工作积极性；绩指工作的成果、业绩收获以及工作质量方面。我们可以从宁波市宁海县出台的《事业单位绩效考核试行办法》当中看到具体的考核内容和指标的创新。
宁海县政府部门规定事业单位绩效考核指标设定分成共性指标和个性指标两个部分。具体而言事业单位绩效考核共性指标主要包括党风廉政的建设评比和验收、单位财务管理、人力资源管理以及机构人员编制等等，这一类共性指标由本单位考核人员结合具体情况进行设计。事业单位绩效考核个性指标包括个人工作业绩考核、个人工作能力考核、社会评价考核以及目标完成情况考核，考核标准制定来自事业单位上级主管部门。
2.绩效考核实施
根据《事业单位工作人员考核暂行规定》，事业单位一般会在年终考核时成立临时的非常设性机构，比如说考核评议委员会或者绩效考核小组，在单位领导的具体指导下开展年度绩效考核工作。绩效考核的具体步骤首先是被考核人员个人总结和自述，其次是主管被考核人领导根据平时表现给被考核人打分，并且写下相应的评语，最后由考核小组或者评议委员会进行审核，并且确定最后的考核成绩和具体的等级。如果被考核人对于考核等级有疑问，可以向考核评议小组或者委员会提出书面的复查申请。
3.绩效考核的结果处理
事业单位绩效考核的处理一般按照工作人员的工作性质进行评定，一般按照工作性质可以分成专业技术类、行政执行类、综合管理类，考核等级一般都是分成三级：优秀、合格和不合格。宁波市宁海县对于事业单位的绩效考核分成上半年和下半年两次考核，考核的结果都会及时在宁海县事业单位绩效考核网上面，并且设立了一个专门的大众评议栏目，由普通群众对于具体事业单位考核的结果进行打分，以便更好地落实群众监督权力的行使，同时也有利于绩效考核结果的及时反馈。宁海县这一举措收到了很好的效果，促进了全县事业单位绩效管理水平的提升。
二、我国事业单位绩效管理存在问题
（一）思想层面存在的问题
我国事业单位大部分工作人员依旧是传统行政官僚体制下的人事管理理念，“以人为本，科学管理”的理念没有贯彻落实。所以在开展绩效管理的时候，没有意识到这种人力资源管理的模式有利于提升员工积极性，大部分的事业单位领导没有对绩效管理有足够的重视，很多都是走走过场，给个别员工发一些奖金就视为是绩效奖励。通过宁波市有关问卷调查的结果来看，大部分员工对于岗位考核的具体内涵和操作办法都不是十分的清楚。大部分员工仅仅是知道绩效考核这一专业术语，但是在自身所在事业单位如何落实没有了解，而且大部分人没有意识到岗位考核与自己的联系到底有多紧密。所以从目前的情况来看，思想层面的问题十分严重，需要引起足够的重视。
（二）岗位设置方面存在的问题
目前事业单位绩效管理更多的是为了完成上级派发的任务，所以对于绩效管理岗位层面的分析和设置工作没有落实，主要包括管理制度不健全以及岗位职责模糊两个方面的问题。
1.岗位设置管理制度不健全
长期而言，事业单位对于岗位设置和分析没有足够的了解，很多情况下都是因人设岗，而不是因事设岗。由于没有行政岗位那么严格的约束性，很多事业单位都会存在“人情岗位”、“特殊关照岗位”，这些岗位设置的存在，也为后面权责模糊、工作效率不高以及管理体制不健全等问题埋下了隐患，从而导致岗位设置的管理制度难以完善，会导致很多岗位存在着高薪低能或者底薪高能的情况。
2.岗位职责界定不清晰
前面提到很多岗位都存在人情成分，因人设岗导致了很多岗位职责难以界定清楚。具体来说，包括工作的权限、工作的职责、工作的环境以及具体工作条件、福利待遇都需要通过岗位说明书的形式落实。
（三）绩效考核层面存在的问题
1.考核标准不够细化
目前大部分事业单位绩效考核标准都是“德能勤绩廉”这样的大类划分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的规定。所以很多事业单位的绩效考核内容过于宽泛，在具体的考核过程中会出现些许漏洞。
2.考核方式落后
大部分事业单位采用的绩效考核评价基本都是评语或者得分，这种方法操作比较简单，但是可信度不高，而且考核结果缺少科学性。大部分都是在年终的考核，要求按照一年的表现进行打分或者写评语，容易受到近因效应的干扰，导致结果缺少准确性。而且大家在自己的自评报告当中会过分夸大自己的工作业绩，而主动忽视自身的问题，这样可能就会导致考核流于形式，形成一个平均主义的局面。
三、改进我国事业单位绩效管理对策
（一）转变思想意识
1，事业单位的管理者需要充分认识到绩效管理的重要作用，并且不断学习和深化对于事业单位绩效管理的理解，将绩效管理作为自身组织发展的重要手段，结合事业单位的具体目标、具体工作内容设计符合自身需求的绩效管理方案。
2，可以效仿宁波市宁海县的方法，构建一个事业单位考核评价网，并且定期将事业单位考核评价的具体内容放在网上让大众监督评议。通过有效的公民参与监督机制，可以进一步促进事业单位全体员工思想意识的转变以及绩效管理水平的快速提高。
（二）制定切实可行的绩效计划
通过前文的问题分析，绩效考核岗位设计存在很大的问题，为了有效解决这一问题，需要制定切实可行的绩效管理计划，主要从被考评者、评价者以及组织三个层面进行设计，以此规范事业单位的岗位设置。
1.岗位设置需要符合科学系统化的要求，减少不合理岗位的设置
首先需要做到因事设岗而不是因人设岗，按照具体的工作要求、工作任务和内容为设置岗位的前提；其次就是按编制设置岗位，在编制限定的范围内设置具体的岗位名称、岗位要求以及岗位数量、职责、权利和义务；最后就是需要做到精简高效，按照最少数量、最大价值的原则，尽可能将性质相关或者关系密切的工作归类进一个岗位，从而达到最少投入、最高回报的目的。
2.进一步完善事业单位的岗位说明书
岗位说明书制定前提是进行岗位的分析，这是一个技术要求很高的工作，需要做好前期的调研和论证，然后是按照岗位分析得到的结论进行岗位说明书的编写。主要是覆盖内容要完善，包括基本岗位信息、工作职责和工作目标，并且在具体的描述栏需要尽可能规范、仔细的对于岗位进行描述，注意语言的规范。
参考文献：
[1]魏小菁.对事业单位绩效考核现状的思考[J].管理学家，2011（9）：171
[2]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题及对策[J].管理论坛，2009（10）：1920
普通员工个人工作目标范文第4篇
形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。
流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
二公司以流程改进为切入点，通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可，形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。
普通员工个人工作目标范文第5篇
理论很完美，但企业如何在绩效管理中实现战略落地，校准员工目标，是许多企业的难题。对此，保乐力加中国贸易公司（以下简称保乐力加[中国]）的绩效管理实践提供了有益的借鉴。
保乐力加（中国）进入中国市场已经超过20年。2011年，保乐力加（中国）成为保乐力加集团旗下仅次于美国分公司的第二大分公司，并在接下来的两年时间里保持着稳定的业绩增长，保守估计公司将在不远的将来取代美国分公司，跃居集团第一。
公司的业绩之所以能在短短一年时间里取得如此大的进步，保乐力加（中国）人力资源总监李鹰女士认为，主要源于公司在2010年引入的绩效管理优化实践。
战略转型与现实挑战
时间退回到2009年，正值金融危机，欧美经济持续低迷，尽管中国市场依然坚挺并保有亚太区最大销售额，但摆在保乐力加（中国）面前的压力清晰而且残酷。一方面，集团总部下达命令要求保证收入与利润同时达到两位数以上的增长。另一方面的压力则来自产品和市场转型：由于原产地减产，公司需要降低中国市场对干邑产品的绝对依赖，同时应对夜店市场因经济景气度而受挫，导致家庭消费日趋上升的现实。为了继续保持并争取最大的市场份额，公司调整业务策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的绩效管理方式。
当时，孔仕覃初任保乐力加中国区董事总经理。刚到任，当年的绩效校准审核会议（Performance Calibration Meeting）就让他感到棘手异常。“那天的会议从早上8点吵到晚上8点，仍然没有达成一致。”孔仕覃回忆道。作为一个西方人，他能够理解民主决策形式对于企业文化的重要意义；而作为公司中国区的最高管理者，他同样意识到这种“众言堂”式的绩效管理方法存在的低效与主观性的短板开始逐步显露，已经不能满足组织成长的需要。
与此同时，作为国内酒类销售的领军者，公司优秀员工在市场上“相当受欢迎”，被挖墙脚的压力一直有增无减。“因为我们有很多和公司共同成长十年以上的金牌销售，甚至十五年、二十年的老员工。”李鹰坦言，“公司绩效审核会议理念非常尖端，可惜机制没有跟上。”无法精准衡量销售和市场人员成功的结果和过程，成为很多核心员工流失的原因之一。
孔仕覃总结，保乐力加（中国）的绩效管理系统存在以下问题：公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。
公司如何重塑绩效管理体系，破解战略调整和现实问题的压力？如何把这些变化和调整有效地向下传导至每一个员工？孔仕覃对此进行了深入思考。
第一，公司战略目标的实现，离不开每一个员工的共同努力。如何让每位员工的工作都能有效地支持公司战略目标？这就要把公司的战略层层分解到个人，使每个人的努力和付出更有针对性、更为有效，工作的方向也与公司整体战略相符合。
第二，建立以绩效为导向的组织文化，创建公平的工作氛围。企业发展的业绩需要明确的标准，个人贡献也要基于事实才能更好地衡量。要对不同团队和个人创造的价值客观评价，激励员工在公平氛围中不断发展。
第三，通过绩效管理的过程让员工了解自身的能力短板与需求，并牵引员工的能力提升，实现个人发展。因此，公司决心从优化现有绩效管理体系入手，通过把组织目标逐级分解，最后转换成员工具体绩效指标，让他们的绩效表现与个人发展与公司战略产生具体联结，进而保证企业的战略转型有效落地。同时，需要进一步强化绩效管理作为公司人力资源部门的基础流程，对于员工的工作目标设定、项目实施、年终考核以及个人能力素质发展所起到的全方位评价作用。
建立战略地图，强化战略传导
企业建立绩效管理体系的根本目的是保证企业战略目标的有效实现，并保持持续、稳定、健康的发展。因而，绩效目标的设定要以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的关键环节纳入绩效目标范畴，才能有效保证战略在企业内自上而下地有效贯彻，并在基层员工层面得到执行。
通过前期的焦点小组访谈和诊断，项目合作方的韬睿惠悦人力资源咨询团队发现，和许多企业一样，之前，保乐力加（中国）战略发展规划更多的是停留在高层管理团队，公司缺乏有效的战略沟通途径。基层管理人员及普通员工无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地出现各种各样的偏差，工作的针对性大大削弱，战略落地也就可能沦为空谈。
“以前的KPI都是自下而上地‘申报’，而我们这次对绩效管理的变革要求是建立一个有效且公平的绩效和奖酬平台，让KPI的设置能够自上而下，让绩效压力层层传导。”中国区人力资源总监李鹰进一步解释道，“这样也会使年终的绩效考核有据可依。”
因此，为了优化保乐力加中国区业务战略的绩效指标体系和绩效管理系统，项目团队从厘清战略目标开始，利用平衡计分卡的理念构建保乐利加中国区的战略地图，以逻辑简洁的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，使抽象的愿景与战略变成具体可执行的关键举措。
项目团队希望公司战略地图的建立主要解决战略的分解和各个完成途径间的逻辑关系，并为绩效的过程化管理打好基础。战略地图的核心内容即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成提升员工企业潜力的企业文化（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率，以更好地满足客户需求（内部运营），使公司把特定价值带给市场，提升客户忠诚度（客户），从而增加公司收入，实现股东价值（财务）。
由于原有的绩效考核体系重团队目标结果达成而轻个人工作目标的设定衡量，项目组在进行绩效指标分解时根据每个功能块的定位和职责要求，找出相关的指标，再按照不同层级的员工各自的角色及其所承担责任进行指标分配，既保证了与战略目标从上到下的一致性，也保证了即使是再小的指标也有了落地的支点。
通过战略地图对于公司战略自上而下逐级分解，可以保证企业的战略意图能够落到实处。保乐力加（中国）新的战略目标逐一落实到不同管理层级和功能单元，对于管理者和员工而言，能感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。
科学评估，兼顾做什么（What）和怎么做（How）
绩效校准审核会议作为保乐力加延续多年的传统，每个财年由各大区负责人、职能部门总监组成的审核管理委员会，为具体到CEO以下两级的人员评定绩效，进行“论功行赏”。其他层级员工的绩效评估也会以审核会议的形式相继开展。
绩效校准会议作为一种比较先进的横向评估机制，能够最大程度上平抑传统绩效评估采用的简单粗暴的强制百分比给员工带来的负面影响，维护企业持续稳定的运营状态。然而，项目负责人韬睿惠悦人才管理咨询中国区总经理王少晖女士指出：“绩效校准大会并非适用于所有企业。实施绩效校准会议，首先意味着企业必须以科学合理的指标体系为基础，同时还要有开放民主的文化做支撑。”保乐力加（中国）有着非常好的文化环境，但因为原有的绩效评估指标设计并不科学，也没有很好地兼顾员工达到绩效目标的结果和过程，所以绩效校准会议往往出现“只以结果论英雄”的局面。
保乐力加（中国）把优化重点放在绩效指标的设计上，在绩效审核会议前端植入更多的科学评价的元素，以使其更好地发挥对于企业绩效管理的效用。
为了避免受传统绩效管理着重于指标和任务分配的影响，而将绩效考核仅仅视为一个结果导向的评估工具的倾向，项目团队遵循平衡性原则和SMART原则，在分解公司战略的基础上对公司的绩效指标体系进行设计。
所谓平衡性原则即指标平衡，是指在设计绩效指标时，要多维度选取指标。指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡、财务与非财务的平衡、结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，又要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。而SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体，可衡量，可以达到，现实，有时间限制。这样就可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，有利于实现绩效考核的公平和公正性。
新的指标体系分为“what”和“how”两个部分，强调结果与过程并重的导向，纠正了过去公司过多注重结果达成的现象。
“what”部分指标就是关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），即企业战略目标分解为可操作的工作目标。这也是公司绩效管理的基础。
而在“how”部分指标的设计上，强化了员工胜任能力和相关行为的评估，纳入了公司胜任能力模型相关内容，形成关键能力指标（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大价值是可以引导员工达成高绩效的行为，从而不仅帮助绩效目标的达成，而且帮助员工能力的提升和职业生涯发展，使绩效管理成为一个“双赢”的管理活动。
在员工的职业生涯发展中，绩效管理作为一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标，提升个人能力素质的生涯历程；另一方面，公司也越来越意识到员工的素质能力培养对于企业发展的重要性，创新精神、企业家精神、团队合作、高效的道德品质等能力要求必须成为新的绩效指标体系中的关键内容。
在构建了绩效评估的双“K”格局后，项目组对两个部分不同种类的指标进行了权重设置，形成了保乐力加（中国）绩效考核指标体系。
总的来说，优化后的绩效指标体系强化了过程管理。首先，定量和定性指标结合，并使得定性指标可衡量。其次，增加胜任力评价指标，将与员工产生高绩效行为相关的评估内容补充传统绩效考核结果单一性的不足，从而实现了员工个人与企业的共同发展。
嵌入沟通，打造绩效管理闭环
绩效管理是一种管理方法，是指导员工和管理者通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。因此，要求员工在绩效计划制定、绩效实现过程以及绩效评估考核各环节的全程参与。
保乐力加（中国）在优化绩效管理系统后，将绩效沟通作为重点工作嵌入绩效管理的全过程，并强化了员工与直线经理在其中的主体作用。
首先，构建了绩效管理过程中的沟通机制。项目团队在绩效管理循环的各个关键节点都嵌入了沟通环节，从而避免因缺少沟通而使员工产生抵触心理，或不认同由管理人员单方面提出来的绩效目标和计划，或不认同主管对自己绩效的考评结果。
其次，在公司内倡导直线经理与员工进行一对一面谈并用机制确保执行。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩来自员工积极配合、双方共同努力的结果。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。直线经理在绩效管理中的责任比如日常沟通、实施监督、及时反馈和辅导等等也被纳入到新的绩效考核的体系中进行评估，从而确保绩效的过程化管理，使绩效考核的最终目的并非秋后算账而是为未来的工作和绩效形成明确的目标指向。
最后，帮助经理主管人员绩效沟通能力的提升。为了保障绩效管理的有效运行，公司有针对性地开展了一系列培训、分组会议，并起草了相关指导文件。在上海总部以及其他区域举行多场覆盖到销售经理层级的培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统：除解释为何要做这样的变革外，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。
保乐力加（中国）的绩效管理分为目标设定、过程监控、评价考核和结果运用四个环节，循环往复有效地打造了绩效管理闭环。
第一个环节，目标设定。每年7月至8月，由人力资源部发出正式的邮件通告给到各功能部门，公司各级管理者与直管下属通过多次一对一面谈进行一年的绩效目标选择和计划设定。（注：保乐利加的财年是每年7月到次年6月）
第二个环节，过程监控。1月公司会进行绩效中期回顾，对员工在过去六个月中的绩效表现和能力长板和短板进行初步回顾，并对于员工KPI部分进行中期评估，评估标准分为四档：杰出的表现、成功的表现、有待提高的表现以及不合格的表现。对于KCI指标，公司考虑到个人成长的过程性，要综合看员工全年的表现，对于这部分指标只进行年终评估，但需要主管在日常进行行为观察并给予反馈。作为一个销售主导的企业，运营决策与整个外部环境的联动性高，公司每年在此时会根据市场环境和竞争对手的变化进行适当的战略项目调整。因此，公司同时给员工留了一个窗口，可以根据公司战略的变化调整个人绩效目标，当然任何调整都必须与各级主管及人力资源部沟通才能确定生效。
第三个环节，评价考核。6月，由人力资源部发出邮件通告全年绩效回顾正式启动。各部门管理者与直管下属进行一对一面谈，听取员工自评并给予员工综合反馈，形成初步评定结果。接下来，通过各部门负责人对同一层级员工的绩效校准大会完成他们对直接下属全年表现的绩效定级。
第四个环节，结果运用。7月，各部门以面谈的形式进行绩效反馈。公司根据最终的绩效考核结果确定员工年终奖励，调整新一年工资基准。8月，人力资源部收集员工的KCI指标的考核结果，以部门为单位进行整理和归纳，寻找公司层面上员工胜任能力的共性短板和发展需求，以此作为公司年度培训分析的基础，为新一年公司培训系统的搭建提供详细的数据参考。同时，每年的绩效和能力评估结果还作为员工晋升的重要依据。
可以说，绩效管理是一个持续循环的过程。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，对于企业运作过程的指导意义远远大于结果本身。
对国企绩效管理的借鉴
早在2009年10月，国务院国资委就下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，强调了绩效管理对于企业运营的重要性，要求各央企全面开展全员绩效管理，并推荐了平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法。
